神威药业项目建议书.ppt

系统提升人力资源管理 支持神威药业二次创业,咨询建议书,序 言（一）,通过前期与相关人士的接触，我们深感神威药业是一家有追求、有文化的企业。这增加了我们成功达成咨询目标的信心和决心。 成功为多家快速成长中的医药企业及民营企业提供咨询服务。基于神威药业的良好基础以及双方的顺畅沟通，我们没有理由不继续取得成功！ 非常珍惜和重视神威给予的信任，将会投入足够的精力和感情，履行承诺，超越期望。,序 言（二）,我们认为，神威药业需要的并不是机械的操作工具，而是有实际效果的解决方案。因此，我们不但要熟悉技术工具，更要分析和理解神威的真实需求，找到技术和实际相结合的最佳方式。 我们深知，神威药业面临的问题将是个性化和唯一的，唯有创新才能真正解决问题，盲目的模仿和套用将达不到目的。而对中国企业、中国人的深刻理解，则是我们创新的基础。 我们知道，管理的提升不可能一蹴而就。因此，我们注重与神威药业的长期服务与合作，以期望对神威带来切实的价值。 我们相信，唯有专注，才有突破。五年来一直专心于人力资源管理咨询，在业界已经树立了卓越的声誉，也建立了比较强大的技术体系和人才队伍。,内 容,需求分析与定位,解决思路与成果,合作阶段与方式,佐佑的理念与优势,神威的现状,石家庄神威药业股份有限公司是一家跨区域、跨行业的大型股份制医药集团企业。在河北省中药行业唯一荣获全国“五一”劳动奖状和中国驰名商标。 经过多年的发展和积累，神威药业已经形成了富有特色的企业文化和管理体系，奠定了往更高阶梯迈进的基础。 神威药业从地方小厂发展至今，靠的是拼搏和创新，以及对人的始终如一的重视和投入，而这也是神威药业下一步发展的关键。,神威的发展,“十一五期间，神威药业将实施规模化、结构优化、市场带动三大战略，努力实现企业、产品、营销、管理、人员、设备六个升级。 企业战略指导思想是：定位于从事健康事业，按产业链拓展市场。以产业和产品结构调整为中心，以营销和科研为重点，以品牌为纲，不断完善市场和社会化服务体系，培育高素质人才。 人力资源是神威发展战略的重要组成部分和拉动因素。人力资源管理体系的系统提升，是神威药业的当务之急。,神威的需求,建立基于绩效的切合神威药业实际的人力资源管理体系 完善工作分析及职位说明书 基于职位族的人力资源规划 薪酬福利及激励 绩效管理 招聘、培训及员工发展体系 行政及员工关系,神威的需求分析(1/2),优异绩效,明确、实用的绩效管理机制 （重点）,清晰的工作规范和素质标准 (重点),完善的配套制度,有效的薪酬激励机制 （重点）,神威的需求分析(2/2),薪资福利体系 股权分配方案,职位规范 职位族及人力资源规划 工作分析,绩效考核指标 绩效管理办法,行政及员工关系 招聘配置体系 培训发展体系,优异绩效,明确、实用的绩效管理机制 （重点）,清晰的工作规范和素质标准 (重点),完善的配套制度,有效的薪酬激励机制 （重点）,项目的技术定位,整体定位：构建支持神威药业战略目标和经营策略的人力资源管理体系。 战略性：将战略意志和经营策略转化为神威人力资源管理理念和原则，再通过人力资源各个模块予以贯彻和强化。 科学性：在理解神威发展态势的基础上，整合、创新各种技术工具和方法，保证体系既适合神威实际，又保持业内领先。 扩展性：充分考虑到行业的可能变动和神威的发展状况，设计体系时预留足够的弹性和延展空间。 操作性：针对神威目前急需解决的现实问题，设计可立即转化为操作手段的解决方案，并在项目的运作形式上予以特殊对待。,项目的运作定位,整体定位：相互受益、共同成长的战略客户 人员投入：承诺优先保证本项目所需的各种资源，包括项目组人员、外部专家和数据库等。 项目价格：将考虑本项目的示范价值和长远意义，在报价上尽量优惠处理。 运作阶段：将对项目成果充分负责，分成“方案设计-辅助实施-后续服务”三个阶段，确保实效。