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2020/8/12,1,组织行为学核心主题系列 Organization Behavior,讲者: 王益明 山东大学管理学院,2020/8/12,2,本课教材: 组织行为学（第12版），美 斯蒂芬P罗宾斯 与本我相对峙的一个力量是“超我”, 代表社会道德的力量; 有一个由本我派生出来的调节力量是“自我”, 在本我与超我之间调节二者的冲突, 保护本我不受的谴责和外界的伤害。这三个心理成分构成了个体心理动态平衡的心理动力结构。 自我在调节本我与超我的冲突时经常(在意识不到的情况下)使用一些心理防卫机制。 弗洛伊德还认为, 人的心理活动是有层次的, 由深至浅可分为“潜意识” 、“前意识” 、和“意识” 。 本我、自我、超我与潜意识、前意识、意识之间的结构关系,2020/8/12,22,按弗洛伊德的看法, 本我是按照快乐或享乐原则行事(趋乐避苦, 及时行乐, 即时满足); 自我是按照现实原则行事(审时度势, 趋利避害, 见机行事,“曲线救国”), 实质是保护本我; 超我是按照道德原则行事。 工作的动力从本源上说, 是来自本我的生存、扩张、冒险的野性。从作用机制上说, 是自我借本我的“劲”, 暗中巧妙引导的结果。,2020/8/12,23,二. 价值观,(一) 价值观的概念 价值观 指一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的总的评价和看法。 价值体系 人对各种事物，如家人、朋友、工作、金钱、权力等的评价在心目中有轻重主次之分，这种轻重主次的排列构成了个人的价值体系。,2020/8/12,24,价值观与需要有密切的关系,可以理解为需要的一种表现。但由于它赋予了内容, 有了指向性, 具有了社会评价意义, 因而它对生活与工作实践的影响更现实、直接和具体。 价值观既有理性的一面, 又有非理性的一面。,2020/8/12,25,(四)社会文化与价值观,跨文化的价值观差异 我国文化中的传统价值观 和“现代旧观念”,2020/8/12,26,1.跨文化价值观比较,东西方管理文化比较 中日比较,2020/8/12,27,2. 我国文化中的传统价值观 和“现代旧观念”,爱国主义 尊重领导, 专制思想和顺民心理 “仁爱” 、“和为贵”及注重关系 追求公平和无政府主义 家庭观念 正统马克思主义意识形态 长期形成的计划经济意识 极左思潮,2020/8/12,28,(五) 企业价值观的营造,制定企业价值观时，要考虑与企业有关的各种群体的价值观。 重视文化传统中具有永恒生命力的价值观。 呼应当代主流价值观 根据客观环境的变化，积极树立和培植新的价值观。,2020/8/12,29,三. 态度,态度概述 态度的结构成分 态度的作用 态度的改变 工作态度及种类 敬业度（补充资料）,2020/8/12,30,(一) 态度概述,1、态度的概念 态度是个体在生活中形成的、对某种对象的相对稳定的心理反应倾向。 态度的对象是多种多样的，既可以是人、物、事件，也可以是组织、群体或代表某种具体事物的观念。,2020/8/12,31,态度具有跨情境的相对的稳定性，但其受情境影响而发生变化的可能性要比个性心理特点更大。人们的态度在很大程度上受到价值观的影响，但态度针对的是具体的对象，而价值观所涉及对象则更为广泛，内容也更为深刻。由于价值观可以理解为人格成分，所以它比态度更为深刻而稳定。态度是一种内部的心理历程，它必须通过人的意见和举止才能表现出来。意见是态度的言谈表达；举止是态度的行为表达。,2020/8/12,32,(二) 态度的结构成分,态度有内在的心理结构，是由认知、情感与行为倾向三种心理成分构成的。 认知成分 指个体对态度对象的认识、理解和 评价。 情感成分 指个体对态度对象的喜爱或厌恶的 情感体 验。 行为倾向成分, 也叫意向, 指个体对态度对 象的反应倾向，是行 为的准备状态。,2020/8/12,33,(三)态度的作用,“态度决定一切” 态度对人的生活方式、工作或行为方式、工作绩效等有很大的影响。在组织管理中，每个职工对组织目标、政策、管理制度和本职工作的态度，直接关系到组织目标的能否实现。在管理者对下属的绩效评价中，工作态度一直都是决定评价结果的重要因素。,2020/8/12,34,(四) 态度的改变,态度的改变包括两个方面的内容，一是强度的改变，如对某事物有稍微反对变为坚决反对；一是方向的改变，对某事物有的态度原来是消极的，后来变得积极了。,2020/8/12,35,(五)工作态度及种类,工作态度是指人们对于工作各个方面(工作本身、工作环境、所属组织)的心理倾向。近年来，组织行为学中的大多数研究集中在三种态度上：工作满意度、敬业度和组织承诺。 工作满意度是指个人对他所从事的工作的一般态度。一个人的工作满意度水平高，对工作就可能持积极的态度；对工作不满意的人就可能对工作持消极态度。在工作情境中，当人们谈论员工的态度时，更多的是指工作满意度，所以，实际上这两个词经常交互使用。 组织承诺（organizational commitiment）是指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。高组织承诺意味着组织成员对于所在组织的认同。研究表明组织承诺与缺勤率和流动率呈负相关。事实上，一个人的组织承诺水平是比工作满意度更好的预测员工流动率的指标。它可以解释流动率中34%的变异。,2020/8/12,36,工作满意度的测量,单一整体评估法 单一整体评估法指要求被试回答一个问题, 例如: 把所有的因素考虑在内，你对自己的工作满意吗？ 1-2-3-4-5 1-非常不满意，2-较不满意，3-一般，4-比较满意，5-非常满意。 工作要素总和评分法 工作要素总和评分法首先要确认工作中的关键要素，然后询问员工对每一个要素的感受。典型的要素包括工作性质、上级主管、目前收入、晋升机会和与同事的关系。根据标准量表评价这些要素，然后将分数相加就产生了工作满意度总分,2020/8/12,37,职工工作满意度评定的主要维度,类别,一、事件或条件,1. 工作,2. 奖励,3.工作背景,二、人物,1. 自己,2. 单位内其他人,3. 