《企业战略管理》PPT课件.ppt

企业战略管理,创造优秀公司的因素有两个： 1、超群的战略制定能力和企业家精神； 2、对选定战略的成功实施和执行。 哈佛经典： 能够战胜竞争对手的公司有两个共同特点： 高级经理人员有长远的战略眼光；高层管理班子具有长期的稳定性。,企业的环境分析,分析是战略思维的一个关键起始点。 对企业要制定和实施的战略所作的判断必须直接来自于对企业外部环境和内部形势的实事求是分析。其中有两个最重要的方面： 1、行业及竞争环境； 2、企业的竞争能力、资源内部优势和劣势以及市场地位。,分析的目的： 如果对企业的宏观环境及微观环境中的战略因素没有敏锐的洞察，企业管理者所制定的战略计划就不能很好的适应企业的形式，就可能没有希望建立企业的竞争优势，就有可能提高不了企业的经营业绩。,外部环境分析,企业外部环境分析可分为企业宏观环境分析和企业微观环境（即行业环境）分析两部分。 一、企业宏观环境分析,企业外部环境分析,企业宏观环境因素分析PEST分析 1、政治法律环境因素分析（Political); 2、经济环境因素分析（Economic)； 3、社会文化环境因素分析（Social 卓越的产品质量或者独特的属性。市场营销方面所作的努力是直接面向那些对质量敏感和,二流企业的战略,以性能为导向的购买者。 4、满意跟随着战略 5、通过购并达到成长的战略 6、特异形象战略,弱小业务的战略,竞争地位薄弱的企业所面临的战略选择有:采取“火药味”一般的进攻性行动来改善企业的地位，防御企业现有的地位，被另一家企业并购，实施收割战略。,宝马汽车标志的含义,宝马标志中间的蓝白相间图案，代表蓝天，白云和旋转不停的螺旋浆，喻示宝马公司渊源悠久的历史，象征该公司过去在航空发动机技术方面的领先地位，又象征公司一贯宗旨和目标：在广阔的时空中，以先进的精湛技术、最新的观念，满足顾客的最大愿望，反映了公司蓬勃向上的气势和日新月异的新面貌。,多元化经营战略,战略是一种审慎地寻求一个行动计划的过程，这个计划将会发展一个公司的竞争优势并能对之进行复合。 布鲁斯D.亨德森 一个母公司和其他公司之间的匹配关系是一把双刃剑：好的匹配关系可以创造价值，坏的则会破坏价值。 安德鲁坎贝尔、迈克尔古尔德和马库斯亚历山大,多元化经营战略,何时进行多元化经营 通常，一家年轻公司的战略重点是： 使业务不断增长增加销售额； 扩大市场占有率 培植一个忠诚的顾客群； 将利润进行再投资，并借入新的资金以扩大设施，增加资源； 在条件允许的前提下，尽快地培植竞争能力；,多元化经营战略,根据客户的需求将价格、质量、服务和促销更加紧密地组合在一起； 一旦实际可行就拓宽产品种类以满足顾客变化的需求 捕捉在相关的试用期要求方面的销售机会。 下一步就要寻求在地理范围上扩张的机会。 扩张过程的自然顺序是从当地市场到地区性市场、进而到国内市场和国际市场。,多元化经营战略,使多元化富有吸引力的条件 何时进行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于公司在其他市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会。 直到一个公司在其主要业务中不再有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。 仅集中于一项业务有着重要的组织、管理和战略优势。,多元化经营战略,为什么快速进入多元化不是必要的一个好战略？ 一家单一经营的公司越成功，就越能成功地利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。 集中于一项单一经营的风险。,多元化经营战略,多元化经营的根本原因营建股东价值 要创建股东价值，一个多元化经营公司必须进入在共同的管理下比作单一公司进行管理能够运作更好的业务 “1+1” 2是对协同概念最通俗的解释。 协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。,多元化经营战略,判断一个多元化经营决策的三种检验 1、吸引力检验 2、进入成本检验 3、状况改善检验,多元化经营战略,以下六种与多元化经营相关的战略，我们可以更好地理解公司经理们在创建和管理一个多元业务集团时所面临的战略形势： 1、进入新领域的战略并购、新建、合资； 2、相关多元化战略；,多元化经营战略,3、不相关多元化战略； 4、剥离和清算战略； 5、公司转变、紧缩和重组战略； 6、跨国多元化战略。 前三种是进入多元化经营的三种方式，后三种是加强已经实行多元化经营的公司的地位和业绩的战略。,多元化经营战略,进入新领域的战略 1、并购一个已经存在的公司 它是一条进入目标市场的捷径； 提供了跨越进入壁垒的有效方法（壁垒包括获得技术方面的经验、建立与供应商的联系、达到足够大的规模以抗衡对手的效率和单位成本、不得不在导入广告和促销方面开支以获得市场青睐和品牌承认、保证有足够的经销量。）；,多元化经营战略,进入新领域的战略 通过并购进入有吸引力行业的最大障碍之一是很难发现一个价格可以满足进入成本检验的合适公司。 一个想进行并购的公司所面临的两难境地是：是为一家成功的公司支付高价，还是通过讨价还价购买一家境遇不佳的公司。,多元化经营战略,进入新领域的战略 2、内部创业 通常，组建一个新公司进入一个新的行业在以下情况时 更有吸引力： （1）有做够的时间开始从事一项经营， （2）行业中原有的公司对新进入者打开市场的努力反应迟缓或缺乏效率， （3）内部创业比购并进入成本更低时，,多元化经营战略,进入新领域的战略 （4）公司已拥有大部分或全部进行有效竞争所需要的技术， （5）增加新的生产能力不会给该行业的供需平衡带来负面影响。 （6）目标行业存在很多相对较小的公司，因此新建公司可以避免不得不与大规模的更有力的对手进行直接对抗。,多元化经营战略,进入新领域的战略 3、合资 相比较三种情形合资是进入一种新经营的有用的方式。 第一，对于一个组织单独运作时不经济或有风险的经营，合资是一种较好的方式； 第二，当通过集合两个或更多个组织的资源和能力能够为一个组织带来更多的资源和竞争性,多元化经营战略,进入新领域的战略 资产，使之成为一名强有力的市场竞争者，合资是有意义的。 第三，与外国合伙人合资有时是克服进口份额、关税、国家政治利益和文化羁绊的唯一的或最好的方式。 