,内 容,需求分析与定位,解决思路与成果,合作阶段与方式,佐佑的理念与优势,设计调查问卷 在研读神威药业相关资料的基础上，设计人力资源管理现状调查问卷；并与神威药业同仁讨论定稿； 调查问卷对员工采取抽样方式，与神威药业项目组成员一起确定抽样人数和人员； 发放调查问卷，并按规定时间回收调查问卷。 访谈调研，理解公司业务特点和发展战略 通过与部门经理和骨干人员进行访谈，了解公司发展战略、业务特点和运作流程； 通过沟通，就本次项目内容和目标与内部人员达成共识。 人力资源管理现状诊断 基于访谈调研结果及调查问卷的结果，进行人力资源管理现状分析，形成诊断报告。 在此步骤中，我们会与神威药业确认项目目标、对此项目的期望，以及对交付成果和时间安排的要求。据此作出一个对各方人员都切实可行的详细项目计划。最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、会议日程以及项目进度通报。,关键工作步骤,调研访谈,问卷调查的维度,公司远景、宗旨、战略 核心价值观与企业文化 管理风格 沟通 工作氛围 工作效率 绩效管理 薪资与福利 招聘与配置 培训与发展,结果举例管理现状诊断报告,整体分析,按级别分析,大部分人认为，总部人员现有的工作效率还可以得到较大幅度地提高（20%40%） 更有一定比例的人认为可以有大幅度地提高（40%60%）,A小幅度提高（0%20%） B较大幅度提高（20%40%） C大幅度提高（40%60%） D很大幅度提高（60%以上）,问题 您认为公司现有人员的工作效率还可以提高多少？,整体思路,薪资福利体系 股权分配方案,职位规范 职位族及人力资源规划 职位分析和评估,绩效考核指标 绩效管理办法,行政及员工关系 招聘配置体系 培训发展体系,优异绩效,明确、实用的绩效管理机制 （重点）,清晰的工作规范和素质标准 (重点),完善的配套制度,有效的薪酬激励机制 （重点）,思路,目的 明确职位职责 建立内部价值序列 建立基于素质的发展通道 提供战略思考工具,思路,战略理解,职位规范,职位族设计,职位分析,职位评估,职位规范,技术分析 （架构与流程）,基准借鉴,职位规范,现状,批准,不批准,财务部,人力资源部,董事会,集团代表管理委员会,内部审计部,战略发展部,投入,活动,产出,年初财务计划 资产负债表 损益帐,行业信息 市场信息 竞争者信息,管理审计和和财务审计报告,比照年初财务计划和年终财务业绩，并汇总,年度财务业绩报告,分析行业动态状况，并汇总,年度行业动态状况及对子公司的影响,从对总经理考核的角度分析审计报告，并汇总,年度经营情况审核报告,年度财务业绩报告 行业动态状况报告 年度经营状况报告,根据子公司的财务、经营业绩，对总经理进行考核,总经理年度考核报告,外派人员奖励和激励手册,对照奖励手册和年度考核报告,总经理奖励方案,总经理年度考核报告 总经理奖励方案,对方案进行讨论、审核,董事会对奖励方案的反馈意见,经批准的奖励方案,奖励方案,实施,流程梳理（举例）,职位族平台职位族简介,职位族,职位族平台,具有相似工作性质（抽象意义上）的一类职位的通称。,战略性人力资源管理平台。依据工作性质将组织中的人予以分类，根据不同类人的特点和需求采用相应的人力资源管理策略。,职位族平台简介,职位族平台简介 职位族： 具有相似工作性质的一类职位的通称；职位族的划分体现了战略意图。 职位族平台：是一种人力资源管理工具，通过工作性质将组织中的人予以分类，根据不同类人的特点和需求采用不同的人力资源管理策略；职位族平台打破组织结构，但受限于业务模式。,职位族/类划分技术模型（PQQM）,职位族、类划分,公司战略定位,公司价值流程分析 （Process）,外部人力资源市场 （ Market ）,人员规模 （ Quantity ）,岗位任职资格 （ Qualification ）,岗位工作职责分析,职位族平台设计流程,内部战略定位、外部人力资源市场 工作性质 管理的有效性（激励、绩效等）,基本包容现有人员 留出足够发展空间 结合公司的规模,管理幅度 解决问题 决策自由度 影响范围 影响性质,人力资源人士组织、建议 部门管理者提供素材 公司领导决策,职位族平台,描述要素举例,问题复杂性 工作自主度 影响性质 决定权限,职责,任职 素质,专业知识技能 领导能力 分析思维能力 学习能力 组织协调能力 主动性 责任心 服务精神 .,要素选取：根据不同族的特点，分别选取“职责”和“任职素质”中的关键项进行描述。 