单位外其他人,维度,工作本身,报酬 晋升 认可,工作条件,自己,领导,同事,顾客,家人,其他,维 度 说 明,内在兴趣、活动多样、挑战性、学习机会、成功机会、对流程控制,数量、公平性、依据合理性,机会、公平性、机会合理性,表扬、赞誉、批评等,时间长短、休息多少、设备、空间宽敞、气温、通风、厂址等,价值观、技巧、能力,管理风格、管理技能、行政技能,权力、友好态度、合作互助、技术能力等,技术能力、友好态度等,支持、对职务的理解、对时间的要求,按职位划定，如学生、家长、选民等,2020/8/12,38,五. 组织承诺,对组织承诺的理解 组织承诺的构成 组织承诺的影响因素 组织承诺与绩效的关系,2020/8/12,39,(一)对组织承诺的理解,同工作满意度一样, 组织承诺也是一种工作态度。不过前者仅反映了员工对某一具体职务或该职务的某一维度的反应, 而后者则涉及对组织作为一个整体的总的感情性反应。此外, 组织承诺是经较长体验而逐步缓慢养成, 而一旦形成就相当稳定而一致; 工作满意感则是对工作环境的某一具体而有形的方面(如工资、晋升、同事关系等)的及时而直接的反应, 性质上要更为短暂和易变动。,2020/8/12,40,(二)组织承诺的构成,初期的组织承诺研究将组织承诺看成单一维度。近来的多维度观点和研究比较倾向于将组织承诺理解为由三个维度组成： （1）感情承诺，员工由于对企业目标的认同和深厚的感情，而对企业组织所形成的忠诚和努力工作的程度。 （2）持续承诺，从消极意义上看意指员工为不失去已有的职位和多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织工作；从积极意义上看是指员工为了继续发展而继续留在组织内工作的倾向。这是一个累计的维度。 （3）受社会责任感和社会规范约束而形成的一种承诺感。简单地说，人们留在组织中是由于他们愿意（情感）、有需要（连续性），或是感到应该如此（规范化）。,2020/8/12,41,(三)影响组织承诺的因素,1.管理性因素: (1)领导性因素 (2)结构性因素 (3)职务性因素 (4)企业经济效益及财务状况的健康性,2020/8/12,42,2. 文化价值观因素(社会文化、企业文化、) 3.心理性因素 4.个人因素(性别、年龄与资历、学历等) 环境因素,2020/8/12,43,(四)组织承诺与绩效的关系,绩效与情感承诺和持续承诺之间存在不同关系。上级对一个人的工作绩效和提职的评价与他的情感承诺水平有正相关。但对持续承诺来说, 这种关系是负相关, 较高的持续承诺是与低水平的绩效和提职评价相联系的。 组织承诺与缺勤率和离职率都呈负相关。个人的组织承诺水平是预测离职率的更好指标, 它可解释离职率中34%的变异。而且更能预测“离职意向” 。,2020/8/12,44,本章思考题 1.人性观假设对于组织管理有何意义? 2.从X理论、Y理论、权变理论、企业文化论等管理理论中, 我们可以借鉴什么? 3.西方管理人性观与管理理论的演变经历了几个阶段? 各有什么特点? 4.为什么说“企业文化论”是强调运用“文化”的“非理性”软手段来统驭理性管理硬手段的管理理论? 5.请你识别出一些特征来描述你所在的组织的文化, 比较你的看法与你同学的看法, 你们的观点有多少相似之处? 6. 如果管理人员要塑造一种富有创新精神,团队精神很强的组织文化, 应采取何种途径和方式? 7. 什么是个性? 什么是个性倾向性？什么是人格? 它们各包括那些内容? 8. 什么是价值观? 它对管理有什么意义? 9. 什么是态度? 简述态度的构成要素与基本特征? 10. 影响态度改变的因素有那些? 11. 快乐的工人是生产率高的工人吗? 为什么? 12. 工作满意度与缺勤之间是什么关系? 与流动率是什么关系? 哪种关系更强? 13. 组织承诺与缺勤率和流动率之间是什么关系? 哪种关系更强?,2020/8/12,45,第二章 能力 工作行为的直接效率系统,能力的概念 能力的种类 胜任特征与胜任力特征 能力的个体差异 能力差异与管理,2020/8/12,46,一. 能力的概念,能力是直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理 特征。 (ability) 使人能够成功地完成某项活动所必需的各种能力的完备 结合 ，叫做才能（competence)。 才能的高度发展，叫做天才。它是各种高水平能力的最 完备的结合，它能使人创造性地、杰出地完成某种或多 种活动(talent)。,2020/8/12,47,二. 能力的种类,一般能力、特殊能力与能力倾向(传统或学术分类) 一般能力。 一般能力指在一切活动中都需具备的能力，即通常所说的智力(intelligence)，包括观察力、记忆力、想象力、注意力和思维能力，以思维能力为核心。 特殊能力。 指人们在专业活动中表现出来的能力，如节奏感、彩色辨别能力等。 能力倾向(性向)(aptitude) 个体潜在的优势能力领域或能力组合特点。 创造力（下页）,2020/8/12,48,管理实践分类一 (显能力、潜能力、胜任力) 显能力(achievement or performance) 通过实践绩效表现出来的能力。 潜能力(capacity or potential ability) 潜在的能力素质。 胜任力特征或综合才能(competency) 实践中能区分有能力者或胜任者的特征或多种能力的有效组合。,2020/8/12,49,三、胜任特征,（一）胜任特征研究的兴起 （二）胜任特征的概念和内涵 （三）如何做职位胜任特征分析 （四）比较有普遍性的胜任特征,2020/8/12,50,（一）胜任特征研究的兴起,有关胜任特征的研究最早可追溯到“管理科学之父”Taylor 对“科学管理”的研究； 胜任特征(competency) 作为一个正式的概念是70年代初由哈佛大学的著名心理学家和组织行为研究者David McClelland提出的。 Testing for Competency Rather Than Intelligence,2020/8/12,51,（二）胜任特征的概念和内涵,与工作或工作绩效或生活中其它重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。