人力资源峰会记要

8:3008:445-8:48-88:544-8:557二十一世世纪人力力资源和和最新人人才法规规王通通讯战略：战战略是弱弱者的智智慧。现现在、未未来、对对策。战战略形成成核心竞竞争力，创创造价值值自我我价值。能力变变化？企业发发展？检验战略略：简单单的德尔尔菲法战略的六六点：从从属于企企业大战战略、具具有多个个具体的的目标、保证资资源配置置优势化化、表达达简单、具体的的实施步步骤、目目标功能能清晰（关键）人人员的集集中流失失人员员陷阱人员员培养战战略人员的配配置和企企业关键键机遇相相吻合，企企业人力力资源需需要足够够的谋略略，企业业思路和和人力资资源相吻吻合变通的的思路，企企业用人人采取灵灵活关键人人才呢？留住住关键人人才，低低层的人人员可以以完全的的开放。建立有有效的人人力机制制。摩托罗拉拉：人才才本土化化战略。微软：青青苗战略略，从人人员最初初阶段开开始介入入（适合合于高科科技企业业）西门子：人才追追求战略略。联姻！强调一一种企业业内部人人员环境境市场机制制和国际际规则：带动人人力资源源目前：投投资、价价值（扩扩大层级级差异）、结构（加加大三产产和信息息、商业业人才投投入）、改革（社社会保障障制度需需要加强强）、成成长9:522结束人力资源源组织谢克克海 西门子子HR中中国区总总监 9:000人事管理理的核心心领域：招聘 发展展吸引 业绩绩管理挑选 潜能能认定雇佣 学习习融合 领导导力的提提升薪酬与福福利人事政策策依托于个个人的发发展，核核心来源源于领导导力提升升 财财务指标标客户满意意流程完善善 员工工满意经理人员员一流企业业持续的一一流产品品和服务务 拥拥有一流流的服务务 股股东利益益 企企业公民民典范健康的企企业文化化，一流流的管理理者经理人员员重要性性：1、招聘、雇佣、发展、辞退的的决策者者2、直接接影响员员工工作作动机，从从而影响响员工市市场效率率3、在大大多数情情况下，是是员工辞辞职的原原因人力资源源应该是是企业中中的人事事顾问，而而一线经经理人员员是人事事经理人事工作作重点：1、公公司战略略人事事战略2、为员员工提供供人事咨咨询主题事务性管管理 提提供咨询询薪酬 招招聘社保领领导力时间管理理发展调配手续续薪酬包包档案学学习户口保保留离职管理理终止基本上问问题标准准，容易易外包多为个个案解决决依托于权权力管理理依托于于知识管管理人事组织织模式树状模式式： 人人口资源源部经理理员工 薪酬 培培训 对于基层层人事组组织效果果不佳，专专家型人人才多，各各部门之之间也存存在一定定差异，适适合于集集团人事事组织。便于开发发各种人人事工具具，提升升人事水水平块状模式式： 人力力资源部部经理 顾问问团 人力资资源事务务组 A顾顾问 薪薪酬 B顾顾问 培训训是一种以以客户为为导向的的的组织织结构，便便于向各各种人员员提供咨咨询，适适合于基基层的人人事组织织对于人事事工具开开发不便便综合模式式 人力力资源部部经理战略和政政策事务工工作行政管管理（提供政政策和知知识支持持） 薪酬酬、培训训 （提提供管理理）人力资源源部的主主要职能能核心工具具流程程设计开发发培训落落实协协助实施施监督检查查内部部审计干部的管管理1、 基于公司战略，业务的挑战，核心价值观2、 确保全集团的人力资源核心流程的系统化、专业化和必要的统一3、 保证工具的质量，避免重复开发4、 下属公司可根据具体情况作出适当的调整干部的考考评、选选拔、培培养、监监督统一管理理干部的的标准：汇报标标准；哪哪些位置置对公司司长久发发展有影影响的薪酬福利利管理基本原则则与体系系指导下属属公司的的薪酬与与福利调调整学习与培培训管理理核心管理理培训课课程商务培训训及一般般技能培培训招聘管理理；吸引引、选拔拔、聘用用、融入入（难忘忘的第一一天）下属公司司的人力力资源部部下属公司司的人力力资源部部的职能能管理下属公司司的人力力资源经经理的选选拔、培培养、考考评、监监督人力资源源的集团团性的合合作合同同、政策策、核心心项目、服务 结果果效果果实施操操作 人力工具具流程程战略、概概念工具、实实施控制、素素质在竞争环环境中优优化企业业业绩管管理朱农农飞 111:330结果、过过程考核核目标的层层层分级级，揭示示目标的的组成。信息流流程程12:116人力资源源KPII:：培培训效果果基本素质质（依据据岗位不不同差异异有着不不同的评评分标准准），专专业素质质（不同同岗位差差异）供应链管管理人人力资源源创新吕辛辛 113:440点对点的的销售带带来：（胡胡蝶形的的合作）市场无法法开拓运营成本本增加品牌说服服力下降降透明的合合作：共同目标标一致计划划可被评估估的过程程透明的原原则：将精力放放在可以以有突破破型的地地方满足需求求政策要有有持续性性系统中损损耗降低低客户生意意发展部部（镜象象合作）：直接面向向客户多部门关注全面面系统ECR 高效消消费者反反映供应应链管理理为消费者者创造效效益、降降低成本本供应链上上及时准准确的信信息流，满满足持续续不断的的顾客需需求始于成本本管理快速速膨胀扩扩张带来成成本急速速增加，老老的成功功者带来来新的失失败者沃尔尔玛的出出现，供供应链的的变化市场营销销差异性竞竞争多重选择择品牌内涵涵管理理 强强于卖（大大卖场阶阶段） 强强于买（原原始阶段段）人力资源源的重组组：传统：招招聘人才才、培养养人才、留住人人才现在加入入：进入入一线营营销队伍伍人力资源源将现有有后台人人员提到到一线工工作组织织中科技创新新能力品牌管理理人力资源源创新：将资源源集中于于顾客 enjjoy worrk,eenjooy llifee14:330逆境中的的人力资资源管理理张铭铭 144:411为自己的的下一步步打下基基础，正正面的看看待一切切自我心态态和别别人相比比你的差差距是什什么？