案例：联想与跨国公司巨头的携手合作 1、与西门子联合开发手持设备,多元化经营战略,进入新领域的战略 2、与微软等建立“手持同盟” 3、建立“联想国半”“联合实验室”,多元化经营战略,相关多元化战略 一、涵义 “战略匹配关系” 二、为什么相关多元化战略是一种有吸引力的战略 是将战略匹配关系转变为竞争优势的机会。,多元化经营战略,相关多元化战略 机会包括： （1）将专有技能，生产能力或技术由一种经营转移到另一种中； （2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本； （3）在新的经营业务中借用公司的品牌的信誉；,多元化经营战略,相关多元化战略 机会包括： （4）以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 一家多元化经营公司业务之间的相关性越大，技术转移和合并价值链活动以降低成本的机会和协作创造新的资源力量,多元化经营战略,相关多元化战略 和生产能力的机会，以及使用共同品牌名称的机会就越大，同时创立竞争优势的窗口也就越大。 通过寻求价值链配对点并获取战略匹配利益，以达到多元化经营的协同效应，可以满足营建股东价值的状况改善检验。,多元化经营战略,相关多元化战略 相关多元化最通常的一些方式是： （1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。 （2）将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种。 （3）将组织的品牌名称和在顾客中建立起来的信誉转移到一种新的产品和服务。,多元化经营战略,相关多元化战略 （4）购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务。 由以上案例可以看出，相关业务间的战略匹配关系可以提供以下的竞争优势潜力; 1、更低的成本。,多元化经营战略,相关多元化战略 2、关键技能、专有技术或管理秘诀由一种专业有效地转移到另一种专业。 3、分享共同品牌的能力。 4、加强资源能力和竞争能力。,多元化经营战略,相关多元化战略 战略匹配关系可以发生在整个价值链上，但多数是发生于下面四点中的某一点： （1）技术匹配 （2）运作匹配,多元化经营战略,相关多元化战略 （3）与销售和顾客相关的匹配 （4）管理匹配,多元化经营战略,相关多元化战略 战略匹配、范围经济性和竞争优势 相关的多元化战略在几个角度很有吸引力，它使一家公司在其业务活动中保持一定程度的统一性，获得由于技术转移、更低成本、共同使用品牌的名称和更强的竞争能力所带来的利益，并可以将投资风险分散于更宽广的业务基础上。,多元化经营战略,相关多元化战略 战略匹配、范围经济性和竞争优势 范围经济当两种或更多的经营业务在集中管理下运作比作为独立的业务进行运作花费更少时就存在范围的经济性。 经济性来源于分享资源、合并业务价值链活动的某些部分以及共享品牌的名称而带来的节约成本的机会。,多元化经营战略,相关多元化战略 战略匹配、范围经济性和竞争优势 因此，范围经济性产生于通过在同一个公司的大伞下经营两种或更多的业务而使成本降低的能力；成本降低的机会则源于业务价值链上任何位置间的内部联系。 案例：本田的竞争优势,多元化经营战略,相关多元化战略 获取战略匹配关系的利益 拥有秘诀能够比对手更快的速度和更低的成本扩张其战略性资产的公司可以获得持续的竞争优势。 秘诀就是能够更好地探求其相关业务间的联系，经过一段时间后就转变成一种,多元化经营战略,相关多元化战略 能力，这种能力能够加速创建有价值的新的核心能力。,多元化经营战略,不相关多元化战略 不相关多元化战略涉及多元化进入有着确定和吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战略匹配关系则是第二位的。 不相关多元化的基本前提是： 任何可以购并的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都是多元化进入领域的很好选择。,多元化经营战略,不相关多元化战略 案例：百事可乐的主业回归,多元化经营战略,不相关多元化战略 不相关多元化的正面和反面作用 1、不相关多元化在以下几个财务角度富有吸引力： （1）经营风险在一系列不同的行业得到分散。 （2）通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用。,多元化经营战略,不相关多元化战略 （3）公司的获利能力可以更加稳定。 （4）当公司的经理们能非常聪明的发现具有利润上升潜力的公司时，股东财富就能增加。 不相关多元化的两个最大缺点是难以很好的管理多种不同业务和无法获得战略匹配关系带来的竞争优势的额外源泉。,多元化经营战略,不相关多元化战略 2、不相关多元化的负面作用 （1）不相关多元化战略的致命弱点是它要求公司的管理人员要充分考虑到在不同行业中完全不同的经营特点和经营环境，以做出合理的决策。 （2）由于没有战略匹配关系带来的竞争优势潜力，不相关的多种经营组合的合并业绩并不比各业务独立经营所获得业绩的总和多。,多元化经营战略,不相关多元化战略 3、不相关多元化和股东价值 不相关多元化是创建股东价值的一种财务方法，相比而言，相关多元化则代表一种战略方法。 寻求不相关多元化的公司努力使其目标确切符合行业吸引力和进入成本检验,多元化经营战略,不相关多元化战略 在不相关多元化中，不需要寻求与公司其他业务有战略匹配关系的经营领域。寻求不相关多元化的公司努力使其目标确切符合行业吸引力和进入成本检验，而符合状况改善检验的条件或者不被考虑，或者被放直次要位置。,多元化经营战略,相关多元化最具范围经济特色全部产品成本降低。 非相关多元化分散行业风险方面更胜一筹。,多元化经营战略,多元化经营按其内容可分为： 相关多元化经营和非相关多元化经营。 相关多元化经营可分为： 同心多元化和水平多元化。 同心多元化指企业在原有的技术基础上发展新的业务，如冰箱生产企业发展空调、冰箱等业务。例如：福特汽车公司采用同心多元化的战略。,多元化经营战略,水平多元化及横向多元化，指企业在原有市场和新的技术基础上发展新的业务，如照相机厂兼产胶片和影印机等。 