（McClelland,1973）,一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征（它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或其它所使用的知识实体等等）。(Boyatzis,1982) 能将某一工作（或组织、文化）中有卓 越成就者与表现平平者区分开来的个人 的深层次特征，它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、某领域知 识、认知或行为技能。(Spencer，1993),2020/8/12,52,胜任特征层次模型,知识技能,社会角色自我概念特 质动 机,深藏的,内隐的,可见的,外显的,一种胜任特征层次模型,2020/8/12,53,(三) 比较有普遍性的胜任特征,能预测大部分行业工作成功的最常用的6大类20个胜任特征是： 成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量。 助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识。 影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力。 管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导。 认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求。 个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。,2020/8/12,54,胜任特征五大类行业通用模型 1989年，斯宾赛（Lyle M.spencer）构建了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类的通用行业的模型。( Spencer Jr L M ,Spencer S M. Competence at work: Models for performance .New York :John Wiley 如果受到正确而充分的激励, 其能力就能发挥到80%90%, 甚至更高。由此, 他得出一个公式: 工作绩效=能力动机激发 另有公式则是: 绩效=f(能力激励机会) 或公式:P= （ M A C ） P个体绩效（performance）， M激励水平或工作积极性（motivation） A工作能力（ability）。 C工作条件（conditions）,2020/8/12,75,四. 需要的分类,1. 外在性需要 这类需要所指向的目标，是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的。在组织中，外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的。 2. 内在性需要 由工作本身提供满足的需要。,2020/8/12,76,外在性需要一物质性的需要,概念： 通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等物质性资源来满足的需要。 物质性资源的特点： （1）它们是客观的，可以感知和测量的。 （2）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。 （3）资源有限，分配具有竞争性。 （4）这类资源具有通用性。,2020/8/12,77,外在性需要二社会情感性需要,概念： 通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可 表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足的需要。 社会感情性资源的特点： （1）抽象性、不易测量、象征性，需靠人的主观感受 与体验去领会和获得。 （2）无需成本，数量无限。 （3）具有互增性。 （4）专有性。,2020/8/12,78,内在性需要一过程导向的内在需要,概念： 这种内在性需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足，如： 工作本身的趣味性； 工作的挑战性； 工作活动所具有的培养性； 工作活动提供的交往机会。 特点： （1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工作任务的成败无关。 （2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与价值观，不存在客观的、绝对的评价标准。,2020/8/12,79,内在性需要二结果导向性需要,概念： 这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足。特点： （1）所依据的成就主要由当事者按自己的标准做判断； （2）这种内在激励不仅在任务完成时能够起作用，更重要的是，在任务尚未完成或遭挫折时，对活动结果 的向往也鼓舞着人百折不回地前进。,2020/8/12,80,激励理论,第二节 激励理论,内容型激励理论,行为型强化理论,综合激励模型,过程型激励理论,2020/8/12,81,一. 内容型激励理论（内因系统）,马斯洛的需要层次理论(早期内容型激励理论) 阿尔德弗的ERG理论(当代内容型激励理论) 麦可利兰的成就需要理论(当代内容型激励理论) 赫茨伯格的双因素理论(早期内容型激励理论),2020/8/12,82,1. 需要层次理论的基本内容 生理需要 安全需要 社交需要 一是爱的需要, 二是归属的需要。 尊重需要 尊重需要分为内部尊重和外部尊重。 自我实现的需要,(一) 马斯洛的需要层次理论,2020/8/12,83,马斯洛的需要层次论模型,2020/8/12,84,生理需要,需要层次,管理方法策略,激励（追求的目标）,安全需要,工资和奖金 各种福利 健康工作环境,薪资管理、医疗、工作时间,职业职位保障 意外事故的防止,社会需要,尊重需要,自我实现,人际关系 团体接纳 组织的认同,名誉、地位 权利和责任 尊重与自尊,挑战性工作 能发挥自己特长的组织环境,生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险,人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度,人事考核制度、晋升制度、奖励制度、,参与决策、攻关小组,2. 