建设工程监理组织.ppt

第六章 建设工程监理组织,学习目标,掌握建设工程监理组织的概念、原理，承发包的模式和监理委托模式，以及监理组织人员的配备与职责等有关问题。,6.1 组织的基本原理,组织是管理中的一项重要职能。建立精干、高效的项目监理机构并使之正常运行，是实现建设工程监理目标的前提条件。因此，组织的基本原理是监理工程师必备的理论知识。 组织理论的研究分为两个相互联系的分支学科，即组织结构学和组织行为学。组织结构学侧重于组织的静态研究，即组织是什么，其研究目的是建立一种精干、合理、高效的组织结构；组织行为学则侧重组织的动态研究，即组织如何才能够达到其最佳效果，其研究目的是建立良好的组织关系。本节重点介绍组织结构学部分。,6.1.1组织和组织结构,所谓组织，就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。它含有3 层意思： ( l ）目标是组织存在的前提； ( 2 ）没有分工与协作就不是组织； ( 3 ）没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。,（二）组织结构 组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。以下几种提法反映了组织结构的基本内涵： ( l ）确定正式关系与职责的形式； ( 2 ) 向组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式； ( 3 ）协调各个分离活动和任务的方式； ( 4 ）组织中权力、地位和等级关系。,1、组织结构与职权的关系 组织结构与职权形态之间存在着一种直接的相互关系，这是因为组织结构与职位以及职位间关系的确立密切相关，因而组织结构为职权关系提供了一定的格局。组织中的职权指的就是组织中成员间的关系，而不是某一个人的属性。职权的概念是与合法地行使某一职位的权力紧密相关的，而且是以下级服从上级的命令为基础的。,2、组织结构与职责的关系 组织结构与组织中各部门、各成员的职责的分派直接有关。在组织中，只要有职位就有职权，而只要有职权也就有职责。组织结构为职责的分配和确定奠定了基础，而组织的管理则是以机构和人员职责的分派和确定为基础的，利用组织结构可以评价组织各个成员的功绩与过错，从而使组织中的各项活动有效地开展起来。,6.1.2 组织设计,组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，有效的组织设计在提高组织活动效能方面起着重大的作用。组织设计有以下要点： ( 1 ）组织设计是管理者在系统中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程； ( 2 ）该过程既要考虑系统的外部要素，又要考虑系统的内部要素； ( 3 ）组织设计的结果是形成组织结构。,（一）组织构成因素 组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。各因素是密切相关、相互制约的。,1 管理层次,管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间的等级层次的数量。 管理层次可分为三个层次，即决策层、协调层和执行层、操作层。决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针以及实施计划，它必须精干、高效；协调层的任务主要是参谋、咨询职能，其人员应有较高的业务工作能力，执行层的任务是直接调动和组织人力、财力、物力等具体活动内容，其人员应有实干精神并能坚决贯彻管理指令；操作层的任务是从事操作和完成具体任务，其人员应有熟练的作业技能。这三个层次的职能和要求不同，标志着不同的职责和权限，同时也反映出组织机构中的人数变化规律。,2 管理跨度,管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。在组织中，某级管理人员的管理跨度的大小直接取决于这一级管理人员所需要协调的工作量。管理跨度越大，领导者需要协调的工作量越大，管理的难度也越大。因此，为了使组织能够高效地运行，必须确定合理的管理跨度。 管理跨度的大小受很多因素影响，它与管理人员性格、才能、个人精力、授权程度以及被管理者的素质有关。此外，还与职能的难易程度、工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有关。确定适当的管理跨度，需积累经验并在实践中进行必要的调整。,3 管理部门 组织中各部门的合理划分对发挥组织效应是十分重要的。如果部门划分不合理，会造成控制、协调困难，也会造成人浮于事，浪费人力、物力、财力。管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构。,4 管理职能 组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责。