多元化战略的目标 1、战略性转移 2、范围效益 3、提高或获取核心能力 4、分散风险 5、追求成长,多元化经营战略,实施多元化战略的途径 一是内部开发 二是合并和收购 三是建立战略联盟,多元化经营战略,实施多元化战略的途径 合并和收购 合并有两种形式： 一是吸收合并，指参与合并的两个企业中取消一个法人地位，另一个则存续下来。 二是新设合并，指参与合并的两个企业都取消，而产生一个新企业。,多元化经营战略,并购 企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为及活动。 一是资产收购，指买方从卖方企业购入部分资产或营业权。,多元化经营战略,二是股份收购，指买方直接或间接收购卖方部分或全部的股票之后，目标公司便成为买方一部分或全部投资的一个经营单位。 例如：福特汽车公司收购和合资经营战略。,多元化经营战略,合资经营 与两个或更多的公司想结成暂时的合作关系以共同利用某些机会时，进行合资经营是一种流行的战略。因为企业没有独自地进行某项投资，这种战略被看作是防御性的。 通常的做法是，两个或更多的发起公司共同组建一个独立的组织，并按照各自的股份而分享这一新建实体的所有权。,多元化经营战略,合资经营 另一种合作形式是合作经营，其形式包括：合伙研究与开发、相互销售产品、相互特许经营、交叉生产及共同投标联盟等合资经营和合作经营形式正越来越多地被采用，因为这些形式有利于企业改进一脚的交流和扩大经营网络，有利于进行全球化经营，也有利于将风险降至最小。,多元化经营战略,战略联盟 战略联盟是指两个企业为了实现特定的战略目标，以各种协议或契约而建立的任何股权或非股权形式的共但风险、共但成本、共享利益以实现优势互补、共创市场的一种双向或多向式长期合作模式。联合行动。例如：佳能“共生”理念；联想与跨国公司巨头的携手合作。 其实质是以合作代替对抗。,多元化经营战略,战略联盟与一般合作意义上的联盟有不同的含义： 战略联盟是指企业在众多竞争对手的实力比较后，将选出独特的经营要素中具有优势的竞争对手，如产品优势、品牌优势、市场优势、技术优势、管理优势或服务优势等，并能在其结合后运用这些优势来更好地满足消费需求。,多元化经营战略,战略联盟目的： 旨在增强企业间的长期竞争优势，赢得长远的相对优势。 战略联盟与通常的合资企业不同之处在于： 它不以追求短期利润最大化为首要目的，也不是为摆脱企业眼前困境的一种权宜之计，而是一项与企业长期计划想一致的战略活动。,多元化经营战略,战略联盟的特征 1、平等性 2、互补性 3、共享性 4、多元性 5、开放性,多元化经营战略,实施多元化战略的风险 表面上看，似乎这一战略在利用杠杆原理分散风险，但从更深的角度，从这一战略的内核和支撑点来分析，实际上并非如此。因为在采用这一战略的同时，企业内外部的各种风险仍然存在。 首先是市场开发的风险 其次是企业筹措资金的风险,多元化经营战略,其次是技术开发风险 最后是企业管理的风险 总之，多元化经营战略在表面上分散经营风险的掩盖下却不自觉地将风险集中于市场开发、技术开发、财务和管理四个层次上，这些过于集中的风险对多元化经营战略而言便是陷阱。 多元化经营与分散经营风险之间不存在直接的因果关系。,归核化战略,归核化战略主要是企业在实施多元化战略失败或成绩不佳时，以各种手段清除非主营（非核心）业务，用以加强或重构主营（核心）业务的战略选择。 其主旨是：把公司业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中自身优势最大的环节上，强调核心能力的培育。,归核化战略,注意： 归核化战略并不等同于专业化战略，而是“围绕核心能力的适度多元化战略”它仍然有多项核心业务。 归核化战略要做两个方面的工作： 第一、要有强大的核心能力。（春都集团的盲目兼并之举使它失去培育自己企业的核心能力的时间和精力） 第二、才是实施多元化战略。 归核化战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心业务之前，走多元化道路，其结局最终是失败。,归核化战略,好处： 1、可以集中资源，加强企业核心业务（是企业具有竞争优势、高成长率和发展前景的业务）。 2、可以节省成本支出。 3、是企业再造的有效手段。 4、可以实现价值链的虚拟整合，形成企业间的优势互补。,一体化战略,一、纵向一体化战略 （一）纵向一体化战略的含义 纵向一体化战略，又称为垂直一体化战略，是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展型战略。,一体化战略,垂直一体化战略，是指在同一个行业之中扩大企业的竞争范围。它指的是将企业在活动范围后向扩展到供应商或者前向扩展到最终产品的最终用户。 企业选择垂直一体化战略的一个重要原因是技术条件。 节约交易费用是实行垂直一体化的一个重要动机。 纵向一体化战略包括向前一体化战略和向后一体化战略。,一体化战略,（二）纵向一体化战略的优势 加强企业的竞争地位节约成本 只有在纵向一体化能够显著地加强企业竞争地位的情况下，纵向一体化战略才有吸引力。 后向整合： 获得供应商所拥有的规模经济，而且在保证质量的前提下，达到成本的降低。 对关键活动技术的掌握，增加提高客户价值的特色，产生以差别化为基础的竞争优势。,一体化战略,降低依靠供应商来提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性。 前向整合： 由于直接进入将产品销售给最终用户的活动中去，可以去掉很多批发商零售商，从而可以带来明显的成本节约，降低产品的销售价格。 在整个行业价值链中离最终消费者越近，企业越有机会打破类似于商品化竞争的竞争环境，,一体化战略,通过下列方式对自己的产品进行差别化:设计、服务、质量特色、包装、促销等。通过产品差别化常常可以降低价格、提高利润率。 案例： 戴尔的直销战略 戴尔通过拥有的客户资源和信息，获得了对供应商的巨大权势。供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间。供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。戴尔与,一体化战略,供应商双方的信息可以做到最大程度的共享。事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都徘徊在30-40天，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。