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,2020/8/12,85,阿尔德弗的ERG理论模型,(二) 阿尔德弗（Alderfer）的ERG 理论,2020/8/12,86,1. ERG理论的基本内容,E（existence）指生存需要。这类需要关系到个体的存在或生存。包括衣、食、住、以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。相当于马斯洛需要层次论中的生理需要和安全需要。 R（relatedness）指关系需要，即人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。相当于马斯洛理论中的交往需要和一部分尊重需要。 G（growth）成长需要 这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足。相当于马斯洛需要理论中的自我实现的需要和自尊需要。,2020/8/12,87,2. ERG理论与马斯洛理论的区别,ERG理论并不强调需要层次的顺序。 多种需要可以同时并存。不一定低层次的需要得到满足后才能进入高层次的需要。在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可为成长需要而工作，或三种需要同时起作用。 ERG理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象。当高级的需要受到挫折时，会产生倒退现象，而不是象马斯洛所说的那样，继续努力去追求受挫折需要的满足。 ERG理论认为需要得到满足后，其强度不一定减弱。某种需要在一定时间内发生作用，而当这种需要得到满足后，可能上升为高级的需要，也可能没有这种上升趋势。 ERG理论有较严密的科学实证基础。,2020/8/12,88,(三) 赫茨伯格的双因素论,1. 赫茨伯格双因素论的内容和特点 美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg, 1959）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。,2020/8/12,89,赫茨伯格的激励和保健因素比较,2020/8/12,90,传统观点,满意,不满意,赫茨伯格的观点,满意,没有满意,不满意,没有不满意,赫茨伯格的双因素理论,激励因素,保健因素,双因素理论的特点,赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。满意因素与不满意因素并非构成同一连续体, 因而个体会同时感到满意与不满意。,2020/8/12,91,2. 同步激励理论与双因素理论比 较,该理论由俞文钊提出, 认为在我国社会主义初级阶段条件下, 只有将物质与精神激励有机结合、同步实施, 才能取得最大的激励效果。用公式表示为: 激励力量 = F (物质激励 精神激励) 该理论还提出了“去激励因素”的概念, 指出了激励因素与去激励因素在一定条件下相互转化的关系; 激励与去激励因素之间存在着强度不等的激励形式并构成了一种“连续体”, 保健因素处于“中间过渡地带” 。 现阶段我国企业中存在七个方面的激励因素: 企业政策、领导行为、薪酬、个人成长进步、工作本身性质、人际关系和个人问题。,2020/8/12,92,强 激 励,较 弱 激 励,弱 激 励,弱 去 激 励,较 弱 去 激 励,较 强 去 激 励,强 去 激 励,激励因素 去激励因素,较强激励,职工积极性提高,职工积极性降低,激励去激励因素连续带,2020/8/12,93,(四) 麦克利兰的权力、合群和成就需要 理论,麦克利兰认为，在人类基本生理需要满足的基础上, 人们将主要表现出三个方面的需要： 权力需要：支配和控制别人的需要。 合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。 成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。 在上述需要中, 成就需要对人的工作成就起着主要的影响作用。不同的人这三种需要的排列层次和重要程度是不同的。具有高成就需要的人, 视成就如生命, 事业心强, 敢冒风险, 喜欢挑战性工作, 追求自身价值的实现。一个公司拥有这种人越多, 它的发展就越快, 获利就越多。通过教育和培训可以培养和造就人的成就需要。,2020/8/12,94,麦克利兰三种需要(动机)理论的应用,安排工作后, 应定期向员工进行工作绩效的反馈, 使得员工能对其行为进行必要的修正。 通过向员工提供成功的榜样, 使之有可仿效的对象。 帮助员工修正自我设计。高成就者能够接受自我, 并在工作中寻求挑战与责任。 指导员工的工作意愿。员工应当考虑设置现实的目标及其实现途径。 成功管理者的权利动机要强于社交动机。,2020/8/12,95,(五) 内容型激励理论的比较,自我实现,自尊,归属,安全,生理,成长,关系,生存,激励因素 进步 成长 成就,保健因素 工作安定 工资 工作条件,成就动机,权利动机,社交动机,需要层次论,ERG理论,需要理论,双因素理论,成就动机论,内容型激励理论的相互关系,2020/8/12,96,强化的程序 连续强化 每一次理想行为出现时，都给予强化。 间断强化 只对部分理想行为给予强化,刺激,行为反应,结果,奖励,更加努力,惩罚,减少努力,中性,最终消失,二.行为强化理论（外因条件）,2020/8/12,97,概念： 类型： 固定比率强化： 可变比率强化：,间断强化的类型比率强化,当个体的行为达到一个固定数目后便给予奖励。,当奖励根据个体的行为次数随机出现 时，这种强化叫做可变比率强化,当某一具体行为重复了一定次数后，个体才得到强化。