,（二）组织设计原则,项目监理机构的组织设计一般需考虑以下几项基本原则： 1、集权与分权统一的原则 2、专业分工与协作统一的原则 3、管理跨度与管理层次统一的原则 4、权责一致的原则 5、才职相称的原则 6 、经济效率原则 7、弹性原则,6.1.3、组织机构活动基本原理,（一）要素有用性原理 一个组织机构中的基本要素有人力、物力、财力、信息、时间等。 运用要素有用性原理，首先应看到人力、物力、财力等要素在组织活动中的有用性，充分发挥各要素的作用，根据各要素作用的大小、主次、好坏进行合理安排、组合和使用，做到人尽其才、财尽其利、物尽其用，尽最大可能提高各要素的有用率。,（二）动态相关性原理 组织机构处在静止状态是相对的，处在运动状态则是绝对的。组织机构内部各要素之间既相互联系，又相互制约；既相互依存，又相互排斥，这种相互作用推动组织活动的进行与发展。这种相互作用的因子，叫做相关因子。充分发挥相关因子的作用，是提高组织管理效应的有效途径。事物在组合过程中，由于相关因子的作用，可以发生质变。,（三）主观能动性原理 人和宇宙中的各种事物，运动是其共有的根本属性，它们都是客观存在的物质，不同的是，人是有生命、有思想，有感情、有创造力的。人会制造工具，并使用工具进行劳动；在劳动中改造世界，同时也改造自己；能继承并在劳动中运用和发展前人的知识。人是生产力中最活跌的因素，组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出来。,（四）规律效应性原理 组织管理者在管理过程中要掌握规律，按规律办事，把注意力放在抓事物内部的、本质的、必然的联系上，以达到预期的目标，取得良好效应。规律与效应的关系非常密切，一个成功的管理者懂得只有努力揭示规律，才有取得效应的可能，而要取得好的效应，就要主动研究规律，坚决按规律办事。,6.2 建设工程组织管理基本模式,一、平行承发包模式 （一）平行承发包模式特点 所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间的关系、各材料设备供应单位之间的关系也是平行的,进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素： ( l ）工程情况。建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。规模大、范围广、专业多的建设工程往往比规模小、范围窄、专业单一的建设工程合同数量要多。建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。例如，对分期建设的2个单项工程，就可以考虑分成2个合同分别发包。,( 2 ）市场情况。首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应。其次，合同任务和内容要对市场具有吸引力。中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争。另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。 ( 3 ）贷款协议要求。对两个以上贷款人的情况，可能贷款人对贷款使用范围、承包人资格等有不同要求，因此，需要在确定合同结构时予以考虑。,（二）平行承发包模式的优缺点,1 优点 ( l ）有利于缩短工期。 ( 2 ）有利于质量控制。 ( 3 ）有利于业主选择承建单位 2 缺点 ( l ）合同数量多，会造成合同管理困难。 ( 2 ）投资控制难度大。,二、设计或施工总分包模式,（一）设计或施工总分包模式特点 所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给1个设计单位或1个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式。,设计或施工总分包模式的优缺点,1 优点 ( l ）有利于建设工程的组织管理。 ( 2 ）有利于投资控制。 ( 3 ）有利于质量控制。 ( 4 ）有利于工期控制 2 缺点 ( 1 ）建设周期较长。 ( 2 ）总包报价可能较高。,三、项目总承包模式,（一）项目总承包模式的特点 所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。,项目总承包模式的优缺点,1 优点 ( l ）合同关系简单，组织协调工作量小。 ( 2 ）缩短建设周期。 ( 3 ）利于投资控制。 2 缺点 ( l ）招标发包工作难度大。 ( 2 ）业主择优选择承包方范围小 ( 3 ）质量控制难度大。,四、项目总承包管理模式,（一）项目总承包管理模式的特点 所谓项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。项目总承包管理与项目总承包的不同之处在于：前者不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计与施工任务全部分包出去，他们专心致力于建设工程管理。后者有自己的设计、施工实体，是设计、施工、材料和设备采购的主要力量。,项目总承包管理模式的优缺点,1 优点 合同关系简单、组织协调比较有利，进度控制也有利。 2 缺点 ( l ）由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题。 ( 2 ）项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此建设工程采用这种承发包模式应持慎重态度。,6.4 建设工程监理委托模式与实施程序,一、建设工程监理委托模式 建设工程监理委托模式的选择与建设工程组织管理模式密切相关，监理委托模式对建设工程的规划、控制、协调起着重要作用。,（一）平行承发包模式条件下的监理委托模式 与建设工程平行承发包模式相适应的监理委托模式有以下2 种主要形式： 1 业主委托1 家监理单位监理 这种监理委托模式是指业主只委托1 家监理单位为其提供监理服务。这种委托模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。监理单位的项目监理机构可以组建多个监理分支机构对各承建单位分别实施监理。在具体的监理过程中，项目总监理工程师应重点做好总体协调工作，加强横向联系，保证建设工程监理工作的有效运行。,2 业主委托多家监理单位监理 这种监理委托模式是指业主委托多家监理单位为其提供监理服务。采用这种委托模式，业主分别委托几家监理单位针对不同的承建单位实施监理。由于业主分别与多个监理单位签订委托监理合同，所以各监理单位之间的相互协作与配合需要业主进行协调。采用这种监理委托模式，监理单位的监理对象相对单一，便于管理。但整个工程的建设监理工作被肢解，各监理单位各负其责，缺少一个对建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。,为了克服上述不足，在某些大、中型项目的监理实践中，业主首先委托一个“总监理工程师单位”总体负责建设工程的总规划和协调控制，再由业主和“总监理工程师单位”共同选择几家监理单位分别承担不同合同段的监理任务。在监理工作中，由“总监理工程师单位”负责协调、管理各监理单位的工作，大大减轻了业主的管理压力，形成如图5 一7 所示的模式。,（二）设计或施工总分包模式条件下的监理委托模式,对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位提供实施阶段全过程的监理服务，也可以分别按照设计阶段和施工阶段分别委托监理单位。前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理进行总体规划协调，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。,（三）项目总承包模式条件下的监理委托模式 在项目总承包模式下，由于业主和总承包单位签订的是总承包合同，业主应委托l 家监理单位提供监理服务（如图5 一10 所示）。在这种模式条件下，监理工作时间跨度大，监理工程师应具备较全面的知识，重点做好合同管理工作。,（四）项目总承包管理模式条件下的监理委托模式 在项目总承包管理模式下，业主应委托l 家监理单位提供监理服务，这样可明确管理责任，便于监理工程师对项目总承包管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。,二、建设工程监理实施程序,（一）确定项目总监理工程师，成立项目监理机构 （二）编制建设工程监理规划 （三）制定各专业监理实施细则 （四）规范化地开展监理工作 （五）参与验收，签署建设工程监理意见 （六）向业主提交建设工程监理档案资料 （七）监理工作总结,三、建设工程监理实施原则,监理单位受业主委托对建设工程实施监理时，应遵守以下基本原则： （一）公正、独立、自主的原则 监理单位受业主委托对建设工程实施监理时，应遵守以下基本原则： （一）公正、独立、自主的原则 （二）权责一致的原则 （三）总监理工程师负责制的原则 （四）严格监理、热情服务的原则 （五）综合效益的原则,6.4 项目监理机构,监理单位与业主签订委托监理合同后，在实施建设工程监理之前，应建立项目监理机构。项目监理机构的组织形式和规模，应根据委托监理合同规定的服务内容、服务期限、工程类别、规模、技术复杂程度、工程环境等因素确定。,一、建立项目监理机构的步骤,监理单位在组建项目监理机构时，一般按以下步骤进行： （一）确定项目监理机构目标 （二）确定监理工作内容 根据监理目标和委托监理合同中规定的监理任务，明确列出监理工作内容，并进行分类归并及组合。监理工作的归并及组合应便于监理目标控制，并综合考虑监理工程的组织管理模式、工程结构特点、合同工期要求、工程复杂程度、工程管理及技术特点；还应考虑监理单位自身组织管理水平、监理人员数量、技术业务特点等。,（三）项目监理机构的组织结构设计,1 选择组织结构形式 2 确定管理层次和管理跨度 2 确定管理层次和管理跨度 ( l ）决策层。 ( 2 ）中间控制层（协调层和执行层）。 ( 3 ）作业层（操作层）。,3 划分项目监理机构部门 项目监理机构中合理划分各职能部门，应依据监理机构目标、监理机构可利用的人力和物力资源以及合同结构情况，将投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、组织协调等监理工作内容按不同的职能活动或按子项分解形成相应的职能管理部门或子项目管理部门。,4 制定岗位职责和考核标准 岗位职务及职责的确定，要有明确的目的性，不可因人设事。