某有限公司绩效管理内部培训教材

课程意意义为什什么要学学习本课课程？（学学习本课课程的必必要性）企业生存存的关键键是要有有良好的的效益，员员工发展展的关键键是要有有突出的的业绩，人人力资源源管理的的核心问问题是管管理业绩绩。对于于中国的的企业来来说，如如何找到到能鉴别别员工的的能力，激激励员工工的潜力力，发挥挥员工的的聪明才才智，代代表先进进管理理理念的业业绩管理理技术，是是企业人人力资源源管理所所面临的的最大挑挑战。本课程程将向您您介绍现现代绩效效管理流流程、方方法、操操作技巧巧以及管管理模式式，并通通过互动动的形式式和您一一起分析析绩效管管理中常常见的误误区与克克服办法法。课程目目标通过过学习本本课程，您您将实现现以下转转变1.了解解现代绩绩效管理理流程22.掌握握常用的的绩效考考评方法法3.有有效避免免绩效管管理工作作中常见见的误区区4.熟熟悉绩效效管理模模式5.设定高高明的绩绩效考核核目标6.掌握握绩效考考评实务务操作技技巧7.正确确利用考考评结果果课程对对象谁需需要学习习本课程程 企企业高层层经理人人 企企业中层层经理人人 企企业基层层主管 企企业人力力资源管管理工作作人员课程提提纲通过过本课程程，您能能学到什什么？第一讲绩绩效管理理如何为为企业带带来竞争争优势1.绩效效考核和和绩效管管理概述述2.绩效效管理系系统为员员工、经经理、公公司带来来的好处处第二讲困困扰现有有绩效管管理系统统种种问问题及其其应对方方法1.员工工为什么么要离职职2.绩效效考核比比较“烦”第三讲 绩绩效考核核流程1.绩效效考核的的大流程程2.绩效效考核的的小流程程第四讲 绩绩效考核核中人力力资源部部和直线线经理角角色的划划分1.部门门经理和和人力资资源经理理指南2.绩效效考核培培训的策策划及实实施 3.绩效效考核的的三大类类型第五讲 常常用的绩绩效考评评方法（一一）1.常用用的绩效效考评方方法排序法法2.常用用的绩效效考评方方法平行比比较法3.常用用的绩效效考评方方法硬性分分布法4.常用用的绩效效考评方方法尺度评评价法5.常用用的绩效效考评方方法定位等等级评价价第六讲 绩绩效考评评常用的的方法（二二）6.常用用的绩效效考评方方法行为观观察量表表7.常用用的绩效效考评方方法关键事事件法第七讲绩绩效考评评常用的的方法（三三）8. 常常用的绩绩效考评评方法目标标管理（）第八讲绩绩效考评评中常见见的十大大误区（一一）1.像我我2.晕轮轮效应3.政治治压力4.宽厚厚性误差差与严厉厉性误差差5.相比比错误第九讲绩绩效考评评中常见见的十大大误区（二二）6.盲点点7.近期期行为偏偏见8.从众众心理9.趋中中趋势10.定定势第十讲如如何做好好绩效考考评前的的准备工工作1.考评评前的准准备工作作2.考评评中的工工作3.考评评后的工工作 第十一讲讲绩效考考核的推推荐模式式和设定定高明的的目标（一一）1.绩效效考核的的模式2.设定定高明的的目标之之一第十二讲讲如何设设定高明明的目标标（二）1.设定定标准2.设定定目标应应注意的的要点3.目标标设定的的表格与与实例第十三讲讲如何在在考评中中进行有有效的反反馈1.给予予反馈的的技巧2.接受受反馈的的技巧第十四讲讲如何在在考评中中做技能能评估1.技能能评估概概述2.硬性性技能与与软性技技能的评评估第十五讲讲设定员员工的发发展计划划及判断断成功绩绩效管理理的方法法1.如何何根据技技能评估估设定员员工的发发展规划划2. 如如何判断断绩效管管理是否否成功第十六讲讲考评结结果的利利用1.考评评结果的的统计2.考评评结果的的分析3.绩效效考评结结果的处处理方法法4.怎样样对待考考评成绩绩好的人人5.怎样样对待考考评成绩绩不好的的人6.绩效效管理实实务课程程总结第1讲 绩效效管理如如何为企企业带来来竞争优优势【本讲重重点】为什么员员工的表表现不尽尽人意绩效管理理怎么帮帮助企业业增加竞竞争优势势绩效管理理如何为为企业带带来竞争争优势【本讲重重点】为什么员员工的表表现不尽尽人意绩效管理理怎么帮帮助企业业增加竞竞争优势势为什么员员工的表表现不尽尽人意【管理名名言】成就感是是人的最最高需要要。我们走访访企业的的业务经经理或部部门经理理等直线线经理时时，会听听见他们们有种种种埋怨，其其中埋怨怨最多的的就是：“这些员员工的表表现总是是不能让让我满意意，他怎怎么就不不按照我我的意愿愿办事呢呢”？走访访了几百百家企业业都会听听到一线线经理们们有这种种抱怨。【自检】请简单描描述你在在企业中中的身份份：如果你在在企业的的经理层层，请你你考虑是是否有过过面对“员工表表现不尽尽人意”的经历历。请简简述这段段经历的的过程。你认为是是什么原原因造成成员工表表现不尽尽人意？你认为应应当如何何调整？无论你现现在如何何理解、如何回回答，通通过学习习下面的的内容后后，你一一定会有有明确的的答案。【案例分分析】公司是是一家有有名的培培训公司司，这家家公司用用了五年年的时间间，走访访了世界界各地各各种类型型的几百百家公司司，招集集了几乎乎所有的的部门经经理，研研究“为什么么员工表表现不尽尽人意”，而且且不能回回答只说说“动力”这两个个字。因因为，动动力是比比较含糊糊、摸不不透的概概念。回回答的方方式，比比如：员员工家里里出问题题了，他他的表现现就有可可能不尽尽人意了了；员工工遇到纠纠纷，他他的表现现就可能能不尽人人意等等等。