,2020/8/12,98,间断强化的类型间歇强化,概念 类型： 固定时距强化： 可变时距强化：,间歇强化取决于上次强化过后所经过的时间，个体在第一次恰当的行为之后要在经过一段时间才会得到强化。,如果每隔一个固定时间给予一次强化，这种方式叫做固定时距强化。,如果奖励根据时间分配，但强化的时间却是不可预测的，这种强化程序叫做可变时距强化。,2020/8/12,99,连续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一旦消失，原来被强化的行为倾向迅速衰退。这种强化方式适合于新出现的、不稳定的或低频率的反应。 间断强化程序不容易过早产生满足感，这种强化方式适合于稳定的或高频的反应。 可变程序与固定强化程序相比能导致更高的绩效水平。,强化程序与行为,2020/8/12,100,强化程序间的比较,2020/8/12,101,三. 过程型激励理论（互动过程）,弗隆姆(V.Vroom,1964)的期望理论(当代) 亚当斯(S.Adams,1960)的公平理论(当代),2020/8/12,102,(一) 期望理论,1. 期望理论的基本内容 该理论认为, 人的努力工作是建立在对某种奖酬目标的期望基础上的。当人们有获得奖酬的需要, 又有达到目标的可能性时, 人的工作积极性就会最大程度地激发出来。用公式表示为: M=EV 亦即: 激励水平=期望值效价 期望值是指人们对自己实现目标获得满足的概率的主观估计。效价则是指达到目标对于满足个人需要价值大小的主观估计。,2020/8/12,103,2. 期望理论模型,期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平的主观概率。 工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观 概率。 效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。 n 弗鲁姆公式：M = EIiVi i=1,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,期望值,工具值,效价,E,I,V,关系1,关系2,关系3,2020/8/12,104,3.根据期望理论三种关系值组合的激励程度,努力,绩效,工作绩效,（期望值）,（期望值）,奖励,奖励效价,激励程度,低 低 低 很低 低 低 高 低 低 高 低 低 低 高 高 低 高 低 低 低 高 低 高 中等 高 高 低 中等 高 高 高 很高,2020/8/12,105,4. 期望理论的应用,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。 帮助员工建立可以达到的目标， 对员工进行培训，提高其工作技能。 为员工提供必要的工作条件。 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。,2020/8/12,106,(二) 亚当斯的公平理论,该理论认为, 一个人所得到的报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的、必然的联系, 只有他对所付出的劳动与所获得的报酬的比值与同等情况下的参照人相比较, 主观上感到是否公平、合理, 这才会真正影响人的积极性。 存在着两种公平性(感) ： 1. 分配公平感 分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素和当时的主流性分配律，因而是因人因时而异的。 对我国员工来说,分配公平对员工的满意感有更大的影响。 2. 程序公平感 指所感觉到的薪酬或其他结果的决定方式的公平性。程序公平感更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动的意图。,2020/8/12,107,影响公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。还会受程序公正性的影响。不论分配的程序如何, 人们总会把高薪酬水平看成是公平的。只有在运用了公平的程序情况下, 才会使人把较低的薪酬水平也看成是公平的。,2020/8/12,108,亚当斯的公平理论模型,当事人A 结果O 投入I,参照者B 结果O 投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,（心理平衡）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,（负疚感）,2020/8/12,109,分配公平感的特点,相对性 不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。 主观性 完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。 不对称性 人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。 扩散性 人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。,2020/8/12,110,贡献律： 贡献律认为公平就是论功行赏，使奖酬与贡献成比例，即多劳多得。其表达式是：,平均律 不管贡献大小或其他条件如何，大家一律获得同等数量的 分配。其表达式是： OA = OB 需要律 需要律就是水需要得多，就分配得多些，而不考虑贡献多 少，也不是人人平等。其表达式是：,社会上存在着几种不同的公平规范,OA,OB,IA,IB,OA,OB,NA,NB,2020/8/12,111,第三节 激励实践（略）,组织中的心理契约 目标设置 奖励制度 工作设计 员工参与方案 激励小结,2020/8/12,112,本章思考题： 1.试述激励的内容理论的基本观点及其异同。 2.解释下面的公式：绩效=f（能力激励机会），并给出一个例子。 3.“目标设置是强化及期望理论的一部分”，你是否同意？请加以解释。 4.请想一下自己曾有过的最糟糕的工作，你所在的组织采取了何种激励措施？