根据责权一致的原则，应进行适当的授权，以承担相应的职责；并应确定考核标准，对监理人员的工作进行定期考核，包括考核内容、考核标准及考核时间。,5 安排监理人员 根据监理工作的任务，确定监理人员的合理分工，包括专业监理工程师和监理员，必要时可配备总监理工程师代表。监理人员的安排除应考虑个人素质外，还应考虑人员总体构成的合理性与协调性,二、项目监理机构的组织形式,项目监理机构的组织形式是指项目监理机构具体采用的管理组织结构，常用的项目监理机构组织形式有以下几种： （一）直线制监理组织形式 这种组织形式的特点是项目监理机构中任何一个下级只接受惟一上级的命令。各级部门主管人员对所属部门的问题负责，项目监理机构中不再另设投资控制、进度控制、质量控制及合同管理等职能部门。 这种组织形式适用于能划分为若干相对独立的子项目的大、中型建设工程,（二）职能制监理组织形式 职能制监理组织形式是把管理部门和人员分为两类：一类是以子项目监理为对象的直线指挥部门和人员；另一类是以投资控制、进度控制、质量控制及合同管理为对象的职能部门和人员。监理机构内的职能部门按总监理工程师授予的权力和监理职责有权对指挥部门发布指令。,这种组织形式的主要优点是加强了项目监理目标控制的职能化分工，能够发挥职能机构的专业管理作用，提高管理效率，减轻总监理工程师负担。但由于直线指挥部门人员受职能部门多头指令，如果这些指令相互矛盾，将使直线指挥部门人员在监理工作中无所适从。,（三）直线职能制监理组织形式 直线职能制监理组织形式是吸收了直线制监理组织形式和职能制监理组织形式的优点而形成的一种组织形式。直线指挥部门拥有对下级实行指挥和发布命令的权力，并对该部门的工作全面负责；职能部门是直线指挥人员的参谋，他们只能对指挥部门进行业务指导，而不能对指挥部门直接进行指挥和发布命令。,这种形式保持了直线制组织实行直线领导、统一指挥、职责清楚的优点，另一方面又保持了职能制组织目标管理专业化的优点；其缺点是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。,（四）矩阵制监理组织形式 矩阵制监理组织形式是由纵横两套管理系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统。这种组织形式的纵、横两套管理系统在监理工作中是相互融合关系。图中虚线所绘的交叉点上，表示了两者协同以共同解决问题。如子项目1 的质量验收是由子项目1 监理组和质量控制组共同进行的。这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，把上下左右集权与分权实行最优的结合，有利于解决复杂难题，有利于监理人员业务能力的培养。缺点是纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。,三、项目监理机构的人员配备及职责分工,（一）项目监理机构的人员配备 项目监理机构中配备监理人员的数量和专业应根据监理的任务范围、内容、期限以及工程的类别、规模、技术复杂程度、工程环境等因素综合考虑，并应符合委托监理合同中对监理深度和密度的要求，能体现项目监理机构的整体素质，满足监理目标控制的要求。,1 项目监理机构的人员结构 项目监理机构应具有合理的人员结构，包括以下两方面的内容： ( l ）合理的专业结构。即项目监理机构应由与监理工程的性质（是民用项目或是专业性强的生产项目）及业主对工程监理的要求（是全过程监理或是某一阶段如设计或施工阶段的监理，是投资、质量、进度的多目标控制或是某一目标的控制）相适应的各专业人员组成，也就是各专业人员要配套。,( 2 ）合理的技术职务、职称结构。为了提高管理效率和经济性，项目监理机构的监理人员应根据建设工程的特点和建设工程监理工作的需要确定其技术职称、职务结构。合理的技术职称结构表现在高级职称、中级职称和初级职称有与监理工作要求相称的比例。一般来说，决策阶段、设计阶段的监理，具有高级职称及中级职称的人员在整个监理人员构成中应占绝大多数。施工阶段的监理，可有较多的初级职称人员从事实际操作，如旁站、填记日志、现场检查、计量等。这里说的初级职称指助理工程师、助理经济师、技术员、经济员，还可包括具有相应能力的实践经验丰富的工人（应能看懂图纸、正确填报有关原始凭证）。,2 项目监理机构监理人员数量的确定 ( l ）影响项目监理机构人员数量的主要因素 l ）工程建设强度。 2 ）建设工程复杂程度。 3 ）监理单位的业务水平。 4 ）项目监理机构的组织结构和任务职能分工。,( 2 ）项目监理机构人员数量的确定方法 项目监理机构人员数量的确定方法可按如下步骤进行： 1 、项目监理机构人员需要量定额。根据监理工程师的监理工作内容和工程复杂程度等级，测定、编制项目监理机构监理人员需要量定额.,2 、确定工程建设强度。 3、 确定工程复杂程度。 4 、根据工程复杂程度和工程建设强度套用监理人员需要量定额。 5 ）根据实际情况确定监理人员数量。