选取依据：1）能够体现不同职位族的特点； 2）同一职位族内能够区分不同层级,示范现有岗位、职位归入职位族,资深专员,职位,3,岗位,3,岗位,2,人员归入,确定职位,确定岗位层级跨度,职位,2,岗位,1,层级,助理,专员,职位,1,高级专员,层级描述,资深专员,职位,3,岗位,3,岗位,2,人员归入,确定职位,确定岗位层级跨度,职位,2,岗位,1,层级,助理,专员,职位,1,高级专员,层级描述,部门管理者根据职位族层级,描述，结合部门职能和岗位,职责，确定岗位的层级跨度,结合现有人员的素质状况和现,实工作的需求状况，确定所需,职位及新职位的名称,基于职位族的人力资源规划,基于职位族的人力资源规划,职位分析流程,职位信息整理规范,职位信息整理规范,职位信息整理规范,职位信息收集,职位信息收集,职位信息收集,职位说明书,职位说明书,职位说明书,撰写培训,撰写培训,职位调查问卷,职位调查问卷,访谈法,访谈法,职位信息整理规范,职位信息整理规范,职位信息收集,职位信息收集,职位说明书,职位说明书,撰写培训,撰写培训,职位调查问卷,职位调查问卷,访谈法,访谈法,职位说明书规范,职位说明书规范 在工作分析的基础上，基本规范公司所有职位的设置。 成立职位说明书撰写小组，包括公司中层管理者及人力资源部人员，佐佑顾问对小组进行关于职位分析及职位说明书撰写的培训。 选取典型职位，职位说明书撰写小组负责提供职责素材，佐佑顾问负责具体撰写所有典型职位的说明书；职位说明书撰写小组补充、修订，最终形成公司完整的职位说明书。,关键工作步骤,职位评估流程,典型职位选取,职位分析,职位评估要素,职位评估方法,职位评估,职位价值分布,职位等级,职位评估要素,知识技能,解决问题,职位贡献,人际沟通技能,管理幅度,专业知识技能,职位影响,决策支持,决策范围,问题复杂性,解决问题环境,8个要素贯穿职位价值从投入到过程，到产出 每个要素均有详细的分级描述 评估工具电子化,职位评估结果价值序列,整体思路,薪资福利体系 股权分配方案,职位规范 职位族及人力资源规划 职位分析和评估,绩效考核指标 绩效管理办法,行政及员工关系 招聘配置体系 培训发展体系,优异绩效,明确、实用的绩效管理机制 （重点）,清晰的工作规范和素质标准 (重点),完善的配套制度,有效的薪酬激励机制 （重点）,绩效管理体系目标,切实的职责，明确的要求 所有职位目标围绕公司目标展开 管理者具有较高的绩效管理能力 公司形成目标导向的绩效管理文化,绩效管理体系设计思路,目标管理体系,组织绩效指标体系,个人绩效指标体系,公司KPI体系,公司战略要点,部门级KPI,关键职位KPI,公司年度目标,部门年度目标,职位工作目标,公司战略,均衡计分卡,高层考核指标,中层考核指标,关键职位考核指标,部门职能与 例外任务,职位职责与 例外任务,理解关键绩效指标KPI,KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标，是衡量公司总体目标是否实现的关键要素。关键绩效指标明确为实现公司总体目标，我们必须在哪些关键方面做好。 KPIs：关键绩效指标体系，是一组衡量公司总体目标是否实现的关键要素。它体现对公司总体目标的不同衡量角度。,关键绩效指标特点： 可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？ 可 信：是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量：该指标能否量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？