将问问题具体体化后，部部门经理理们的思思路就被被打开了了，大家家滔滔不不绝说出出很多种种原因。调查结结果出来来后，公司发发现，世世界各地地的部门门经理们们总结出出来的原原因非常常集中，分分为两类类：一类类是员工工开始工工作之前前的原因因，另一一类是员员工开始始工作之之后的原原因。员工开始始工作之之前的原原因他们不不知道该该做什么么他们不不知道怎怎么做他们不不知道为为什么做做他们认认为你的的方法不不会奏效效他们认认为他们们的方法法更好他们认认为其他他的事情情更重要要他们预预测到做做这件事事的负面面结果他们预预测到有有超出他他们控制制范围的的事情私人问问题个人能能力限制制也许根根本没有有人能做做这件事事员工开始始工作之之后的原原因他们认认为他们们是在做做事做这项项工作对对他们没没有好处处出现他他们不能能控制的的障碍他们认认为其他他的事情情更重要要他们认认为做了了该做的的事反而而受到惩惩罚没做这这件事却却得到肯肯定事情做做得不好好也没有有负面影影响私人问问题个人能能力限制制预防性管管理公司走走访了世世界各地地几百家家公司，通通过对成成千上万万的部门门经理进进行调查查，合并并整理出出16种主主要原因因。那我我们为什什么不设设计一个个好的绩绩效管理理系统，把把这些隐隐患扼杀杀在摇篮篮里，这这就需要要做预防防性管理理。预防防性管理理是什么么？就是是吸取别别人的教教训，防防止你公公司再出出现这类类似事情情，这就就叫预防防性管理理。而这这恰恰是是一个好好的绩效效管理系系统能给给企业带带来的优优势。绩效管管理怎么么帮助企企业增加加竞争优优势绩效管理理带给企企业的六六大竞争争优势绩效管理理怎么帮帮助企业业增加竞竞争优势势，我们们逐一作作分析。六大竞争争优势提高工作作绩效作出正确确的雇佣佣决策降低员工工流失率率发现企业业中存在在的问题题做好人力力资源规规划改善上级级和员工工间的沟沟通第一，可可以帮助助整个公公司、整整个员工工提高工工作绩效效。第二，能能帮助公公司作出出加薪，升升职，解解雇，降降级，调调动，培培训等正正确的雇雇佣决策策等。第三，能能够帮助助公司降降低员工工的流失失率。员员工流失失率是指指：今年年1月1日来的的所有的的员工数数加上年年末122月31号存存在的员员工数，除除以2是一年年的平均均数。然然后，将将这一年年里企业业走了的的人数，除除以这个个平均数数，就是是员工流流失率。它分主主动流失失和被动动流失。主动流流失是指指员工自自己辞职职走的；被动流流失是指指由于这这个员工工的绩效效不理想想，企业业把他解解雇、辞辞退。我我们需要要保持一一定的流流失比率率，不能能让它为为零。企企业每年年一定要要淘汰一一些绩效效不合格格的员工工，这样样才能保保证总有有循环血血液，总总有活力力。第四，通通过绩效效管理系系统，发发现企业业中存在在的问题题。第五，是是帮助你你的企业业做好人人力资源源规划。第六，能能改善上上级和员员工间的的沟通。绩效考核核和绩效效管理介绍两个个概念：一个是是绩效考考核；另另一个是是绩效管管理。这这是两个个不同的的层面。我们先先介绍绩绩效考核核。1绩效效考核（1）绩绩效考核核出现于于20世纪纪0年代，它它被称为为结果趋趋向的评评估。即即绩效考考核最终终是要考考评员工工为公司司做了什什么。它它混入了了对公司司整体目目标的协协定，还还有对目目标结果果的评估估。（2）评评估被用用于公司司整体的的绩效，并并且要跟跟员工个个体的目目标结合合起来。（3）考考核将有有助于雇雇员改进进绩效，通通过确认认能力和和不足，来来确定雇雇员如何何最有效效地在组组织内使使用并指指导其如如何改进进缺点。所以，绩绩效考核核是管理理的一个个点的问问题，就就是给员员工打分分。通过过考核，怎怎么利用用这个分分提高他他们的能能力。那么什么么是管理理的面呢呢？就是是绩效管管理。2绩效效管理（1）是是将组织织的和个个人的目目标联系系或整合合，以获获得组织织效率的的一种过过程；（2）是是对所要要达到的的目标建建立共同同理解的的过程，也也是管理理和开发发人的过过程，以以增加实实现短期期和长期期目标的的可能性性，使你你公司整整体的绩绩效不断断的进步步。绩效管理理与绩效效考评的的主要区区别绩效管理理绩效考评评一个完完整的管管理过程程管理过过程中的的局部环环节和手手段侧重于于信息沟沟通与绩绩效提高高侧重于于判断和和评估伴随管管理活动动的全过过程只出现现在特定定的时期期事先的的沟通与与承诺事后的的评估绩效管理理系统的的益处【自检】你觉得绩绩效考核核管理系系统对谁谁好处最最大呢？有哪些些好处？为什么么？小窍门：“攻心术术”任何的管管理系统统，包括括考核系系统、培培训系统统、员工工关系管管理系统统等，只只要是同同人有关关的系统统，当谈谈及对谁谁的好处处最大时时，你要要想尽办办法把它它说成对对员工的的好处最最大。为为什么呢呢？你要永远远记住，你你面对的的员工都都是成年年人。成成年人有有自己的的特点，就就是看到到这件事事情对自自身有好好处，他他才认同同，这就就是成年年人的特特点。对对我没好好处的事事情，你你说得天天花乱坠坠我根本本不听，那那是你的的事儿跟跟我没关关系。我们想办办法把考考核的好好处，说说成对个个人的利利益最大大化，是是以你为为本的，是是帮助你你进步的的。只有有这样，员员工就会会非常认认可这种种考核的的概念，在在学术上上，叫它它“攻心术术”。【忠告】本着以人人为本的的理念，我我们不妨妨把对个个人的好好处想的的多一些些。