,（二）项目监理机构各类人员的基本职责,1 总监理工程师职责 ( l ）确定项目监理机构人员的分工和岗位职责； ( 2 ）主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作； ( 3 ）审查分包单位的资质，并提出审查意见； ( 4 ）检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作； ( 5 ）主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令；,( 6 ）审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；( 7 ）审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算； ( 8 ）审查和处理工程变更； ( 9 ）主持或参与工程质量事故的调查； ( 10）调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期； ( 11 ）组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；,12 ）审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收； ( 13 ）主持整理工程项目的监理资料。,总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表： ( l ）主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则； ( 2 ）签发工程开工复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单； ( 3 ）审核签认竣工结算； ( 4 ）调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔； ( 5 ）根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员。,2 总监理工程师代表职责 ( l ）负责总监理工程师指定或交办的监理工作； ( 2 ）按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责和权力。,3 专业监理工程师职责 ( 1 ）负责编制本专业的监理实施细则； ( 2 ）负责本专业监理工作的具体实施； ( 3 ）组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议； ( 4 ）审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告； ( 5 ）负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收；,( 6 ）定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示； ( 7 ）根据本专业监理工作实施情况做好监理日记； ( 8 ）负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报； ( 9 ）核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认； ( 10 ）负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。,4 监理员职责 ( l ）在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作； ( 2 ）检查承包单位投人工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录； ( 3 ）复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证； ( 4 ）按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录； ( 5 ）担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告； ( 6 ）做好监理日记和有关的监理记录。,6.5 建设工程监理的组织协调,建设工程监理目标的实现，需要监理工程师扎实的专亚知识和对监理程序的有效执行，此外，还要求监理工程师有较强的组织协调能力。通过组织协调，使影响监理目标实现的各方主体有机配合，使监理工作实施和运行过程顺利。,一、建设工程监理组织协调概述,（一）组织协调的概念 协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量，使各方配合得适当，其目的是促使各方协同一致，以实现预定目标。协调工作应贯穿于整个建设工程实施及其管理过程中。 建设工程系统就是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统。用系统方法分析，建设工程的协调一般有三大类：一是“人员人员界面”；二是“系统系统界面”; 三是“系统尹环境界面”。,（二）组织协调的范围和层次 从系统方法的角度看，项目监理机构协调的范围分为系统内部的协调和系统外部的协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调。