再请想一下自己曾有过的最佳工作，这时组织采取了何种激励措施。请对这两种情况予以评价。 5.一家企业应采取何种步骤以促使各部门经理做到程序公正？ 6.一家企业应如何通过运用不公平以激励其员工？ 7.列出你真正喜欢的三项活动和你真正不喜欢的三项活动，应用期望模型分析你的回答，评价为什么一些活动能激发你的努力而其他的却不行？,2020/8/12,113,第五章 领导,本章主要内容: 领导概述 领导的有效性 领导有效性的理论,2020/8/12,114,第一节 领导概述,领导与领导者的概念 领导与管理 领导者的权利与影响力,2020/8/12,115,一、领导与领导者的概念,(一) 领导(leadership)的概念 特纳认为：领导是影响人们为完成群体目标而努力的一种行为。 斯托基尔认为：领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。 哈罗德.孔茨认为：领导是影响人们心甘情愿和满怀热情的为实现群体的目标而努力的艺术和过程。这个概念主要有三点： 1、领导的本质是影响力 2、领导是一个过程 3、领导的目的使人们情愿地、热情地实现组织和群体的目标而努力。,2020/8/12,116,领导的特点,1. 领导体现了人与人之间的关系; 2. 领导是一种特殊的投入与产出; 3. 领导的有效性是领导者、被领导者及环境的 函数。 领导效能 = （领导者被领导者环境）,2020/8/12,117,领导过程的参照框架模型,A、领导者的真 正特征,E、对自己 的感知,G、对领导情景 的分析与判断,H. 领导者的实际行为,I. 领导过程的实际结果,B.下级的真正 特征,D. 对下级的感 知,C. 工作情景的真 正特征,F. 对任务情 景的感知,2020/8/12,118,(二)领导者的概念,领导者(leader)是实现领导过程的特定人物。一般来说，领导者是一个被委派到某一职位上，具有职权、责任和义务来完成组织目标与目的的人。具体说来，一个组织的领导人就是以计划、组织、监督、控制、沟通信息，委派任务和承担责任来实现组织目标的人。此外，领导人还是能把别人吸引到自己周围的人，是别人想要跟随的人，是能够得到别人的信任和忠诚的人。,2020/8/12,119,二、领导与管理,1、管理过程包括计划、组织、领导、控制等一系列活动。领导是其中的一个环节。 领导着重于研究在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体成员去实现目标的过程。,2020/8/12,120,2、领导偏重于决策与用人，管理偏重 于执行决策， 组织力量完成组织目标。 3、从本质上讲，管理是建立在正式规范的、有报酬 的和强制性权力的基础上对被管理者实施命令、指挥的行为。而领导不同，领导可能建立在正式权利基础上，也可能建立在非正式权利基础上，靠个人影响、专长及模范作用影响和引导他人。原则上，下属必须遵循管理者的指示，但实际上在组织的实践中，能够全力去完成任务的员工是少数，多数员工未尽全力。国外一项研究表明，管理只能发挥员工能力的60%左右。另一项研究则发现职工积极性的发挥有40%是由领导者的个人才能和魅力引发出来的。,2020/8/12,121,三、领导者的权力与影响力,（一）权力的概念 1、权力的定义 权力就是实施者影响接受者行为的能力（power)。 2、权力与权限 权力指的是一种客观存在的实施者支配接受者的强制力，而权限指的是这种影响力、支配力的范围。 3、权力与影响力 影响力指的是与他人交往过程中改变他人心理和行为的能力。在政治学和管理科学领域人们倾向于将影响力看作是权力的同义语，实际上是扩大了权力的内涵。从一个角度看，权力的实施者必然会对权力的接受者造成影响，从这个角度看，二者是等同的。而从另一个角度看，影响力又不全来源于权力，它还可以来源于非权力。 领导者的影响力是由权力影响力和非权力影响力所组成的。,2020/8/12,122,权力影响力与非权力影响力特点比较,2020/8/12,123,4、权力与威信： 领导者的影响力被下属感知而产生的心理评价就是我们通常所说的“威信”。 权力与威信的联系在于，都是对他人的影响力、控制力，都能对他人的行为起影响、控制、支配作用。二者的不同在于，权力是建立在强制基础上的，而威信则是建立在信任、信仰基础上的。权力不一定带来威信，而威信能提高合法权力的功效。,2020/8/12,124,（二） 权力的类型 富兰奇和雷温（French 2.群体成员都认为他们是本群体中的一员, 具有群体意识和归属感; 3.其他人也认为他们属于同一个全体; 4.群体具有其成员应共同遵守的规范; 5.群体的存在是为了应对外界环境的挑战; 6.小群体的人数不多, 成员之间都有面对面的经常接触, 并且彼此相互了解。 7.有共同的目标; 8.有一定的组织结构;,2020/8/12,174,(三) 群体的功能,1. 群体必须完成组织赋予的任务 群体可通过群体的制度、纪律、规范、成员之间的心理和社会联系等把人的行为统一到群体行为中, 使群体行为协调一致、相互配合, 完成组织分配的任务。 2. 满足群体成员的心理需求 (1)获得心理安全感; (2)满足自尊的需求; (3)增加自信心和力量感; (4)满足其他个人需要。 衡量一个群体的有效性, 就要看它的功能全面发挥的如何。一看其任务完成得好坏; 二看其成员心理需要满足的程度。,2020/8/12,175,二. 群体的分类,1、正式群体与非正式群体 2、虚拟群体,2020/8/12,176,第二节 群体行为的静态研究,群体的规模 确定群体规模应遵循的一般原则 群体的结构 群体中的角色种类 群体规模,2020/8/12,177,1. 群体规模的上限与下限 美国心理学家詹姆斯认为，小群体的最佳人数为27人。有些学者认为，小群体的下限应为3人；多数学者认为，小群体的上限以7人为最佳，但也有人主张20、30甚至40人。 2. 关于小群体规模研究的两个结论: (1)成员数为奇数的群体似乎比成员为偶数的群体更为受欢迎。(2)5人或7人群体在执行任务时, 比更大一些的群体或更小一些的群体更有效。,一、群体的规模,2020/8/12,178,2. 