1对个个人的利利益（1）认认同感，有有价值感感（2）对对其技能能及行为为给予反反馈（3）激激励性（）导导向性（5）参参与目标标设定的的机会（6）讨讨论员工工的观点点及抱怨怨的机会会（）讨讨论、计计划员工工发展及及职业生生涯的机机会（8）理理解员工工工作的的重要性性，理解解其表现现怎样被被衡量2对经经理的利利益（1）对对管理方方式的反反馈（2）改改进团队队表现（3）对对团队计计划及目目标的投投入（）对对团队成成员更好好的理解解（5）更更好地利利用培训训时间和和预算（6）确确定如何何利用其其团队成成员的优优势3对公公司的利利益（1）不不断改进进学习（2）减减免不良良行为（3）使使正确的的人做正正确的工工作（）人人才梯队队计划（5）奖奖励及留留住表现现最好的的员工【自检】你是否发发现在年年底时是是跳槽高高峰期。你一问问员工，员员工会说说，“哎呀，考考核系统统考得不不好，不不如不考考”。经理理会说，“你考核人家越严，他跑得越快”。你认为，为什么会产生这样的说法？【参考答答案】因为绩效效考核系系统设计计不合理理。【本讲总总结】本讲主要要介绍员员工表现现不尽人人意的原原因，分分别对员员工开始始工作之之前和员员工开始始工作之之后，表表现不尽尽人意的的原因进进行探讨讨，并总总结出绩绩效管理理，怎样样帮助企企业增加加竞争优优势，介介绍了绩绩效考核核与绩效效管理的的定义。一个好的的、公平平的绩效效管理系系统和绩绩效考核核的方法法，将会会给企业业、组织织、个人人带来巨巨大的竞竞争优势势。困扰现现有绩效效管理系系统的问问题及应应对方法法【本讲重重点】员工为什什么要离离职绩效考核核为什么么“烦”员工为什什么要离离职企业竞争争优势发发掘和留留住人才才【管理名名言】权，然后后知轻重重；度，然然后知长长短。物物皆然；心为甚甚。看一个企企业能不不能赢，有有没有竞竞争优势势，一般般认为有有两点。一是成本本领先。就是你你公司成成本低，比比同类产产品卖的的便宜，你你公司就就有了竞竞争优势势。二是产品品有特色色。你的的产品有有特色，可可以卖得得很贵。公司可可以在市市场上站站稳脚跟跟，企业业竞争优优势强。但是，这这两种特特色是谁谁创造出出来的？是人！而能够够吸引、发展和和保留人人的企业业才是最最有竞争争力的。介绍一位位人力管管理资源源的鼻祖祖，。他他提出了了，就是是人力资资源（英英文）。写了一一本很有有名的书书，是人人力资源源的开篇篇，叫人人力资源源冠军。在这本本书里他他说：什什么样的的企业能能赢，不不是你的的成本领领先，不不是你产产品有特特色，而而是那些些善于吸吸引、发发展和保保留人的的企业。成功的的商家将将是那些些善于吸吸引、发发展和保保留具有有必要技技能、眼眼光和经经验的人人才并以以此推进进全球业业务的公公司。人才：全全球性的的挑战在这个不不断变化化着的、高科技技驱使下下的商业业环境下下，发掘掘和留住住人才将将成为竞竞争的战战场。正正如体育育团体积积极网络络最佳队队员一样样，未来来的商业业组织也也将为获获得最佳佳人才而而展开激激烈竞争争。成功功的商家家将是那那些善于于吸引、发展和和保留具具有必要要技能、眼光和和经验的的人才并并以此推推进全球球业务的的公司。引自：人人力资源源冠军提高竞争争优势的的人力资资源管理理实践在外企公公司，大大家都会会遇到一一个共同同的问题题：到底底什么样样的原因因使员工工离职？【自检】请你想一一想，你你为什么么选择你你所在的的公司？你所在在的公司司有哪些些竞争优优势会吸吸引人才才？公司经经过多年年的调查查、汇总总，总结结出十几几个主要要的原因因：地域性性的差异异。你甚甚至要考考虑选择择地点，这这个公司司是不是是在地铁铁沿线、交通方方便不方方便、有有没有班班车等。就业安安全感。哪家公公司给你你提供了了就业安安全感，那那这家企企业就有有竞争优优势。比比如，某某些传统统的日本本企业，员员工一旦旦受雇，他他可以一一辈子平平平稳稳稳的生活活工作。当然，在在现在的的经济形形势下这这个就业业的安全全感也是是越来越越消退了了。高工资资。比如如说福利利不好，但但是给很很高的薪薪水，他他也愿意意去你的的公司。股票期期权。现现在是不不是最时时髦的激激励方法法，给股股票我也也愿意去去。参与授授权。有有我说话话、参与与的地方方，我也也愿意去去。有没有有培训和和技能开开发的机机会。内部晋晋升的机机会。招聘时时的挑选选过程，直直接导致致着应聘聘者愿不不愿意来来公司。绩效奖奖金。激激励机制制与员工工的表现现是否挂挂钩。公司内内部的信信息是不不是能够够分享。是只传传小道消消息，还还是说公公司有健健康的途途经让大大家分享享信息。这也是是导致员员工认为为企业有有没有竞竞争优势势的一个个因素。团队合合作怎么么样。有没有有机会被被交叉使使用。就就是说岗岗位轮换换，有没没有机会会参加交交叉培训训。公司的的长期策策略。公司统统一的理理念怎么么样，也也直接导导致有没没有竞争争优势。提高竞争争优势的的人力资资源管理理实践方方法就业安安全感高工资资股票期期权参与授授权培训和和技能开开发内部晋晋升招聘时时的挑选选绩效奖奖金信息分分享团队及及工作再再设计交叉使使用和交交叉培训训长期策策略公司统统一的理理念员工离职职的两大大因素那么，还还有两点点最重要要的因素素，而这这两点因因素正是是导致员员工从企企业离职职的导火火索。【自检】在你的职职业生涯涯中，是是否有主主动离职职的经历历？