,均衡计分卡（BSC）介绍,示范某路桥施工企业项目部KPIs分析,设计绩效管理办法，明确绩效考核原则、考核内容、考核组织结构与流程，建立组织绩效与员工绩效关联机制,设计绩效管理办法 佐佑顾问明确神威药业考核原则、并基于此原则设计多层次的绩效考核体系组织绩效考核与员工绩效考核方案，并建立组织绩效与员工绩效关联机制； 佐佑顾问根据不同职位族的工作性质特点，对不同类职位设计不同的考核周期与考核内容，同时制定考核组织、考核等级划分及评分办法、考核流程等，并设计相应的绩效考核表格。,绩效管理办法与表格,关键工作步骤,工作目标,输出成果,建立绩效管理体系,示范公司绩效考核内容,员工绩效考核内容设计,工作业绩,工作能力,工作态度,源于公司战略目标 基于部门职能和个人职责,公司对员工表现在工作中 的动机价值观上的要求,与工作密切相关的、决定工 作绩效的持久的品质和特征,综 合 考 核 结 果,示范员工绩效考核表格,制定绩效计划,绩效评估和回报,绩效指导和强化,确定公司绩效目标,制定团队及个人绩效计划,中期回顾,团队绩效及个人绩效初步评估,复评,绩效与浮动薪资的联系,制定个人绩效计划，确定工作目标及能力要求，确定个人年度能力发展计划 确定中期回顾的日期,评估团队绩效完成情况 团队上级对团队的绩效表现给予反馈和指导 评估个人绩效完成情况 团队领导对团队成员的绩效表现给予反馈和指导 团队领导和员工共同制定员工的进一步发展计划,评估团队绩效表现 员工个人对个人绩效进行评估 团队领导对员工绩效进行评估 团队领导与员工个人经讨论对员工个人绩效评估结果达成一致 根据团队绩效结果确定个人浮动工资,中期回顾,示范某企业绩效管理流程设计,薪资福利体系 股权分配方案,职位规范 职位族及人力资源规划 职位分析和评估,绩效考核指标 绩效管理办法,行政及员工关系 招聘配置体系 培训发展体系,优异绩效,明确、实用的绩效管理机制 （重点）,清晰的工作规范和素质标准 (重点),完善的配套制度,有效的薪酬激励机制 （重点）,整体思路,薪酬体系设计目的,基于内部价值序列和外部市场的薪酬体系 体现职位差别、素质差别、绩效差别 让员工知道每部分收入的含义和意义 薪酬从报建因素变成有效的激励因素,360度激励体系,非经济性,短期,中期,长期,期权 股权,成长基金 年终奖金 特惠,发展机会 职权 职业能力,周期绩效奖金 基本工资 补贴/福利,工作本身 环境 培训,实现愿景,经济性,薪酬政策的原则,薪酬政策的目的,提高企业效益和个人业绩,报酬与付出/贡献相符,公平原则,竞争原则,经济原则,激励原则,吸引和保留优秀人才,优化用人成本,建立和培养企业所需要的关键能力 鼓励并驱动企业所需要的行为,薪酬政策的最终目标,薪酬设计原则,关键原则,向关键、重点人才倾斜,薪酬设计思路,薪资等设计,市场定位确定,薪资重合部,薪资数额,I级,II级,III级,IV级,职位族层级,薪资幅度,工资等,高点,中点,低点,设计薪资管理体系,A,A,B,B,高点,高点,中点,中点,基本工资,基本工资,年收入总额,年收入总额,年终绩效奖金,年终绩效奖金,周期绩效奖金,周期绩效奖金,福利,福利,A,A,B,B,C,C,C,C,低点,低点,薪资等,薪资等,层级,层级,A,A,B,B,高点,高点,中点,中点,基本工资,基本工资,年收入总额,年收入总额,年终绩效奖金,年终绩效奖金,周期绩效奖金,周期绩效奖金,福利,福利,A,A,B,B,C,C,C,C,低点,低点,薪资等,薪资等,层级,层级,体现职位,价值差异,体现任职者任职年,限、工作绩效、专,业技能的差异,不同族、不同层级的职位,，其薪资结构的比例也不,一样，考虑职位弹性和工,作性质两个要素,薪资等级,薪资等级,薪资结构,薪资结构,设计薪资管理体系薪资结构的确定,项目绩效奖,金,年终绩效,奖金,阶段性绩效,奖金,根据项目周,根据