群体规模与生产率的关系,群体的规模并不是越大越好，一些学者研究了不适当的扩大群体规模可能产生的问题： 随着群体规模的增大，群体资源的总量也增加，但这些资源不一都是有用的资源，如群体间的不同点也增多，因而成员各自的特长难以发挥。 随着群体人数增多，成员参加活动的和得到奖励的机会减少。 群体人数越多，就越需要做大量的组织工作，以协调成员的活动。 随着群体人数增多，群体成员之间的冲突也会增多。 群体成员人数越多，成员之间彼此了解的程度就会越低。,2020/8/12,179,群体规模与工作满意度的关系 群体的规模与工作满意度呈负相关。随着群体规模的扩大，每个人受到关注及与其他人交流的机会减少，个人的归属感、群体对个人的吸引力降低等因素使员工的满意度降低。 群体规模与缺勤率的关系 国外对蓝领工人的研究表明，群体规模与缺勤率呈正相关，但在白领管理人员的研究中没有发现二者之间的关系。 群体规模与离职率的关系 国外研究表明，群体规模与离职率呈正比。,3. 群体规模与工作满意度、缺勤 率、离职率的关系,2020/8/12,180,4. 社会惰化(social loafing),社会惰化是指一种倾向, 一个人在群体中工作不如一个人单独工作时更努力。 原因也许是: (1)对其他成员是否尽责的消极判断, 追求公平。(2)群体责任的扩散。,2020/8/12,181,（1）应根据工作任务的性质确定群体人数的下限，这个下限应保证能一般地完成工作任务。 （2）应确定群体规模的最适当人数，这个人数能保证群体的工作效率达到最佳程度。 （3）群体规模的上限应确定在这样的人数上，如果超过了这个人数，群体的工作效率会急剧下降。,二、确定群体规模应遵循的一般 条件,2020/8/12,182,三、 群体的结构,1. 群体结构的概念和意义 群体结构指群体成员的组成成分。群体成员的结构可分为不同的方面，如年龄结构、能力结构、知识结构、专业结构、性格结构以及观点、信念结构等。 研究群体结构对于建立合理的领导班子及其他高效的工作群体，提高群体工作效率具有十分重要的意义。,2020/8/12,183,同质指群体成员在能力、性格、年龄、知识等各方面都比较接近；所谓异质指在上述各方面都迥然不同。,2. 群体结构的同质性和异质性,2020/8/12,184,3. 结构同质性与工作效率的关系,在下述情况下，同质性群体可能达到最高的工作效率： （1）工作比较单纯，不需复杂的知识和技能； （2）当完成一项工作需大家密切配合时，同质群体较为有效。 （3）如果一个工作群体成员从事连锁性的工作，如流水线上的操作工人，则同质群体较好。 在下述情况下，异质结构的群体会达到最高的工作效率： （1）完成复杂的工作，以异质结构为好。 （2）当做出决策太快可能产生不利后果时，异质结构为好。 （3） 凡需要有创造性的工作，异质结构较为有利。 一般来说，工作组织的基层群体应为同质结构，各类组织的领导班子应为异质结构。,2020/8/12,185,同质与异质群体的异同,2020/8/12,186,第三节 群体的动态研究,社会助长作用与社会抑制作用 群体压力和从众行为 群体的内聚力 群体决策,2020/8/12,187,一. 社会助长作用与社会抑制作 用,观众效应 在一些场合，有别人在场时，工作效率会有明显提高，这种现象被称为社会助长作用。 在一些场合，有别人在场时，工作效率不仅不会提高，反而会大大降低，这种现象被称为社会抑制作用。 当作业比较简单，而且人们熟练程度较高时，会发生社会助长效应，否则，会发生社会抑制作用。,2020/8/12,188,协同效应指群体活动的效果不同于个体活动效果之和，协同效应可分为协同正效应和协同负效应。 协同正效应指群体整体的产出大于群体成员个人产出的总和。 协同负效应又叫社会惰化，指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。 要克服社会惰化现象，使群体工作产生协同正效应，必须明确每个成员的工作责任，建立有效的绩效评估制度。,协同效应,2020/8/12,189,二. 群体压力和从众行为,1. 从众的概念 当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力，在群体压力之下，他会改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致，这种现象叫做从众或顺从。 群体压力经过以下几个过程使成员产生从众行为 （1）合理辩解阶段。 （2）劝解说服阶段。 （3）攻击阶段。 （4）心理上的隔离阶段。,2020/8/12,190,阿希的试验,x,a b c,2020/8/12,191,2. 从众行为的类型,行为上的从众,接受 拒绝,心理上的从众,接受 拒绝, ,2020/8/12,192,情景因素变量 群体规模。 群体凝聚力。 个人在群体中的地位。 群体的人际关系 群体的竞争性 群体惩罚 情景的明朗程度,3. 影响从众行为的因素,2020/8/12,193,性别因素： 智力因素 自信心 自尊心 社会赞许需要 情绪稳定性 个人的服从性和易受暗示性 个体已有的经验。,个人因素变量。,2020/8/12,194, 群体中其他成员的行为对个人从众的影响,“反从众者”的作用 群体成员态度改变对个人从众行为的影响 群体行为与个人行为的差距,2020/8/12,195,三. 群体的内聚力,1. 群体内聚力的概念 群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。它包括群体成员与整个群体的吸引力，以及群体成员之间的吸引力。 高内聚力群体特征 成员之间信息畅通、交往频繁、关系融洽、气氛和谐; 成员具有较强的归属感和安全感; 愿意参加群体活动; 群体成员主动出谋划策维护群体利益, 愿意更多地承担群体责任, 促进群体的发展。,2020/8/12,196,（1）群体的领导方式。 心理学家勒温等（1939）的经典实验。 （2）外部影响。 （3）群体内部的奖励方式和目标结构。 （4）群体成员在一起的时间。 （5）加入群体的难度。 （6）群体规模。 （7）群体成员的性别构成。 （8）以往成功的经验。,3. 影响群体内聚力的因素,2020/8/12,197,4. 群体内聚力与生产率关系的研究,社会心理学家沙赫特等人在严格控制的实验条件下检验了群体内聚力和对群体成员的诱导对生产率的影响。