近外层和远外层的主要区别是， 建设工程与近外层关联单位一般有合同关系，与远外层关联单位一般没有合同关系。,二、项目监理机构组织协调的工作内容,（一）项目监理机构内部的协调 1 项目监理机构内部人际关系的协调 ( l ）在人员安排上要量才录用。 ( 2 ）在工作委任上要职责分明。 ( 3 ）在成绩评价上要实事求是。 ( 4 ）在矛盾调解上要恰到好处。,2 项目监理机构内部组织关系的协调 项目监理机构是由若干部门（专业组）组成的工作体系。每个专业组都有自己的目标和任务。如果每个子系统都从建设工程的整体利益出发，理解和履行自己的职责，则整个系统就会处于有序的良性状态，否则，整个系统便处于无序的紊乱状态，导致功能失调，效率下降。,( l ）在目标分解的基础上设置组织机构，根据工程对象及委托监理合同所规定的工作内容，设置配套的管理部门。 ( 2 ）明确规定每个部门的目标、职责和权限，最好以规章制度的形式作出明文规定。 ( 3 ）事先约定各个部门在工作中的相互关系。在工程建设中许多工作是由多个部门共同完成的，其中有主办、牵头和协作、配合之分，事先约定，才不至于出现误事、脱节等贻误工作的现象。 ( 4 ）建立信息沟通制度，如采用工作例会、业务碰头会、发会议纪要、工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息，这样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。 ( 5 ）及时消除工作中的矛盾或冲突。,3 项目监理机构内部需求关系的协调,建设工程监理实施中有人员需求、试验设备需求、材料需求等，而资源是有限的，因此，内部需求平衡至关重要。需求关系的协调可从以下环节进行： ( l ）对监理设备、材料的平衡。 ( 2 ）对监理人员的平衡。,（二）与业主的协调,我国长期的计划经济体制使得业主合同意识差、随意性大，主要体现在：一是沿袭计划经济时期的基建管理模式，搞“大业主，小监理”，在一个建设工程上，业主的管理人员要比监理人员多或管理层次多，对监理工作干涉多，并插手监理人员应做的具体工作；二是不把合同中规定的权力交给监理单位，致使监理工程师有职无权，发挥不了作用；三是科学管理意识差，在建设工程目标确定上压工期、压造价，在建设工程实施过程中变更多或时效不按要求，给监理工作的质量、进度、投资控制带来困难。因此，与业主的协调是监理工作的重点和难点。,1 ，监理工程师首先要理解建设工程总目标、理解业主的意图。 2 ，利用工作之便做好监理宣传工作，增进业主对监理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解；主动帮助业主处理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。 3 尊重业主，让业主一起投人建设工程全过程。,（三）与承包商的协调,监理工程师对质量、进度和投资的控制都是通过承包商的工作来实现的，所以做好与承包商的协调工作是监理工程师组织协调工作的重要内容。 1 坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度 2 协调不仅是方法、技术间题，更多的是语言艺术、感情交流和用权适度问题有时尽管协调意见是正确的，但由于方式或表达不妥，反而会激化矛盾。而高超的协调能力则往往能起到事半功倍的效果，令各方面都满意。,3 施工阶段的协调工作内容 施工阶段协调工作的主要内容如下： ( l ）与承包商项目经理关系的协调。 ( 2 ）进度问题的协调 ( 3 ）质量问题的协调。 ( 4 ）对承包商违约行为的处理。 ( 5 ）合同争议的协调。 ( 6 ）对分包单位的管理。 ( 7 ）处理好人际关系。,（四）与设计单位的协调,监理单位必须协调与设计单位的工作，以加快工程进度，确保质量，降低消耗。 ( l ）真诚尊重设计单位的意见，在设计单位向承包商介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等时，注意标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题，并将其解决在施工之前；施工阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收、竣工验收等工作，约请设计代表参加；若发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见，等等。,( 2 ）施工中发现设计问题，应及时按工作程序向设计单位提出，以免造成大的直接损失；若监理单位掌握比原设计更先进的新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备时，可主动与设计单位沟通。为使设计单位有修改设计的余地而不影响施工进度，协调各方达成协议，约定一个期限，争取设计单位、承包商的理解和配合。 ( 3 ）注意信息传递的及时性和程序性。监理工作联系单、工程变更单传递，要按规定的程序进行传递。