,一体化战略,前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising)。 特许经营（franchising)的本质属性是一个独立的民事主体（特许人）向多个独立的民事主体的纵向授权。 核心是特许人知识产权的许可使用。 同样作为一种商业模式，连锁经营的诉求点在于发挥组织的规模经济效应，而特许经营的诉求点在于利用组织的自主知识产权创造新价值。,一体化战略,（三）纵向一体化战略的劣势 纵向一体化的最大劣势：它将一家企业深深地陷入某一个行业之中；如果跨越行业价值链体系的几个阶段的经营运作不能建立竞争优势的话，那么纵向一体化战略就是一个有问题的战略行动。具体的缺陷：,一体化战略,1、会提高企业在行业中的投资。从而增加商业风险。 2、不管是后向还是前向一体化都会迫使企业依赖自己的厂内活动而不是外部的供应源，同时会降低企业满足顾客产品种类方面需求的灵活性。 3、有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。 4、不管是后向还是前向一体化都会需要不同,一体化战略,的技能和业务。 5、后向整合进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性。,一体化战略,（四）权衡纵向一体化战略的利弊 纵向一体化战略的不论向哪一个方向走取决于： 1、它是否会提高对战略起着至关重要作用的活动的业绩可降低成本或者加强差异化； 2、它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、和反应的时间、以及管理杂费所产生的影响； 3、它是否能够创造竞争优势。,一体化战略,总而言之，纵向一体化战略的核心：企业要取得成功，哪些能力和活动应该在长内完成，哪些可以安全地转给外部的供应商。如果不能获得巨大的利益，那么纵向一体化就不太可能成为诱人的竞争战略选择。 阅读材料：日本和美国的汽车制造业，建立在制造商与供应商相互信任基础上的日本汽车公司的绩效要远胜于美国的汽车制造商。丰田公司由于与其供应商之间有着长期牢固的社会和经济关系网络，彼次间的高度依赖与低机会主义倾向，使丰田公司与它的供应商能自由地、随时地进行一些非常特殊的非正式交易。,一体化战略,与通用汽车公司相比，丰田由于大大地减少了对正式合同的依赖性而极大提高了效率。相反，通用汽车公司则由于与其供应商之间缺乏这种遏制机会主义行为的社会基础，而必须通过其他的手段，如通过与多个相互竞争的供应商建立联系，或通过坚持与供应商签订详尽的合约，或通过后向垂直一体化等措施一减少其供应商旨在减少低投资水平的机会主义倾向。据调查，日本汽车业内部的业务关系比美国企业要长久、更稳定，而供应商也能更早地介入制造企业的产品开发过程。由供、产间的这种紧密联盟所带来的绩效是巨大的，日本企业在效率的测试上与美国工业企业相比占明显的优势。,一体化战略,二、横向一体化战略 （一）横向一体化战略的含义 横向一体化战略又称为水平一体化战略。它是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。 即获得与本企业竞争公司的所有权或加强对其的控制。如竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。,一体化战略,（二）、横向一体化战略的利益与成本分析 1、横向一体化战略的利益 2、横向一体化战略的成本 （1）管理问题 （2）政府法规限制,一体化战略,横向一体化战略新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相连。与相关多元化战略类似，但相关多元化战略主要通过组织内部开发来发展，而横向一体化战略则是通过收购较为直接的竞争对手企业来获得的。,战略评价方法,多元化经营公司的战略分析包括下面的步骤过程： 1、清楚了解现在的战略。 2、评估公司所在的每一个行业的长期吸引力使用九格矩阵同时显示吸行业吸引力和竞争力。表示一家多元化经营公司所在的每项经营业务的战略地位。 3、战略匹配分析：考察竞争优势潜力。,战略评价方法,4、资源匹配分析：测定公司的资源与业务单元需求的匹配状况。 资源匹配关系的一个重要方面是公司的业务组合是能与公司的财务资源很好地匹配。 考察财务资源匹配关系：金猪和金牛业务,战略评价方法,“金猪”业务是指其内部现金流量不足以支撑其流动资金和新的资本投资的业务。 “金牛”业务是一家多元化经营公司的业务组合中有价值的一部分，因为它可以产生现金以资助新的并购，支持金猪业务的资本需求和支付红利。 成功的顺序: 金猪明星金牛。,战略评价方法,当一项业务对于实现公司业绩目标有所贡献并且能够增加股东价值时，它就具有很好的财务匹配关系。 5、考察竞争和管理资源的匹配关系 6、在过去业绩和未来展望基础上对业务单位进行排名。 7、决定每一业务单位的资源配置优先序和一般的战略方向。,战略评价方法,一个企业多元化进入的行业越是具有吸引力，其业绩前景就越好。 在评价一个多元化经营企业的业务构成和战略质量时，考虑的一个首要因素是其多元化进入的行业的吸引力，这个行业越是具有吸引力，企业长期利润前景就越好。,战略评价方法,一个企业的年收入和利润如果主要来自处于不具吸引力行业的经营，那么它就要考虑重组它的业务组合。 如果企业的大部分收入和利润来自于那些增长缓慢或投资回报低的行业。企业的整体业绩将会被逐渐拉低。处于最小吸引力行业的业务单元是进行剥离的潜在对象，除非它们地位强大，足以克服,战略评价方法,行业环境的缺少吸引力的特点，或者它们是业务组合中一个具有战略重要性的部分。 一、增长率市场占有率矩阵法 该方法是在20世纪60年代首先由美国波士顿咨询公司（BCG）提出，因此亦称波士顿（BCG）矩阵法。,战略评价方法,二、行业吸引力竞争能力分析法 使用九格矩阵同时显示吸行业吸引力和竞争力。 吸引力竞争力矩阵有助于企业为业务单元设置投资优先顺序。 位于上方三格中的业务有着有利的长期行业吸引力和经营力量及竞争地位,战略评价方法,享有较高的投资优先权，其战略应是“增长和建设”，处于高强格的业务对投资资金的需求最大。 次级优先的业务是位于从左下方到右上方的的对角线上三格内的业务，这些业务通常给以中等的优先权，对它们应当进行稳定的再投资以保持和保护它们的行业地位，但是，如果这样的业务有着,战略评价方法,不同寻常的富有吸引力的机会，它就可以获得更高的优先权，并可以在未来采取更具有进取性的战略方式。 