组织行为学-第七章.ppt

第七章 组织结构与组织设计,第一节 组织的基本概念 第二节 组织设计的任务 第三节 组织结构的类型 第四节 组织设计的原则,案例：科维特公司的失败,20世纪50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。,科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控、控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。,思考： 1.是什么导致了科维特早期的成功？ 2.科维特公司最终失败的原因是什么？,第一节 组织的基本概念,一、组织的含义 结构论 组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 更适用于组织初创期。,行为论 组织是两个或两个以上有意识加以协调的活动或效力系统。 更适用于组织的运行分析。 系统论 组织是开放的社会系统，具有许多相互影响、共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。 更适用于组织变革时使用。,组织是指在一定环境中，为了实现共同的目标而由人们自觉组成的具有稳定协调的社会关系和活动关系的集合体。,二、组织环境,组织环境是指存在于组织之外并对组织产生一定影响作用的外部事物和现象。 组织与环境的关系是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及某些必要的机会；环境给予组织活动某些限制，而且决定是否接受组织的产出。,组织环境包含的要素： 人力资源 资金 市场 文化传统、社会风俗和政治背景等 政府的政策与法律,第二节 组织设计的任务,一、组织设计的基本矛盾 管理对象的复杂性与个人能力的有限性 二、组织设计的目的 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。,三、组织设计的步骤,工作划分 建立部门 决定管理跨度 确定职权关系 上下级间的职权关系 直线部门与参谋部门之间的职权关系 通过组织运行不断修改和完善组织结构,第三节 组织结构的类型,一、直线职能结构,宜宾凯华丝绸有限公司组织结构图,四川省宜宾环球集团有限公司,优点： 职责明确 较高效率 稳定性较强 缺点： 协调工作量大 不易于培养全面人才 刚性较大 反应较慢，不易革新,二、事业部结构,所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。,产品部门化结构简图,区域部门化（事业部）结构图,松下首创“事业部”,1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持经营效率，保持企业家对它的控制力?松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公司前身是成立于1918年的松下电器制作所。在不断的扩张中松下自身开始面临严峻考验，急需进行公司结构改革。随着新工厂不断建立，松下幸之助越来越感到分身乏术，无法再像以前那样统辖全盘。1933年，他开始对松下内部组织结构进行重大改革全面推行事业部制。目的在于，“彻底实行经营责任制”，“培养经营者”。 实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营的起跑线”。它不仅让松下电器实现了专业化生产，也改善了整个公司的工作气氛。松下幸之助也得以从日常事务中抽身，为公司的发展制定蓝图，并确立公司的经营目标和策略。,TCL集团组织结构图,优点： 使最高管理者摆脱日常事务，专心于决策制定，发挥事业部经营管理的主动性。 有利于培养全面管理人才。 扩大了有效控制的跨度 缺点： 对事业部一级的管理人员水平要求较高 集权与分权关系比较敏感 管理人员增多，管理成本较高,超事业部组织结构,超事业部制又叫“执行部制”，它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。,优点：可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好协调各事业部的活动，从而增强组织活动的灵活性。,三、模拟分权结构,特征： 以不同的生产阶段为业务单元 各生产阶段的利润指标由内部价格确定 各生产阶段之间关系密切 主要问题：内部交易价格的确定,欧文斯伊利诺斯公司是美国一家规模很大的玻璃瓶制造公司。二次大战后，塑料瓶问世。这家公司为了保持瓶子市场上的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。起初，成立了玻璃瓶和塑料瓶两个产品事业部，在同一市场上争夺相同的顾客。由于塑料瓶是新产品，尚未被广大消费者接受，企业内部的这种竞争虽然存在此消彼长的弊病，但总的说，有利于推广新产品，抢先占领市场。因而，公司得到迅速发展。15年之后，在70年代初期，这家公司又改为模拟分权制。它保留了塑料瓶和玻璃瓶两个单位，但把它们限制在制造范围之内。所有瓶子的销售都由一个新成立的销售部负责。这是因为，塑料瓶已被广大消费者所接受，对他们来讲，“玻璃”和“塑料”都无所渭，他们卖的是瓶子，不是材料。只有统一计划、统一经营，才有利于扩大本企业的瓶子市场 。,四、矩阵结构,优点： 加强了各职能部门之间的交流 较强的机动灵活性 职能人员责任感增强，激发了工作热情 缺点： 项目负责人的责任大于权力 容易造成双重指挥,三维矩阵结构,五、委员会,注意事项： 明确目标、任务和职责权力范围 精心挑选组成人员 规模不宜过大 会议事先通知、做好资料准备 主席不占支配地位,第四节 组织设计的传统原则,层级原则 明确每一个员工的岗位、任务、职责和权限 明确每一个员工在组织系统中的位置 明确每一个员工的工作程序和渠道,管理层次：组织中职位等级的数目。,管理跨度原则 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即管理者直接领导下属的人员越多，组织所需的层次就越少。,圣经中记载着摩西（约公元前1300年，曾被俘虏到埃及，他汲取埃及的管理经验，成为希伯来人的领导者）率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走。开始，每个人都直接向摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要亲自处理。不久，摩西便精疲力尽。摩西的岳父杰西罗随队前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情，让下面的人自己处理，大的事情由摩西解决。摩西采纳了岳父的建议，顺利地完成了出走的任务。,管理幅度设计的方法 1经验统计法 这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。,美国管理学家E戴尔曾调查了100家大型企业，其最高经营层的管理幅度从1-24人不等，中位数在8-9人之间。另一次在41家中型企业所做的相同调查，中位数是6-7人。如下表所示：,2变量测定法 20世纪70年代，美国Lockhead公司对管理中依据的变量管理宽度的关系进行了研究，他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。 变量测定法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。