原因因是什么么？你认为是是哪两大大因素最最终导致致员工的的离职？员工离职职的两大大因素同一线经经理不合合不合理的的绩效考考核系统统根据统计计，600%0%的员员工离职职，很大大程度上上是跟最最直接的的一线经经理，或或者说业业务经理理、部门门经理不不合造成成的。员工离职职因素之之一：一一线经理理导致员员工离职职一线经理理是一个个中层屏屏障，上上传下达达，所以以是非常常重要的的。这也也是企业业为什么么花那么么大的精精力，将将培训的的时间、预算、都放在在培训中中层管理理层上。就是因因为他们们太重要要了，他他们是导导致离职职的第一一大因素素。那么，如如果一线线经理很很得力，考考核系统统也很公公平，公公司竞争争优势也也很强，员员工为什什么还会会离职？员工回回答说，是是因为的的理念，总总经理的的长期策策略不很很好。但但经验告告诉我们们，如果果一线经经理沟通通水平不不够、管管理技巧巧不高，既既使的理理念、公公司的理理念再好好，员工工仍然会会离职，其其原因还还是一线线经理造造成的。员工离职职因素之之二：绩绩效考核核系统不不合理就是说，员员工在企企业里不不能受到到公平的的对待，即即绩效管管理系统统反馈不不及时，员员工做的的好得不不到表扬扬，员工工技能有有不足得得不到及及时培训训，从而而导致员员工离职职。绩效考核核为什么么“烦”每个系统统都有比比较麻烦烦的地方方，培训训也好、招聘也也好。为为了帮助助企业，我我们要进进行预防防性的管管理，通通过问卷卷调查了了解，做做一个全全体员工工的民意意测验，公公司的绩绩效考核核系统设设计得怎怎么样。这个调调查针对对公司现现有的考考核系统统，出几几十道题题，让员员工填满满意度，很很快就得得出企业业的绩效效考核系系统，在在员工心心里是什什么位置置了。很多公司司都采用用这种员员工意见见调查，参参加调查查的人有有部门经经理、人人力资源源部还有有员工。看看下下面列出出的关于于绩效考考核的投投诉，每每一条投投诉的是是谁？究究竟是谁谁比较烦烦呢？投诉的是是谁？ 部门门经理人力资资源部员工“根本没没有机会会评论他他们的评评分和投投诉，只只能忍着着”。“没有经经过什么么评估人人的培训训，就让让我们直直接去打打分了”。“没有关关于如何何填写凭凭证表格格的书面面说明”。“不配合合工作，总总说没有有时间，无无法沟通通”。“评估人人缺乏反反馈技巧巧和观察察技能”。“不愿意意在考评评上投入入足够的的时间”。“经常奖奖励的是是资历老老和忠诚诚的员工工，而不不是绩效效”。【忠告】企业中的的沟通技技巧培训训课，一一定是跨跨部门的的。把部部门拆散散，拆得得越散越越好，让让大家一一块参与与沟通，这这样的沟沟通技巧巧会更好好一些。小窍门给你考评评系统起起一个漂漂亮的名名字，让让员工有有认同感感。同时时做个非非常精美美、简明明、扼要要的绩效效考评书书面说明明，注明明每一行行怎么写写，每个个表怎么么填，这这样可去去掉许多多烦恼。【自检】在你的公公司中，是是奖励谁谁来公司司的时间间长、谁谁忠诚，还还是谁出出活多？我们换一一种想法法，在现现代经济济市场环环境下，资资历和忠忠诚能代代表什么么？实际上，资资历和忠忠诚同最最终的业业绩，能能不能挂挂上钩？那么，企企业如何何对待那那些年轻轻的，待待发展的的员工？【案例分分析】日本的某某企业，有有一个著著名的“烧档案案运动”。就是是员工过过了试用用期，公公司当众众把此员员工的档档案全都都烧了，让让大家忘忘记你来来了多长长时间。你是硕硕士、博博士后、还是中中专生都都没有关关系，大大家都在在一个起起跑线上上，按照照今年的的目标往往前冲，看看谁达到到最终的的结果，目目标完成成的最好好，谁就就是第一一。而你你前面的的资历，你你干活的的态度，不不是评价价你业绩绩的重要要因素。当然在中中国不可可能采取取“烧档案案运动”。但这这个理念念可以给给人以启启发。【本讲总总结】本讲简要要介绍员员工离职职的两个个很重要要原因，都都是跟公公司绩效效的考评评系统和和管理系系统有关关。介绍绍了绩效效考核烦烦在哪儿儿？并列列出绩效效考核工工作中会会遇到哪哪些烦的的事情。通过预预防管理理，怎样样把这些些问题防防患于未未然，不不让它再再出现，进进而提高高绩效管管理系统统的作用用。绩效考考核流程程【本讲重重点】绩效考核核的大流流程绩效考核核的小流流程绩效考核核的大流流程什么是大大流程 看当企业业的绩效效考核从从无到有有，即现现在还没没有绩效效考核系系统，准准备设计计的时候候，会采采取哪些些步骤，每每一步骤骤应该注注意什么么，这一一过程称称为大流流程。大流程的的步骤绩效考核核大流程程的五个个步骤获取对对该系统统的支持持选择适适当的评评估工具具选择评评定者确定评评估的时时间安排排保证评评估公平平步骤1 获取对对该系统统的支持持分两个要要素：第一，要要取得最最高管理理层的支支持。第二，要要获得所所有雇员员的投入入。上述两点点是绩效效考核系系统设计计成败的的关键。不管考考评表格格设计得得多合理理，可最最高管理理层不支支持，雇雇员也不不支持，表表格再漂漂亮也没没什么用用。【自检】在工作中中你想得得到员工工们的支支持，会会怎么做做呢？小窍门想让员员工，尤尤其是那那些一线线经理支支持你，必必须让老老板站出出来说话话，而不不是人力力资源部部经理站站在旁边边跷着脚脚喊，考考核很重重要！绩绩效考评评很重要要！招聘聘培训很很重要！喊一百百遍也没没有用。