位于到右下角三格中的业务采用的典型战略是收获或剥离。 从长期来看，一个企业投资于一项在某一吸引力不太大的行业中有着强有力竞争地位的业务，比投资于一项处于有魅力的行业中但地位弱小的业务，可以获得更大的利润。,战略评价方法,九格吸引力竞争力矩阵，将资源集中于那些有高度吸引力和竞争力的经营中，精心挑选进行投资的中间地位的业务，以及除非有特别的转变潜力，否则要将资源从低吸引力和竞争力的业务中抽走。 案例：百事可乐卖掉了“肯德基”，以便集中精力同主要竞争对手可口可乐公司,战略评价方法,在全球饮料市场展开争夺，这是源于公司面对越来越激烈的竞争环境，不得不将资源集中于公司最具竞争优势的领域。 案例：通用电气公司管理多元化经营的方式,强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准。,导论,战略是思考未来的工具，战略首先解决一个思维问题； 学习战略实际上学习一种规范的思考方法。 学习战略管理就是要学习正确的思考方法，确定正确的思维模式。 战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能。,战略回答三个问题： 能做什么？ 拟做什么？ 如何做好？,企业管理课程只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，而战略管理跨越了公司经营和管理的整个范畴。这门课程的中心焦点是整个事业公司的外部经营环境、公司的内部环境、公司成功的前景。,战略管理教程，聚焦点是公司经营最前沿最重要的问题：要想使公司在市场竞争中力克群雄，公司的管理者应该做些什么？应该在何处做出优秀的业绩？这个问题的答案实际上也就是这门课程的主旋律：成功地制定和实施卓越的公司战略永远是卓越管理最可靠的信号。 另外，综合运用你所学的所有企业管理,知识，因此你也会发现整个公司要想成功地对公司业务的各个不同部门进行管理为什么必须具有战略协调。,第一节 企业战略管理概述,一、战略 1、战略思想的产生与战略概念的提出 一种思想的产生离不开人类的某种实践能行为。 战略思想产生于人类的军事实践。 一个概念的提出往往是在一种思想观念达到一定程度之后的产物，而且概念的内涵会随着时间的推移而发生变迁。战略概念的出现比战略思想的出现要晚得多， 战略一词对应的英文单词（strategy)，其语根出于希腊语，希腊语中有（Stratos）一词，意为军队。从这个词根衍生出（strategos)，意为将军或领袖。,“战略”（strategy)，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是军事术语。,2、战略的含义： 战略管理大师明茨伯格（亨利明茨伯格，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物）认为: 从实践操作的视角来看，战略表现为一种计划（Plan)，战略应该体现为组织制定的计划、规划或者类似计划的方向指南等，强调组织领导要有意识地进行领导，凡是谋划在先，行事在后。,从理论研究的视角来看：战略的本质形态是一种观念（Perspective)，以及在这种观念指导下形成的一种行为模式（Pattern)，即一个组织的基本理念和组织长期行动的一致性。强调战略过程的集体意识，要求组织成员共享战略观念，形成一致的行动。 从竞争战略（或业务战略）的层次来看，战略是一种计谋（Ploy），强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种 手段，重在达成预期竞争的目的。,从发展战略（或公司战略）的层次来看：战略表现为一种定位（Position)，即组织在环境中的定位，强调组织要适应环境，充分利用环境中的机会来发展自己，最总实现组织的目标。 这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。,3、战略概念的拓展与战略思想的演变 3.1战略概念在军事领域的拓展 3.2战略概念向政治领域的拓展 3.3战略概念向经济管理领域的拓展企业层面的战略：企业战略思想,1938年，美国经济学家切斯特.巴纳德在经营者职能一书中，首先把战略的概念引入到经济管理领域，并对影响企业发展的各种各种因素及其相关关系进行了分析 1962年，钱德勒在战略与结构美国工业企业史的考证一书中，提出了一个著名的观点：企业战略应当适应环境变化，而组织结构又必须随企业战略的发展变化而变化。,战略思想的演变,第一个主流学派是20世纪60年代出现的战略规划学派。 第二个主流学派是20世纪70年代出现的环境适应第一个主流学派是20世纪60年代出现的战略规划学派学派。 第三个主流学派是20世纪80年代的产业组织和竞争战略学派。 第四个主流学派是20世纪90年代出现的资源基础理论与核心能力理论学派。,4、战略的本质 4.1、战略具有三大要素 组织、环境、目标。 战略来自于对三者之间关系的一种认识和规划。 战略管理是对三者关系的一种分析、决策与处理的动态管理的过程。 4.2、战略具有不同的层次 对于组织如何发展壮大、如何获取成功的总体上的规划称为总体战略或发展战略公司战略。,对于组织如何适应环境、如何处理与竞争对手的关系的定位和策略称为竞争战略业务层战略。 4.3、战略的内涵是多维的 战略管理大师明茨伯格为了全面地解析企业战略的内涵，曾特意建立了一个5P模型，他认为战略有计划（Plan)，行为模式（Pattern）计谋（Ploy），定位（Position)，观念（Perspective),4.4、战略的研究可以概括为两个基本问题的回答：“做什么”“和如何做” “做什么”是对战略内容的研究，即战略要解决什么问题； “如何做”是对战略过程的研究，即具体用什么方法去解决问题；,2、企业战略理论发展阶段,自20世纪5060年代企业战略理论开始成为独立的研究领域以来，其发展经历了三个重要阶段： 5060年代的经典战略理论； 此理论是内、外相结合的研究，主张将企业内部和外部相结合起来构筑企业的竞争优势，最为重要的成果是提出了SWTO的分析框架。,70-80年代的竞争战略理论； 波特教授将产业组织的研究方法运用到企业战略理论的研究，他强调企业的竞争优势在于其所处的外部环境，并提出了外部环境分析的五种竞争力模型。 