项目周,期发放,期发放,对,对,项目人员,项目人员,在考核周期,在考核周期,内对项目产,内对项目产,出的奖励，,出的奖励，,根据项目考,根据项目考,核结果确定,核结果确定,浮动薪,年终发放,年终发放,对,对,特定人,特定人,员或特定,员或特定,行为的肯,行为的肯,定,定,岗位,津贴,法定福利,基本工资,对员工考核周期,对员工考核周期,内业绩产出的奖,内业绩产出的奖,励，由绩效工资,励，由绩效工资,基数及周期绩效,基数及周期绩效,考核结果确定,考核结果确定,根据相关,根据相关,法律法规,法律法规,确定,确定,对员工个,对员工个,人价值及,人价值及,其任职职,其任职职,责的肯定；,责的肯定；,具体数额,具体数额,由所属职,由所属职,位族层级,位族层级,及工资等,及工资等,决定,决定,意义,按考核周期发放,按考核周期发放,月度发放,月度发放,发放,频度,固定薪,薪资结,构,项目绩效奖,金,年终绩效,奖金,阶段性绩效,奖金,根据项目周,根据项目周,期发放,期发放,项目人员,项目人员，,在考核周期,在考核周期,内对项目产,内对项目产,出的奖励，,出的奖励，,根据项目考,根据项目考,核结果确定,核结果确定,浮动薪,年终发放,年终发放,对,对,特定人,特定人,员或特定,员或特定,行为的肯,行为的肯,定,定,津贴,法定福利,基本工资,对员工考核周期,对员工考核周期,内业绩产出的奖,内业绩产出的奖,励，由绩效工资,励，由绩效工资,基数及周期绩效,基数及周期绩效,考核结果确定,考核结果确定,根据相关,根据相关,法律法规,法律法规,确定,确定,对员工个,对员工个,人价值及,人价值及,其任职职,其任职职,责的肯定；,责的肯定；,具体数额,具体数额,由所属职,由所属职,位族层级,位族层级,及工资等,及工资等,决定,决定,意义,按考核周期发放,按考核周期发放,月度发放,月度发放,发放,频度,固定薪,薪资结构,不同职位层级薪资结构的比例不同。,不同职位层级薪资结构的比例不同。,体现员工对部门和公司创造业绩的分享；激励各事业部员工创造高绩效,福利管理体系设计模型,国家,组织,个人,外部市场,个人需求,福 利,福利策略,福利水平,薪资与绩效关联,部门 绩效考核,公司整体 绩效考核,部门考核 奖金系数,公司整体考核 奖金系数,个人考核 奖金系数,员工 绩效考核,年终奖金,调整基本工资,周期绩效奖金,下年度公司整体 薪资水平调整,公司年度目标,部门业绩目标,员工工作目标,示范某企业绩效调薪关联方案,SAMPLE,股权/期权本质认识,人与企业,事业发展 （企业成长潜力）,人力资本 （企业家/关键人才）,事业团队 （风险、利益共担）,股权/期权,实现,愿景,理念/文化,股权/期权设计原则,分配未来，而不是瓜分历史 分配责任，而不仅仅是利益 重点倾斜，而不是普惠福利,股权和期权激励的差别,不同激励方式的选择,薪资福利体系 股权分配方案,职位规范 职位族及人力资源规划 职位分析和评估,绩效考核指标 绩效管理办法,行政及员工关系 招聘配置体系 培训发展体系,优异绩效,明确、实用的绩效管理机制 （重点）,清晰的工作规范和素质标准 (重点),完善的配套制度,有效的薪酬激励机制 （重点）,整体思路,基于职位族平台的招聘配置体系,招聘需求分析,招聘渠道设计,招聘组织实施,人力资源规划,职位族平台,招聘配置体系,职位族平台,内部人员配置,基于职位族平台的全面培训体系,培训需求分析模型,其他配套制度,完善的配套制度 在系统的人力资源管理体系基础之上，梳理相关的配套行政制度。 公司提供相关素材并提出需求，佐佑顾问和项目小组进行充分沟通，将其转化为制度。,关键工作步骤,优异绩效,明确、实用的绩效管理机制 （重点）,清晰的工作规范和素质标准 (重点),完善的配套制度,有效的薪酬激励机制 （重点）,整体思路,内 容,需求分析与定位,解决思路与成果,合作阶段与方式,佐佑的理念与优势,项目的运作定位,整体定位：高效、节约 人员投入：承诺优先保证本项目所需的各种资源，包括项目组人员、外部专家和数据库等。 