因为，人人力资源源部是各各部门经经理的工工作伙伴伴，是平平级的，处处理不好好可能还还会有冲冲突。你你要说服服老板，让让老板替替你说话话。老板板发话了了，下面面的部门门经理会会说，那那我们也也来试一一下吧，这这个考核核也许还还值得试试一下。请老板板给大家家发一个个，最好好是打印印出来的的书面文文字，向向大家说说明，绩绩效管理理考评系系统有下下面几点点好处，对对你个人人会有什什么好处处等等。很短的几几行字，很很简单的的信，甚甚至不用用老板起起草。不不要低估估一封信信的力量量，有时时比我们们说一千千遍、说说一万遍遍要管用用得多。雇员的的目的性性很强，只只对公司司有好处处，对他他没好处处是不会会干的。那我们们就把对对雇员的的好处一一条、十十几条、二十几几条列出出来，摆摆在那里里给大家家看，雇雇员看到到对自己己有这么么多好处处，也会会来参加加，愿意意考评。通过这两两点就获获得了该该系统人人员的支支持，工工作目的的也就达达到了。你不妨妨将此小小窍门运运用一下下，会发发现非常常好用。步骤2选择适适当的评评估工具具主要包括括三点：（1）是是不是很很实用，是是不是很很好填，是是不是空空格都留留的足够够大等。（2）成成本怎么么样。考考核管理理系统的的成本怎怎么样。有的表表格是要要请专家家顾问来来开发，成成本很高高，需要要花很多多的时间间和精力力。（3）工工作性质质。也就就是说，我我们是否否决定，销销售考核核用一种种考核系系统，技技术考核核用另外外一种系系统，研研发人员员又用另另外一种种系统，行行政人员员又换一一种系统统。还是是选择对对各种工工作性质质的人，用用同样一一份表格格。我们们的建议议是简单单化为好好，所有有类型的的员工用用同样的的表格，但但考核的的权重要要不同。这个我我们后面面会详细细介绍。步骤3选择评评定者【自检】在你的工工作中，谁谁来考评评？谁来来参与这这个考评评？你认为考考评者应应具备哪哪些条件件？介绍一种种考评方方法：3360度度反馈。3600度是一一个圆，3360度度反馈就就是评定定者很多多，都给给一位员员工打分分。评定定者包括括上级、同事和和下属，都都来考评评你的绩绩效，包包括你的的客户以以及经销销商、分分销商、运营商商也会给给你打分分，这样样就形成成一个圆圆，上级级、下级级、同事事和客户户把你包包围起来来，全来来评定你你今年的的绩效，这这就是3360度度反馈。这通常常是一份份问卷，而而不是面面对面的的沟通，评评定者至至少有四四方。 要提醒醒的是：不要认认为这3360度度考评适适合每一一个企业业，只是是在成熟熟的企业业才适用用。员工工之间的的交往模模式，部部门与部部门之间间的交往往模式都都很健康康的情况况下，3360度度反馈才才有真正正效果的的。 在一个个健康组组织里，当当这个人人有晋升升潜力的的时候，可可建议做做3600度反馈馈。因为为，员工工晋升以以后，他他会跟各各个部门门、各个个阶层、各个客客户更多多的交道道。沟通通是不是是磨合得得好，是是不是健健康，是是员工晋晋升的一一个关键键的衡量量指标，这这时你要要给他做做3600度反馈馈。如果果是涨工工资或发发奖金，则则不用3360度度反馈，让让经理评评判就足足够了。步骤确定评评估的时时间安排排时间安排排有很多多种，比比如，一一些著名名的外企企，每年年一次考考评，为为什么这这样呢？组织足足够成熟熟，考评评期可以以拉得长长一些。一般的的公司至至少要半半年考评评一次。为什么么会这样样安排呢呢？因为为不是所所有管理理层的沟沟通技巧巧、反馈馈技巧都都很好，如如果这个个时间安安排不得得力，拖拖一年的的时间，不不能确保保每一个个部门的的经理，在在这一年年里经常常给员工工进行反反馈，也也许员工工已经等等不及考考评就离离职走了了。所以，我我们一直直强调时时间上，绩绩效考核核是一个个点，而而绩效管管理是一一个面。管理是是不间断断的，不不管你安安排一年年一考评评，还是是半年一一考评，绩绩效反馈馈管理，必必须是不不间断的的。步骤5保证评评估公平平最后一个个流程，是是保持评评估的公公平。这这里重点点介绍两两个比较较好用的的方法。管理层层评审管理层评评审的具具体方法法是：在在公司里里抽出四四到六个个人，有有公司的的老总，或或者大区区域的总总经理，由由部门、或者区区域、或或者人力力资源部部总监或或经理，以以及不参参与业务务的，和和跟他工工作最近近的员工工，组成成一个评评审团。但最重重要的是是没有利利害关系系。评审审团来听听员工的的申诉。员工说说，你55分里面面给我打打1分这这很不公公平，我我的原因因是怎样样怎样。经理说说，我就就给他打打1分，我我的原因因是这样样这样。两方说说完以后后，由这这个评审审团来收收集证据据。比如如说，可可打电话话问客户户，问分分销商，问问其它部部门的很很多人，收收集一些些证据，由由评审团团来决定定，你的的绩效今今年不是是2分，还还是你的的经理说说的对，你你就是11分，或或是经理理完全说说错了，你你应该是是3分达达标的，等等等。一定要设设一个第第三方来来评审。不能用用逐级的的申诉，为为什么？因为，这这个销售售经理打打分不合合理，员员工投诉诉到经理理的经理理那儿，那那个经理理的经理理99%的可能能是向着着经理的的，其实实不是他他不好，而而是因为为他心理理是直接接向着他他的直接接下属的的。所以以，投诉诉的层次次越高，对对这个最最底层的的被评估估人越是是一种伤伤害。