8090年代的资源能力理论则强调企业的竞争优势的源泉在于企业内部的资源和能力。,以上三种战略理论均是在企业所处外部环境相对稳定条件下产生的。因此，企业竞争优势的可保持性较高。 企业竞争优势的实现途径主要靠高度差异或低成本战略；或者长期独占资源；或者通过政策和机会长期独占行业或市场，从而建立和巩固进入障碍；或者通过对大量资源的高度集中获得资源和能力上的相对优势。 因此，企业战略可以按预先的预测、计划、制度以及实施的过程按部就班地进行。,20世纪90年代中后期以来，企业外部环境日益复杂，企业的竞争范围开始国际化，市场需求个性化在这一时期也日益凸显。在这种动态环境下，企业战略的目的并非保持优势，而是强调企业主动放弃原有优势，并再此基础上不断创造新优势，这才是企业长期获得高于平均收益水平利润率的主要途径。,因此，制定战略所关注的重点是竞争互动，企业战略已不像过去那样可以按部就班地进行。企业需要不断地根据环境的变化制定新的战略以维系生存。 自此，企业战略理论的研究重点开始趋向战略转折点理论和远景驱动型管理理论。,如果说50年代以前，企业管理的重心是生产，60年代的重心是市场，70的重心是财务，那么，自80年代重心转移到战略管理。具体的原因如下：,现代企业战略提出的背景,1、需求结构的重大变化 2、市场竞争日趋 激烈 3、科学技术的不断进步 4、资源供应日益紧张 5、社会、政府、顾客对企业的要求限制,二、企业战略的概念与特征,1、企业战略的概念： 安索夫认为： 企业战略是贯穿企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，它决定着企业所从事的或者计划在将来要从事的经营业务的基本性质 这一条“共同经营主线”由四部分组成：,1.1、产品与市场范围 即经营范围(在哪一行业),指出了寻求获利能力范围. 1.2、成长方向 这种范围扩展的方向。 1.3、竞争优势 指出企业最佳机会特征。 1.4、协同作用 挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力。,企业战略概念的狭义含义，即企业战略只包括为实现企业目标而采用的手段。 美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为： 企业战略是企业的目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式可以认为是企业战略概念的广义含义，即企业战略应包括企业希望实现的目标以及为而实现这些目标而采用的手段。,企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划与方略。 战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。,某化工公司战略,目标： 投资收益率：5%；销售增长率：10% 战略： 经营领域：基本化工产品和医药化工产品； 成长向量：新产品开发，多样化经营； 竞争优势：专利技术、第一流的开发能力； 协同作用：开发能力和生产技术在产品上的共享。,2、企业战略的特征,企业战略具有全局性； 企业战略最更根本的特征。 企业战略具有长远性； 谋求企业的长远利益。 企业战略具有纲领性； 洞察方向、原则性和概括性 企业战略具有抗争性。 应付环境的威胁、压力和挑战 企业战略具有风险性； 基于未来的不确定性。,3、企业战略的构成要素,安索夫认为企业企业战略一般由四个要素构成： 1、产品与市场范围 即经营范围(在哪一行业),指出了寻求获利能力范围. 2、成长方向 这种范围扩展的方向,3、竞争优势 指出企业最佳机会特征 4、协同作用 挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力。,企业战略的构成要素,从战略计划到战略管理,20世纪70年代以后，在风云变幻的 环境中，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势，准确地把握未来，制定出正确的战略计划。 20世纪80年代初，企业开始认识到企业经营战略的制定仅仅是经营管理工作的一部分，战略实施比战略计划、战略方案设计更重要。企业战略应当成为一个管理过程，这样就产生了战略管理的概念。,“战略”（strategos)，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是军事术语。 安索夫最初在其1976年出版的从战略规划到战略管理一书中首次提到了“企业战略管理”。 伊戈尔安索夫（19182002年），率先提出了战略管理概念，首倡了战略规划的系统理论，第一个阐述了企业竞争优势概念，还是把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论的奠基人。在管理学界，安索夫是一代宗师，被尊称为“战略管理的鼻祖”。,三、企业战略管理,1、战略管理的定义 是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中进行控制的一个动态的管理过程。 一个完整的战略管理概念必须由四部分组成：,企业战略管理的过程,2、企业战略管理的过程,战略管理的过程是一个战略计划实施和评估的过程。 一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段： 战略管理过程一-战略分析与制定阶段、 战略管理过程二-战略选择及评价阶段、 战略管理过程三-战略实施及控制阶段。,战略管理的过程,3、战略管理的基本特征 全局性 长远性 指导性 现实性 竞争性 风险性 创新性 稳定性,与战略管理的基本特征相联系，企业领导人必须树立起战略性思维。总的来说，战略性思维的内容主要有以下几点： 超前意识 长远意识 全局意识 权变意识 创新意识 人本意识,4、战略管理的作用 从一般意义来说，战略管理可以使企业更主动而不是被动地塑造自己的未来。它使企业勇于创新、领导潮流，而不只是被动地对环境变化做出反应。 柳传志曾形象地说过：“中国的企业要向巨头们学习战略管理，没有战略，明天就吃不到饭；而战略不合理，也许今天就饿死。,战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。 