,（五）与政府部门及其他单位的协调,一个建设工程的开展还存在政府部门及其他单位的影响，如政府部门、金融组织、社会团体、新闻媒介等，它们对建设工程起着一定的控制、监督、支持、帮助作用，这些关系若协调不好，建设工程实施也可能严重受阻。,1 与政府部门的协调 ( l ）工程质量监督站是由政府授权的工程质量监督的实施机构，对委托监理的工程，质量监督站主要是核查勘察设计单位、施工单位和监理单位的资质，监督这些单位的质量行为和工程质量。监理单位在进行工程质量控制和质量问题处理时，要做好与工程质量监督站的交流和协调。,( 2 ）重大质量、安全事故，在承包商采取急救、补救措施的同时，应敦促承包商立即向政府有关部门报告情况，接受检查和处理。 ( 3 ）建设工程合同应送公证机关公证，并报政府建设管理部门备案；协助业主的征地、拆迁、移民等工作要争取政府有关部门支持和协作；现场消防设施的配置，宜请消防部门检查认可；要敦促承包商在施工中注意防止环境污染，坚持做到文明施工。,2 协调与社会团体的关系 一些大中型建设工程建成后，不仅会给业主带来效益，还会给该地区的经济发展带来好处，同时给当地人民生活带来方便，因此必然会引起社会各界关注。业主和监理单位应把握机会，争取社会各界对建设工程的关心和支持。这是一种争取良好社会环境的协调。 对本部分的协调工作，从组织协调的范围看是属于远外层的管理。根据目前的工程监理实践，对远外层关系的协调，应由业主主持，监理单位主要是协调近外层关系。如业主将部分或全部远外层关系协调工作委托监理单位承担，则应在委托监理合同专用条件中明确委托的工作和相应的报酬。,三、建设工程监理组织协调的方法监理工程师组织协调可采用如下方法： （一）会议协调法 会议协调法是建设工程监理中最常用的一种协调方法，实践中常用的会议协调法包括第一次工地会议、监理例会、专业性监理会议等。 1 第一次工地会议 第一次工地会议是建设工程尚未全面展开前，履约各方相互认识、确定联络方式的会议，也是检查开工前各项准备工作是否就绪并明确监理程序的会议。第一次工地会议应在项目总监理工程师下达开工令之前举行，会议由建设单位主持召开，监理单位、总承包单位的授权代表参加，也可邀请分包单位参加，必要时邀请有关设计单位人员参加。,2 监理例会 ( 1 ）监理例会是由总监理工程师主持，按一定程序召开的，研究施工中出现的计划、进度、质量及工程款支付等问题的工地会议。 ( 2 ）监理例会应当定期召开，宜每周召开一次。 ( 3 ）参加人包括：项目总监理工程师（也可为总监理工程师代表）、其他有关监理人员、承包商项目经理、承包单位其他有关人员。需要时，还可邀请其他有关单位代表参加。,( 4 ）会议的主要议题如下：l ）对上次会议存在问题的解决和纪要的执行情况进行检查；2 ）工程进展情况；3 ）对下月（或下周）的进度预测及其落实措施；4 ）施工质量、加工订货、材料的质量与供应情况；5 ）质量改进措施；6 ）有关技术问题；7 ）索赔及工程款支付情况；8 ）需要协调的有关事宜。,( 5 ）会议纪要 会议纪要由项目监理机构起草，经与会各方代表会签，然后分发给有关单位。会议纪要内容如下： l ）会议地点及时间； 2 ）出席者姓名、职务及他们代表的单位； 3 ）会议中发言者的姓名及所发表的主要内容； 4 ）决定事项； 5 ）诸事项分别由何人何时执行。,3 专业性监理会议 除定期召开工地监理例会以外，还应根据需要组织召开一些专业性协调会议，例如加工订货会、业主直接分包的工程内容承包单位与总包单位之间的协调会、专业性较强的分包单位进场协调会等，均由监理工程师主持会议。,（二）交谈协调法 在实践中，并不是所有问题都需要开会来解决，有时可采用“交谈”这一方法。交谈包括面对面的交谈和电话交谈两种形式。 无论是内部协调还是外部协调，这种方法使用频率都是相当高的。其作用在于： ( 1 ）保持信息畅通。 ( 2 ）寻求协作和帮助。,（三）书面协调法 当会议或者交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，就会用到书面协调的方法。书面协调方法的特点是具有合同效力，一般常用于以下几方面： ( l ）不需双方直接交流的书面报告、报表、指令和通知等。 ( 2 ）需要以书面形式向各方提供详细信息和情况通报的报告、信函和备忘录等。 ( 3 ）事后对会议记录、交谈内容或口头指令的书面确认。,（四）访问协调法 访问法主要用于外部协调中，有走访和邀访两种形式。走访是指监理工程师在建设工程施工前或施工过程中，对与工程施工有关的各政府部门、公共事业机构、新闻媒介或工程毗邻单位等进行访问，向他们解释工程的情况，了解他们的意见。邀访是指监理工程师邀请上述各单位（包括业主）代表到施工现场对工程进行指导性巡视，了解现场工作。因为在多数情况下，这些有关方面并不了解工程，不清楚现场的实际情况，如果进行一些不恰当的干预，会对工程产生不利影响。这个时候，采用访问法可能是一个相当有效的协调方法。,（五）情况介绍法 情况介绍法通常是与其他协调方法紧密结合在一起的，它可能是在一次会议前，或是一次交谈前，或是一次走访或邀访前向对方进行的情况介绍。形式上主要是口头的，有时也伴有书面的。介绍往往作为其他协调的引导，目的是使别人首先了解情况。因此，监理工程师应重视任何场合下的每一次介绍，要使别人能够理解你介绍的内容、问题和困难、你想得到的协助等。,