很很多公司司会出现现越级投投诉，没没等投诉诉到最上上层，员员工就已已经绝望望，离职职走掉了了，这是是我们经经常看到到的。上诉系系统（）其实在日日常的考考评过程程中，不不会出现现那么多多严重的的投诉事事件。大大家掌握握一些反反馈技巧巧，就能能在两人人之间，或或者是部部门之间间解决。要保证证一些小小事件得得到解决决，则需需要通过过邮件件系统来来上诉。人力资资源部将将设一个个带密码码的邮箱箱。比方方，可以以开一个个“北方区区人力资资源部”这么一一个信箱箱，但是是，这个个信箱也也不是所所有人都都能进去去，是设设有密码码的。临临近考评评期的时时候，或或者是在在日常的的管理过过程中，谁谁对经理理有什么么意见，或或者经理理对员工工有什么么意见，都都可以往往这个信信箱里投投诉，都都可以发发邮件，哪哪怕非常常小的一一件事儿儿，只要要你解决决不了都都可以发发。人力资源源部三天天一查邮邮件。临临近考评评期的时时候，一一天一看看，及时时发现问问题。每每个员工工投诉了了什么事事情，由由人力资资源部来来分析，考考虑由谁谁处理更更合适，必必须为员员工解决决。所以以，上诉诉系统保保证了员员工有一一个说话话的地方方，而且且保证了了员工不不必等到到考评、得分、打分那那一天，才才有说话话的地方方，日常常只要你你想喊冤冤，就可可以往那那个邮箱箱里投邮邮件。【自检】对照下列列表格，检检查你在在制定大大流程中中，是否否遵循了了流程的的步骤，检检查绩效效考评失失败的原原因，是是不是因因为没有有制定合合理的流流程。具具体步骤骤参考要要点制定定大流程程。绩效考评评流程具体步骤骤参考要点点制定大流流程步骤1获取对该该系统的的支持管理理层支持持寻求求雇员投投入步骤2选择适当当的评估估工具实用用性成本本工作作性质步骤3选择评定定者上级级同事事下属属客户户步骤确定评估估的时间间安排一周周一个个月一个个季度半年年一年年步骤5保证评估估公平管理理层评审审上诉诉系统绩效考核核的小流流程绩效考核核小流程程的四步步骤制定标准准记录绩效效根据标准准进行反反馈结果的运运用绩效考评评系统中中的考评评表格选选好了，时时间选好好了，评评定者也也选好了了，什么么都安排排得很好好，但总总觉得绩绩效考核核还会有有不太合合适的地地方。不不合适的的地方在在哪儿呢呢？步骤1制定标标准。这这是所有有的流程程都不会会省略的的。步骤2记录绩绩效。把把你的绩绩效记录录下来，这这一点往往往是最最容易忽忽略的；通常我我们看到到的是一一线经理理们，给给你设定定今年一一年的目目标是什什么样，就就去干。而今天天哪儿好好，哪儿儿不好，根根本就没没有任何何记录。那等到到考评期期间，有有什么资资格去评评价员工工呢？因因此，一一定要培培训一线线经理，让让经理用用笔记下下员工的的绩效，而而不在于于给被评评定者设设定的目目标是什什么，标标准是什什么。步骤3根据标标准进行行反馈。这又是是一个非非常容易易疏忽的的地方。刚才讲讲大流程程，是一一头一尾尾容易疏疏忽，而而小流程程则是中中间两块块最容易易疏忽。光记录录绩效还还不行，还还要根据据记录，记记下员工工做的非非常好的的事情，并并且马上上就表扬扬他；干干了不好好的事情情，在330秒之之内，就就去拍拍拍他的肩肩，告诉诉他这件件事干的的不怎么么样，很很让我失失望，这这就叫反反馈。根根据定好好的标准准进行反反馈，这这一点更更重要，比比记录绩绩效更重重要。步骤结果的的运用。打完分，根根据考评评结果，是是升职、发工资资、发奖奖金，还还是让这这个员工工离职、转岗、再培训训等等。为什么要要讲小流流程？因因为有太太多的公公司，绩绩效考核核系统设设计的就就是一头头一尾，制制定目标标以后，就就对员工工散开缰缰绳不管管了，年年底一打打分，分分不高，就就离职，分分高就提提拔。而而中间的的流程，记记录笔记记和反馈馈就完完完全全忽忽略了。如果缺缺少这两两点流程程，就不不是一个个公正的的、公平平的考核核系统，不不管考核核时间多多合适，表表格设计计多完美美，也是是没有用用的。【本讲总总结】本讲重点点学习了了如何设设计绩效效考评系系统的大大流程，其其中包括括五个步步骤：获取对对该系统统的支持持，选择适适当的评评估工具具，选择评评定者，确定评评估的时时间安排排，保证评评估公平平。同时介绍绍了小流流程中容容易忽略略的问题题：其一一是忽略略记录员员工的绩绩效；其其二是忽忽略记录录绩效以以后要及及时给员员工反馈馈。绩效考核核中人力力资源部部和直线线经理角角色的分分工【本讲重重点】人力资源源部和直直线经理理的角色色划分绩效考核核培训策策划与实实施绩效考核核的三个个主要类类型和直线经经理的角角色分工工人力资源源部同直直线经理理之间的的矛盾公司的直直线经理理，通常常是一些些技术骨骨干或者者是业绩绩做得很很好的人人员，他他们因为为表现好好，绩效效评估分分数高，而而被提拔拔上来。这种提提拔的过过程，尤尤其是在在公司发发展非常常快的时时候，直直接造成成的弊病病是直线线经理们们更注重重于任务务，而不不是注重重于人。尤其新新任的直直线经理理，他会会发现，怎怎么一夜夜之间，老老板不再再根据我我自己干干了什么么来评估估我，而而是看我我的团队队干了什什么来评评估我。这是因因为，作作为直线线经理，管管人和管管事的权权重应当当是500%对50%；但是是很多企企业中的的经理恰恰恰相反反，经理理们不断断地管事事，而忽忽略了管管人，或或者是很很不情愿愿去管人人，因为为他们不不善于同同人沟通通。