公司战略一部分是公之于众的，一部分是对外保密的。,战略和企业家精神,战略制定从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险精神，具有创造力，具有发现新型市场机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求。,在三国时期，诸葛亮作隆中对提出了三分天下的战略目标，其后他根据这个战略目标，制定了联吴抗曹的战略计划，并展开了一系列的战略管理活动，最后终于实现了战略目标，充分表现了其对战略进行管理的能力。 孙子兵法中：”故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。“ 做任何事情都要事先能够对各种情形做出恰当的分析。,麦当劳公司的战略,麦当劳公司是全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，麦当劳公司的食品标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选址、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略有包括以下要素。 麦当劳公司的战略愿景是成为世界上最好的提供快速服务的餐馆。,战略管理体系,战略展望是公司未来的一幅前景蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力。 为什么需要一个业务使命和战略展望？ 有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望。,阅读材料：德尔塔航空公司的战略展望,1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗拉尔德.W.阿兰如此表述了公司的战略展望和使命： 我们想让德尔塔航空公司成为全球最好的航空公司。 我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻找机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。 因为我们想进入我们最了解的业务航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空,阅读材料：德尔塔航空公司的战略展望,业有者长期的前途，有利润，有增长。我们将继续在这个业务环境中集中我们的实践、精力和投资。 我们及其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将,阅读材料：德尔塔航空公司的战略展望,获取一个稳定的超群的回报率。,制定战略展望的好处,战略展望规划企业的未来 战略展望与业务目标或使命宣言相比，战略展望更倾向于以企业的未来为导向。 大多数企业的业务目标或使命宣言更多涉及企业的现状（我们现在的业务是什么？）而不是公司的抱负志向和发展方向（我们将去何方？我们将要追求的新目标是什么？我们在5-10年之后的业务组合将是什么样？我们要力争成为一个什么样的企业？我们渴望追求的市场位置什么？）,没有战略展望的企业，对于它们所力争达到的业务位置是不肯定的。 从管理的角度来讲，一个企业没有战略展望，就不能为管理者提供处理下列问题的指导原则： 追求什么样的业务活动？ 舍弃什么样的业务活动？ 最好的战略是什么？ 如何经营企业/ 没有向员工和投资者传达任何有关企业发展方向和未来业务结构的有用信息。,制定战略展望要注意的问题,战略展望根据不同企业企业有着不同的表述，而不具有一般性。 战略展望和企业的组织使命应该具有高度的个体性，应该是该企业所独有的。 例如：IBM的业务包括大型计算机业务、各种个人计算机业务以及软件和服务业务，康柏的主要业务是个人计算机业务和服务，但是它们的战略发展道路却不相同，尽管它们都是个人计算机的领导者，提出和制定公司的战略展望和业务使命背后所隐藏的全部意义在于：,将自己同行业中的其他企业区别开来，使自己有一个独特的形象，有一个独特的业务找重点，有一个独特的发展道路。,康柏计算机公司使命,成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。,战略展望或业务使命不是利润 若企业将其战略展望业务使命与业务目标和战略目标表达成赢利的话，那么，它实际上回答的是这个问题：为了赢利，我们要做什么？ 要理解企业的业务方向和未来的发展方向，我们必须指导企业管理部门对这个问题的回答：开展什么样的业务，为谁开展这种业务，我们才能赢利？,战略展望的要素,界定企业的当前业务。 确定企业的长期战略道路。 传播企业的战略展望，用一种清新、激动人心、催人奋进的方式。,企业业务的界定包括三要素,1、顾客的需求，也就是需要满足的事什么。 2、顾客群，也就是顾客需要满足的对象是谁。 3、所采用的技术和开展的活动采用什么样的方式来满足顾客需求。 即业务的界定包括“什么”、“谁”、“采用什么样的方式”。,传播企业的战略展望，用一种清新、激动人心、催人奋进的方式。,表示清新明了的战略展望能够创造一种对企业的管理者所确定的未来发展道路的热情，能够提出一种能够激励组织成员的激情，能够使组织的成员做出一定的承诺。 例如：红十字的使命：”为最脆弱的人们提供服务。“体现出高尚的情操。 措辞恰当的战略展望能够提高企业员工的目标感从而可以使他们把自己的工作看成是”建造一个大教堂而不是“垒砌转头”罢了。,目标体系,建立目标体系的目的是将企业的战略展望和业务使命转化成明确具体的业绩目标，从而使企业的进展有一个可以测度的标准。 目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。 获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求企业的管理层既建立财务目标体系又要建立战略目标体系。,财务目标体系表明企业必须致力于达到下列结果： 收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流、以及企业的信任度。 