项目价格：将考虑本项目的品牌价值和长远意义，在报价上尽量优惠处理。 运作阶段：将对项目成果充分负责，协助神威药业同仁在公司内部进行项目执行，提供6个月的免费后续服务。,项目运作阶段,项目共分为三个阶段 方案设计导入期（预计16周） 主要职责：思路研讨，细化方案，导入实施 细化实施期（根据实施情况确定） 主要职责：推动实施，方案调整，后期培训 后续服务期（半年，免费） 主要职责：解惑答疑，后期完善,项目时间安排（第一阶段）,根据以往的咨询经验，同时考虑项目的难度、规模等因素 ，提出项目预计时间安排和投入人数建议，预计咨询小组投入时间为16周，预计投入人数为46人。,注：本项目时间估计是基于双方能够顺利配合，贵公司对设计方案能够及时反馈的前提。,项目费用（第一阶段）,根据咨询方面的经验，充分考虑本次项目的难度、规模，预计各阶段应该投入的人数和时间。具体预计费用如下：,第二阶段（细化实施期）费用，由双方根据当时项目实施状况，商议确定,后续服务,在完成项目后，会继续为神威药业提供6个月后续免费的跟踪服务，集中解决在项目实施过程中存在的问题，并对前期的设计方案进行适当修订和调整。,其他时间可通过电子邮件，电话和传真解决进行沟通，及时解决神威药业在实施过程中的问题。,项目运作关键因素,项目组成员组成与职责分工,咨询指导委员会：咨询工作领导小组，由神威的相关领导、佐佑项目总监组成。主要职责是把握项目整体方向、控制项目进度、确认项目成果、处理特殊问题等。 项目工作组：由项目经理、专家顾问、顾问及分析员组成，主要职责是信息资料收集、现状调研分析、项目思路研讨、项目方案设计、文档成果撰写汇报、方案辅导实施、相关培训及活动组织等。 客户项目工作组：由神威相关管理者及人力资源专业人员组成，主要职责是协助佐佑项目工作组进行现状调研、提供相关信息资料、负责项目方案研讨、课程培训组织工作、负责设计方案推动实施等。 项目联系人：为了更好地保证项目工作的推进，建议由神威确定一个熟悉情况、理解力强、协调力强的人担任项目联系人，负责人员联络、会议安排等，并协助项目有关活动的开展和项目宣传工作。,方案,的产生,作用,项目经理,负责对项目的管理，,将项目保持在既定,方向，并保证提交,相应成果,咨询人员,完成数据分析，负,责所有项目内容的,方案设计,外部专家,仅在需要时参与,方案,的产生,咨询,/,指导委员会,(,双方项目负责人,),咨询,/,指导委员会,(,双方项目负责人,),佐佑,(,项目工作组,),6,7,名,(,咨询人员,),佐佑,(,项目工作组,),4,6,名,(,咨询人员,),神威项目组,HR,部，有关部门,神威项目组,HR,部，有关部门,作用,项目经理,负责对项目的管理，,将项目保持在既定,方向，并保证提交,相应成果,咨询人员,完成数据分析，负,责所有项目内容的,方案设计,外部专家,仅在需要时参与,项目质量保证措施,质量方针：客户利益整体最大化 质量目标：通过咨询活动，以提升组织内在素质，帮助客户构筑强劲的组织成长源动力是我们咨询的根本目的。 质量保证措施： 人员保证：作为一家专注于战略性人力资源管理咨询的专业机构，注重建设和培养专业高效的顾问团队，所有的顾问人员均为专职人员，具备深厚的理论素养和丰富的实践经验，长期从事人力资源管理研究、咨询、实践工作，先后主持过多个大型咨询项目。 技术保证：拥有一支稳定有效的研发队伍，和外部研究合作机构。是国内最早提出“大人力资源观”的咨询机构，拥有自主研究创立的基于职位族平台的人力资源管理技术系统，是在借鉴国外先进管理理念的基础上，结合中国企业及中国人的特点而创立，并在长期的咨询实践中得以不断检验，专业性、系统性、可操作性得到肯定和认可。,企业理念,品性，悟性，韧性 职业，专业，事业,事业理念,经营理念,人才理念,战略思维，系统思考 专注客户，专心服务,使命：促进人与组织的和谐 远景：世界影响力的管理咨询机构,预祝合作成功,