【自检】在你的公公司中是是否存在在以上问问题？你是如何何解决这这些问题题的？人力资源源部的责责任是什什么呢？是帮助助经理学学会管人人，提高高他的部部门绩效效。所以以，我们们会发现现人力资资源部和和部门经经理还是是一对策策略伙伴伴的关系系。建议你动动手做：经理指指南把一一张纸，竖竖着分为为两半，左左边写人人力资源源部的职职责，右右边写直直线经理理的职责责，横向向上方列列出具体体事项，如如招聘。我们已已经知道道人力资资源与直直线经理理是一对对矛盾体体，通过过“经理指指南”这个方方法可以以把相互互冲突减减到最低低，绩效效相应提提高。经理指南南事项：招招聘（培培训、绩绩效、员员工管理理关系）人力资源源部职责责直线经理理职责1234512345人力资源源管理部部（）的的角色分分工绩效管理理中人力力资源管管理部的的角色分分工是：开发绩效效考核系系统为评估者者及被评评估者提提供培训训监督和评评价该系系统的实实施参与考评评结果的的运用第一，负负责开发发绩效考考评系统统。也就就是说，负责设计流程和撰写指南，并负责设计表格。第二，为为评估者者及被评评估者提提供培训训的机会会。第三，监监督并且且评价该该系统的的实施。第四，参参与考评评结果的的运用，包包括规划划员工的的发展。直线经理理的角色色分工直线经理理的角色色分工：直线经理理设定绩效效目标提供绩效效反馈填写评分分参与结果果的运用用向人力资资源部提提供反馈馈第一，给给员工设设定绩效效目标。第二，针针对员工工的表现现提供绩绩效反馈馈。第三，填填写评分分。员工工的分数数绝对不不是人力力资源部部打出来来的。第四，参参与结果果的运用用，规划划员工发发展。第五，针针对绩效效考核系系统向人人力资源源部提供供反馈。注意：最最后一点点提供反反馈是最最重要的的，同时时也是易易被忽略略的。绩效考核核培训的的策划及及实施经理培训训“模块块制”经理培训训，建议议采用模模块制。所谓模模块制，举举例：一一个培训训课程为为三天，但但分为一一个星期期一天，即即三个星星期上完完培训课课程。每每天讲不不同的内内容，不不同的模模块，这这样的培培训叫模模块，这这样的培培训叫模模块制，而而不是急急训式、集中制制。经理培训训的实施施在美国几几千种职职位当中中，最辛辛苦、最最紧张、永远不不知道下下一刻会会发生什什么事、时刻准准备着冲冲上前去去的职业业，排行行前三位位的依次次是：救救火队员员、美国国总统、一线经经理和直直线经理理。培训中有有一个逻逻辑，就就是：千千万别把把培训办办成赶场场，尤其其是对经经理们。经理们们每天业业务很忙忙，而且且经常开开会，经经常还要要处理员员工的纠纠纷，还还要处理理部门之之间的事事务，让让他参加加一个两两天的急急训，培培训效果果一定不不好。因因为，培培训中存存在一个个“近音效效应”和“首音效效应”，即学学员一般般可以记记住的东东西是头头一天的的开场和和最后一一天的结结束。所所以，如如果这个个培训超超过两整整天，应应该把课课程分成成每星期期培训一一次。一一个星期期过去了了，学员员带着问问题再来来培训，回回顾上一一讲的课课程问题题，这样样的培训训效果是是最好的的。所以以，要记记住对经经理的培培训采用用“模块制制”。绩效考核核的三大大类型绩效考核核的三大大类型品质主导导型行为主导导型效果主导导型品质主导导型看被评估估的这个个员工品品质怎么么样，如如：忠诚诚度如何何、责任任心强不不强、是是不是勤勤勤恳恳恳任劳任任怨、不不说谎话话等。评评估以这这个员工工的品质质为主导导。这是比较较古老的的考评体体系，建建议在绩绩效考评评中不要要再看品品质怎样样。因为为忠、信信、义、勇等等等这些品品质，跟跟最终的的结果挂挂不上钩钩。所以以，建议议尽量少少采用品品质主导导型绩效效考核。有相当当一部分分企业还还是很看看重这个个人的忠忠诚度是是怎么样样的。但但在考评评系统里里，品质质主导必必须占很很少很少少的比重重，因此此部门经经理要树树立一个个观念：品质跟跟效果是是不能挂挂钩的。【案例说说明】一家公司司的人力力资源主主管经过过筛选，只只有四个个人进入入最后的的面试。在面试试中，同同每一个个应聘者者只见了了20分分钟就让让应聘者者出去了了。当应应聘者出出门的时时候，主主管会突突然说：“哎，你你站住，我我刚才跟跟你说话话时，觉觉得你怎怎么这么么眼熟啊啊？你等等等啊，我我终于想想起来了了，半年年前的那那个学术术讨论会会，我坐坐在台下下，你不不是也参参加了吗吗？你还还读了你你的论文文，非常常好，我我想起来来了，我我有印象象。”每次都都说这句句话，结结果四个个人里有有三个人人回答说说：“我也想想起来了了，我做做的很不不好，挺挺不成熟熟的，没没想到您您在台下下，请您您多指教教。”而只有有一个人人说：“真对不不起，我我从来没没有参加加过学术术研讨会会，我也也不会写写论文，你你可能认认错人了了。”最后谁谁入选了了？是这这位说老老实话的的人。这就是采采用了品品质主导导法，也也是招聘聘常用的的一个方方法，叫叫声东击击西，里里面是有有陷阱的的，看的的是他的的品质。而一旦旦招聘进进入了企企业，考考核目标标是实现现最后的的结果，而而不是看看他忠诚诚品质，这这些兢兢兢业业、勤勤恳恳恳的品品质只占占很小很很小的比比重，1100%里只需需占5%就可以以。行为主导导型行为主导导，是说说具体都都干了些些什么。强调的的是过程程，干了了什么跟跟目标最最终的实实现没有有关系。