战略目标体系，它的建立目的在于为企业赢得下列结果： 获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高企业在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大俄立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会。,战略目标体系的作用是让人密切注意，企业的管理层不但要提高企业的财务业绩，还要提高企业的竞争力量，改善企业的长远的业务远景。 麦当劳公司目标体系; .每天在每一个饭店为每一个顾客提供100%的顾客满意度。,企业的目标体系的作用,延伸企业的能力，使企业充分挖掘其潜力。这就意味着，企业制定的目标体系必须有一定的高度，具有挑战性赋予企业及其战略以活力。 例如:通用电器的哲学是：制定很积极的延伸目标，可以推动组织前进，超越“能够做到的”境界，达到”可能达到“境界。通用电器的管理层认为，给组织提出挑战，推动组织达到”不可能“的目标，可以提高公司所作努力的质量，倡导一种”我能做”精神，建立自信。,商业哲学和伦理信条,企业管理者所制定的战略通常会深深地打上他们那个人抱负、商业哲学和伦理信条的烙印。 一个企业的价值观和文化通常可以决定企业所摒弃或考虑的战略行动的种类。,某企业的核心信条和价值观,人们以市场为驱动力。我们深信，职能上的卓越加上职能和利润中心之间的团队合作对于卓越的战略执行起着至关重要的作用。我们深信，客户对我们所要得到的一切都至关重要。我们深信，诚实、正值和公平应该成为我们同客户、供应商、股东及职员建立关系的核心。,惠普公司的基本价值观,“惠普方针”：与职员分享公司的成功，信任和尊重职员，为客户提供最大价值的产品和服务，真正对为客户提供其问题的有效解决方案感兴趣，使利润成为股东的最高有先点，避免用长期负债来为业务成长融资，提倡个体主动性和创造性，提倡团队精神，成为一名优秀的公司公民。,“成为世界上最好的”的含义是通过提供卓越的产品质量、服务、卫生和价值，始终比竞争对手更好地满足顾客需求。 麦当劳公司的战略是保持持续的增长，为客户提供超值的服务，永远做一个高效高质的供应商、提供美味优质的产品、使组织各个层次的职员都能得到发展、使位于世界各地的下属公司都能采用最好的管理实践，并且通过在公司产品名称、设施、营销、运作和技术方面的不断创新而更新快餐概念。,公司的成长战略 公司每年增加2500家麦当劳分店，它们或自己经营或许可经营，美国之外占2|3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。 增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务。增值饮食以及儿童游乐场所等方法，吸引更多的顾客。,特许经营战略 麦当劳公司特许经营权授予的对象：有事业心、有经营天赋、正值、有业务经验，并且把他们培养成积极、有事业心的麦当劳的所有者。 经营选址与企业形象定位战略 分店地址的选择必须能为客户提供便利、为公司提供增长和盈利。麦当劳公司调查发现，有70%的消费者是凭一时冲动，才去麦当劳用餐的。所以公司的目标就是使所选择的分店要,尽可能地方便客户的光临。所以，麦当劳公司除了在传统的区域繁华地带开设新店之外，还在食品商店、机场、医院、大学、大型的购物中心和服务地点建立经营分支机构。 在店面的设计方面使用节约成本的标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择 成本和饭店建筑成本。 麦当劳公司还提供特殊的服务，为儿童提供游乐的场所。,产品线战略 有限的菜单服务项目； 提高产品的口味（尤其是三明治产品系列）； 扩大产品的种类，为关心健康的人们提供更多的服务项目。 饭店经营战略 在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。提出了“为您制造”的概念，即安装先进的设备、高级电脑系统以及使用新的配制方法，从而根据顾客订单要求供应食品。,营销战略 大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动； 用罗纳尔德 麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知晓度 在儿童中制造一种幸福和兴趣的态度。 人力资源和培训 公司在每一个分店为员工提供公平、非歧视性的工资；,为员工培训工作技能； 既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩； 为员工创造职业机会； 为学生雇员提供灵活的工作时间。 公司雇佣那些有良好工作习惯和礼貌处世的员工，对他们进行系统培训，使他们的一举一动深深感染顾客； 尽快地提升有前途的员工,承担社会及社区责任 公司积极承担社区责任支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神； 促进教育上的卓越； 为有严重疾病而无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受附近医院的治疗； 提高员工的多样性，提倡自愿的肯定的行动，促进少数者拥有特许经营权；,通过提供学生奖金、教师回报和免费的指导战略的方法支持教育事业； 采纳和鼓励对环境有利的做法和惯例； 通过电脑为顾客提供有关麦当劳公司食品中所包含的营养成分的信息。,公司的管理者制定战略是为了满足两个迫切的要求： 第一要求是公司必须预先积极地规划公司业务的未来经营之路。 战略是公司前进的路径地图，是公司的蓝图；战略是公司展开业务的一道命令；战略是一个策略规划，公司依次建立其对顾客的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。,第一要求是公司必须将由公司中的各部门、管理人员、职员做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的涉及全公司范围的策略规划。如果一家公司没有战略的话，那么公司的管理者就不会有一个框架将各个不同的行动编制成一个整体，就缺乏一个规划将跨部门的行动统一成一种团队的力量。,公司战略包括的内容,公司的战略关心的是几个“如何”： 如何增长业务量？ 如何满足客户？ 如何超越竞争对手？ 如何对变化的市场环境做出反映？ 如何来管理公司的