实验的分组情况如下：,群 体 内 聚 力,高,低,积极,消极,诱导,高内聚力,积极诱导,高内聚力,消极 诱导,低内聚力,积极诱导,低内聚力,消极诱导,2020/8/12,198,生产率,工作时间,0,强凝聚力+积极诱导,弱凝聚力+积极诱导,弱凝聚力+消极诱导,强凝聚力+消极诱导,群体凝聚力与生产绩效的关系,对照组,2020/8/12,199,四. 群体决策,1. 群体决策的优点和缺点 (1) 群体决策的优点 可以集思广益，博采众长，避免主观片面性，提高决策的质量。 有利于调动更多人的积极性，有利于决策的贯彻执行。 (2) 群体决策的缺点 浪费时间。 从众压力。 少数人控制。 责任不清,2020/8/12,200,(1) 群体思维或小集团思想（groupthink） 美国心理学家杰尼斯（J. Janis）分析了美国历史上若干重大决策成败的案例后，发现了一种“groupthink”现象，指“参与一个统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群体中，人为追求思想一致比现实地评价各种可能行动方案更重要”。,2. 群体思维和群体转移,2020/8/12,201,(2) 群体思维的表现：,决策中出现不同意见时，试图文饰自己的错误坚持自己的观点。 对怀疑多数人共同意见的人施加压力； 持不同意见者为了与多数人一致而保持沉默，避免意见交锋 造成一致通过的错觉，认为弃权就是赞成。 (3) 群体思维的结果 一方面会提高群体内聚力及成员满意感，另一方面降低决策质量。,2020/8/12,202,(4)克服群体思维的方法：,群体领导应要求参加决策的人尽可能清晰和合乎逻辑地提出自己的看法，并认真听取和考虑其他人对自己意见的看法，欢迎不同意见。 先把问题告诉大家，让大家独立思考和提出看法，可以采取匿名或书面的方式提意见。 群体决策时，先以小组讨论，充分酝酿，然后把不同意见提交大组。 讨论初期，领导应避免表现出对某种方案的偏爱。 群体领导可指派一名成员扮演“吹毛求疵”角色参加会议。这个角色可轮流担任，主要是把一些问题作建设性批评。,2020/8/12,203,群体转移的概念在群体决策过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点。有时，谨慎态度占上风，形成保守转移，更多情况下，群体容易向冒险转移。 冒险转移的原因 （1）责任分摊假设； （2）领导人物作用假设； （3）社会比较作用的假设； （4）“文化放大”假设。,群体转移,2020/8/12,204,第四节 团队(team),团队概述 团队的基本要素和结构特点 团队中的角色 高绩效团队的特点 优秀团队领导的特点 团队的建设,2020/8/12,205,Company Logo,TEAM ?,T: together,E: everyone,A: achieved,M: more,一、团队概述,2020/8/12,206,1、团队的定义,美国管理大师德鲁克(Peter F Drueher)认为，团队是一些才能互补并为共同的目标而奉献的若干人员的集合。他认为，团队的核心是共同奉献；成功的团队将团队的共同目标分解成具体的工作要求，具体目标和整体目标相互联系。 最具代表性的是约翰.R.曾巴赫(John R.Kazenbach) 在其著作团队的智慧中所给出的概念：团队就是有少数有互补技能、愿意为共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人组成的群体。,Company Logo,2020/8/12,207,我们的团队概念,Company Logo,团队“通常是由一群为数不多的员工组成， 他们知识与技能互补、 彼此承诺协作完成共同目标， 并且保持相互负责的工作关系” 团队的基本特征是共同的承诺、互补的技能 和协同的效果(一个团队的绩效水平大于其部分之和) 。,2020/8/12,208,团队定义中的要素,Company Logo,2020/8/12,209,2. 团队的发展简史 团队的概念已存在了上千年, 但团队被用于企业管理是近期的事情。20世纪60年代初期, 美国的保洁公司就开始了运用团队管理的实践并获得了成功。保洁公司视团队模式为加强其竞争优势的利器, 因此作为一项商业秘密在整个60年代都试图隐瞒这项实践。 在70年代到80年代, 通用汽车公司也积极进行团队实践, 而且不像保洁公司那么隐秘。通用公司执行的众多团队管理方案均相当成功, 也为其在后来世界企业霸主地位奠定了基础。紧接着, 福特汽车公司、摩托罗拉通信公司、通用电器公司、波音公司等都在团队管理方面做出了有利的尝试。 终于, 在90年代团队成为世界最热门的话题。财富（90.5.7.）、商业周刊（89.7.10.）都以团队为题制作封面故事。据最新报道，在美国约有近70%的企业在实行团队管理制度。,2020/8/12,210,3. 当今团队产生的原因 企业面对的外部竞争加剧(变化、速度、创新、员工个人成长、知识管理、潜能能发挥等） 新一代员工对管理要求的差异 20世纪80年代及以后出生的新一代自有一套与其父母截然不同的生活和工作价值观。他们比较无法容忍上司，对工作满足感较低，对于领导、管理、追求更高的组织职位的欲望比较低。他们不太在意权威，希望追求自我表现、个人成长及自我实现。美国商业周刊十几年前就指出“新一代员工特别渴望被视为有价值、受尊重及具有贡献，并且希望获得学习、发展及影响工作组织的机会。我们相信团队比起其他工作体制而言，更符合这一标准。团队打破传统职阶分明，以上司为标尺的体制，提供员工自由成长及获得敬重和尊严的机会。员工在团队中的自我实现和管理，的确有令人刮目相看的表现。”所以，企业必须重新考虑工作制度，以及作用于新一代员工价值观的诱因，而不是试着强迫员工配合八十年前的工作设计和企业制度。,2020/8/12,211,工作生活质量运动的结果 团队是工作生活质量运动的目标之一，团队管理是由人性化的意识形态所启发，它有利于改善员工对工作的参与，它是员工在工作中寻求满足和尊严的一种重要方式，有利于满足员工的高级层次的需要，它对于改善员工的工作生活质量有着不可替
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