【案例说说明】有一个主主人逼迫迫他家的的大花猫猫必须每每天抓一一只老鼠鼠来向他他报告，以以此判断断它的能能力怎么么样，抓抓到一只只老鼠就就给一条条鱼吃。这个猫猫想：我我怎么能能天天完完成任务务呢？老老鼠也不不能天天天捉到呀呀？结果果它去找找老鼠商商量，说说咱俩达达成一个个协议，你你每天88点的时时候在洞洞口出现现，我就就跑过来来咬住你你的脖子子，但是是我不吃吃你，我我咬着你你到主人人那儿转转一圈后后，我还还把你放放回去，然然后，第第二天你你还给我我出来，我我再咬着着你到主主人那转转一圈，你你让我完完成指标标，让我我得到鱼鱼，我保保证以后后不吃你你，好不不好。最最终猫和和老鼠达达成协议议。这只猫就就是行为为主导型型，它一一直是在在工作，但但是，跟跟最终的的结果几几乎是不不挂钩的的。效果主导导型效果主导导，是强强调结果果，干出出了什么么成绩。【案例说说明】小张是公公司的财财务人员员，工作作一直非非常辛苦苦，经常常连夜的的加班、报帐、算帐，等等到年终终考评结结束后，经经理在55分里头头给他打打了个分。那么这分是怎怎么得来来的？为为什么没没有评55分？经经过反馈馈，部门门经理说说：每次次交财务务报表，小小张总会会拖后几几个小时时或半天天，总是是错过最最后期限限，我真真拿他没没办法。作的表表不是这这儿连不不上，就就是哪儿儿出现小小错误，问问题虽不不大，但但老犯同同样的错错误，他他每天加加班，就就是不出出活。这就是结结果让人人不满意意，没有有达标。采取效效果主导导的办法法，以最最终目标标为准，进进行评估估，列出出理由，员员工都会会心服口口服的。我们推推崇第三三种效果果主导型型。【自检】结合下表表，复习习绩效考考核的类类型及其其特征，并并简要阐阐述自己己在工作作中会采采用哪种种考核类类型，说说明理由由。绩效考核核的类型型绩效考核核的类型型特征你采取的的方法品质主导导型看被评估估的员工工品质怎怎么样，如如：忠诚诚度、责责任心强强不强、是不是是勤勤恳恳恳、任任劳任怨怨、不说说谎话等等。方法：理解：行为主导导型强调的是是过程，干干了什么么跟目标标最终的的实现没没有太大大关系。效果主导导型强调结果果，干出出了什么么成绩。【本讲总总结】本讲主要要学习了了部门经经理和人人力资源源部的角角色分工工，如何何制定经经理指南南，如何何策划及及实施经经理与员员工的绩绩效考核核培训。人力资源源部怎么么帮助经经理和员员工安排排培训。经理培培训采用用模块制制效果最最佳。介介绍了绩绩效考核核的三种种类型：品质主主导型、行为主主导型、效果主主导型。建议您您在日常常的考评评中主要要看效果果，少看看品质和和行为这这两方面面。常用的绩绩效考评评方法（一一）【本讲重重点】雇员比较较系统：排序法法、平行行法、硬硬性分布布法尺度评价价表法行为定位位等级评评价法雇员比较较系统雇员比较较系统包包括三种种考评方方法排序法平行法硬性分布布法排序法（）第一种，叫叫排序法法。从这这个词面面上可以以看出来来，排序序法就是是把部门门的员工工按照优优劣排列列名次，从从最好的的一直排排到最后后一名，这这就叫排排序法。表511排序序考评表表部门：财财务部员工总数数：100人排序说明明：1为最好好，100为最差差姓名名排序序李宇宇10（最最差）赵敏敏孙丽丽王小小燕8陈丹丹6刘冰冰1（最好好）张新新华9王桦桦3刘家家英5马飞飞2我们根据据什么指指标来排排的呢？比如，销销售部门门人员就就可以制制定一个个销售利利润的指指标，根根据这一一指标进进行排序序，用以以衡量这这个部门门的销售售人员，谁谁拿的单单子总和和后利润润最大，他他的排序序就最靠靠前，就就是第一一名。其其次第二二名、第第三名，谁谁的利润润最小排排在最后后一名。也许今今年排行行最后一一名就可可能被末末位淘汰汰了。排序法的的重点是是：在部部门里选选取一个个衡量因因素。比如，针针对业务务员开发发新客户户的数量量，也可可以用来来排序。好处是是什么？就是针针对业绩绩来说，这这个部门门谁好谁谁坏，一一目了然然，给你你加薪、发奖金金，还有有提升谁谁，不提提升谁，淘淘汰谁，培培训谁，可可以做出出一个非非常公正正的判断断。它的的坏处是是什么？坏处就就是太简简单了。每一次次排序只只能找一一项最基基本因素素。有时时业务员员考虑销销售的利利润非常常大，而而放弃了了开发新新客户，只只是维持持一两个个老客户户，他能能得到很很高的利利润，但但是他不不开发新新客户。这是排排序法一一个比较较短视的的地方。排序法的的特点是是：很大大程度上上取决于于部门经经理对员员工的看看法。所所以，有有时会有有一些误误区。操操作简单单，仅适适合正在在起步的的企业采采用。平行比较较法（）平行比较较法是员员工和员员工的平平行比较较。举例：表522平行比比较考核核表比较对象象考查对象象甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊注：好于：差于于根据每一一个特定定指标空空格内所所得“”的个数数之和排排序，则则乙为最最好。比如，你你的部门门里一共共有五个个员工，你你选定一一项衡量量指标，在在这项指指标上谁谁好，谁谁差一些些，甲跟跟乙相比比打一个个分数。甲比乙乙强，甲甲就是号，乙乙就是号。排排完以后后，甲再再跟丙比比，在这这项指标标上谁好好，谁稍稍微差，比比完了以以后，甲甲再跟丁丁比。然然后，甲甲再跟戊戊比，甲甲