,美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量：,确定各变量对管理幅度总的影响程度 运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应该取的权数，再将其加总而得到一个总数值，然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容，对这个总数值加以修正，即得到决定管理幅度大小的总权数。这个总权数越大，意味着领导者的工作负荷越重，管理幅度就应越小。 修正总数值时，系数一般取0 - 1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有1位助手的主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8；以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.8的系数。,确定具体的管理幅度 将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准相比较，就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值，也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法、并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而提出的。下表就是洛克希德公司所采用的标准值：,统一指挥原则 责权一致原则 适当授权原则 分工与协作原则 执行与监督分离原则 精简与效率原则,第五节 组织设计的动态原则,指导思想是让组织结构具有弹性，能比较快地适应环境的变化，并迅速地做出决策。 职权与知识相结合的原则 要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。,强制性磋商 下级直线人员在采取某项行动之前，必须事先和职能部门磋商。 赞同性职权 职能部门或专家具有否决权。 功能性职权 直线指挥人员将某一方面的权利完全下授给某一职能部门。,二、集权与分权相平衡原则,集权组织：一个企业的决定权大部分集中在上层。 分权组织：企业的决定权根据职务上的需要分至各阶层。 应根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。,影响集权或分权的因素： 工作的重要性 方针的统一性 经营规模 组织的工作性质 组织历史 管理者的数量和质量 被管理者的素质和能力 企业外部的环境,案例：山姆控权与授权相得益彰,自1962年山姆沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。在全球包括中国在内的11个国家共拥有超过5000家沃尔玛商店。 由于沃尔玛发展异常迅速，而且规模日益庞大，山姆不得不考虑把权力下放给区域副总裁和地区经理，现在的区域副总裁必须拥有与沃尔顿更相近的才干。以前必须由高级管理层处理的许多问题，如今在较低层级就解决了。山姆认为，公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。必须让每一位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额以及自己负责的商店和商品部在公司内的排名。他鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。沃尔玛把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。,在下放权力的同时，山姆一直努力尝试在扩大自主权与加强控制之间实现最佳的平衡。同其他大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的沃尔玛员工手册；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。 山姆在放权和控权之间有游刃有余，既激发了公司各个层面的主动性、自主性，也统率着公司的决策权，可谓授权管理的典范。,三、弹性结构原则,所谓具有弹性，是指一个组织的部门结构、人员职责和职位都是可以变动的，以保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。 使部门结构具有弹性 定期审查组织内任何一个部门存在的必要性 成立工作小组 使职位具有弹性 按任务和目标设立岗位 干部的定期更换 实施职工一专多能、一人多岗 实行多种用工制度,第六节 组织设计的权变原则,组织必须适应于工作任务 组织必须适应技术工艺特性 组织要适应于外部环境,第七节 组织变革与发展,引入案例： 都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长退休后，厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明走马上任。秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被厂里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。,都城光学仪器厂全厂职工人，行政科室共个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等个科室；每个科都有科长、副科长各名还有好几名科员。全厂科室干部多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。,问题：1组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？,组织变革就是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。 组织变革要取得成功，必须有计划、有步骤地进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革。,一、变革的起因,外部环境的变化 技术的不断进步 价值观念的变化 具体制度结构的变化,内部环境变化 决策失灵 沟通阻塞 机能失效 缺乏创新 组织成员状态变化,变革代理人：在组织中充当变革的催化剂以推动变革并负责处理变革事物的人或者集团。 组织变革的目标： 通过变革使组织有效运作，实现与环境的适应 实现组织运行方式与组织成员的心理、行为方式的和谐。,二、组织变革的内容,从组织结构着手进行变革 从技术着手进行变革 从人事方面着手进行改革,三、变革阻力和发动员工,组织变革可能遇到的阻力： 心理因素造成的阻力 经济因素造成的阻力 社会因素造成的阻力,为了确保组织变革顺利进行并取得预期效果，必须尽可能广泛地吸引组织成员积极投身变革，说服动员尽可能多的人参与变革活动，化解组织变革的阻力。 变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。 发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革 组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感 必须从组织外部引进一些新的观点、思想和意见 先小规模的实验，再加以普遍推广 要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革,四、组织变革的程序,要认识到进行变革的必要性 管理者对计划中的变革必须提出明确的目标 进行具体分析，确定要变革的问题 要正确地选择变革的方法 具体制定变革计划 变革计划的执行 变革结果的评价总结,案例讨论：,“中国制造”天花板,