你你的优势势是什么么？（自自信：我我将做什什么？不不自信：我不想想面对什什么？）逆境中的的人力资资源管理理：改变观念念对人人员的理理解沟通，沟沟通让员工工更多的的知情权权具有一定定灵活性性更具具实际情情况进行行操作你的一举举一动影影响别人人关注员工工利益工作变革革的理由由：待遇能否学习习是否haappyy思考自己己可以控控制的方方面，鼓鼓励团队队思考做好榜样样做好鼓动动者逆境证明明你自己己的价值值在说服别别人之前前先说服服自己集中精力力在自己己做的事事情上从逆境中中学习东东西15:440细节打动动每一位位员工，规规范在于于工作流流程而非非制度人力资源源管理者者新手：是否真真实从事事该项工工作，脚脚踏实地地的工作作，切实实的目标标基于素质质模型的的E-HHR体系系建设李茂茂林 116:008能力厘定定能力审核核能力构建建将人员管管理构建建于组织织战略，但但是将企企业核心心竞争力力和个人人核心能能力发生生混淆。认为先先有企业业战略，才才有岗位位构建和和岗位能能力。任职体系系搭建。招聘环节节。培训体系系。工作任务务与工作作考核以以对话的的窗口形形式引入入信息系系统，并并对考核核结果予予以量化化并最终终汇总。16:557如何制定定企业人人力资源源开发和和管理战战略规划划IBBM 17:00将HR体体系融入入企业业业务系统统中，将将人力资资源作为为一个系系统进行行完善。引入到到企业核核心竞争争能力中中。参与企业业战略制制定通过开发发和活动动建立企企业发展展的核心心能力 将员员工有成成本中心心、人力力资本转转变为人人力资源源找到人力力资源的的增值点点案例分析析；一家纺织织品公司司的战略略规划：企业规规模的发发展已经经制定出出来，解解决方案案：需要要制定工工作流程程，了解解公司发发展的战战略思路路，制定定出相应应的模型型；通过过模型了了解企业业组织所所需要的的，并制制定出相相应的人人员需求求，包含含有人员员素质和和人员数数量，人人才结构构。17:4409月144日领导能力力公司成成长的基基础mootollaurr 中华华区HRR总监9:022摩托罗拉拉的核心心理念和和价值观观依靠诚信信“义、德德”，“尊重他他人，诚诚信不渝渝”摩托罗罗拉的核核心理念念？要求员工工拒绝“诱惑”对非非正当的的业务学学会说“NO”。“纸纸包不住住火”，入司司初期有有“商业行行为准则则”的签字字学习。追求诚诚信。最后后一棵稻稻草。“尊重他他人”从公公司内部部小事做做起，感感化每一一个员工工。危机机管理的的三个方方面：“员工及及家人的的健康，业业务的发发展，摩摩托罗拉拉的社会会形象。”确立核心心价值观观、理念念，并予予以坚持持。领导力模模型高瞻远远瞩 道德 魅魅力决断断力执行能能力4E模型型：不能能脱离圆圆心道道德。领导力是是每一位位员工都都具备的的，通过过一些程程序性的的工作或或工具来来帮助员员工进行行分析。“我们是是谁？我我们要成成为什么么？”工具和样样本之间间的选择择并关联联度？自我展示示。摩托罗拉拉大学：培养自自己的人人才，根根据自己己的业务务需要进进行相应应的培训训。领导力培培训，领领导力计计划。员员工培训训（理念念）和客客户培训训（6西西格玛教教育）并并行。对业务工工作的积积极参与与并了解解，推动动人力资资源工作作发展。内部质量量管理体体系建立立。最初价值值观的确确立，从从最初步步的教育育开始。10:000结束束人力资源源新老观观念变革革100:033诺华制制药 副副总裁 栗庆森森人创造观观念。组组织的中中心“人”。问题：人员成本本增加：招聘、薪酬OD:组组织发展展员 TTDD：人才发发展总监监新、旧观观念冲突突：人需要公公司 公司司需要人人物资成本本 人人员成本本一线经理理的认识识，关键键人才的的作用公司吸引引雇员的的所在点点，追求求个人价价值内部人才才培养速速度，建建立人才才库“公司司内外部部相结合合”。人才才生命周周期和市市场周期期相吻合合，避免免脱节。员工的的全面发发展。确立工作作标准和和人员评评估，来来挑选人人才并强强化组织织的运作作能力，留留住核心心员工。人才管理理接班人计计划创职业品品牌员工计划划和保留留计划核心员工工的确认认与保留留，如何何保留并并确认员员工，培培养工作作和计划划。10:555强调面试试过程中中的互动动，通过过双向的的交流和和以往的的行为来来进行判判断。提升员工工的积极极性，鼓鼓励员工工的流动动。收入入突出奖奖励体系系，而固固定收入入处于中中值，提提供空间间，降低低固定成成本。支持增长长战略的的人才评评估麦肯肯锡 11:20麦肯锡：“一家公公司”，改善善公司的的业绩绩绩效（可可以量化化的）业绩文化化强的企企业总绩绩效比业业绩文化化弱的企企业要高高出111。企业管理理“指纹”见手手写！业绩潜潜力人人员总体体评估将人员组组织构建建与个人人业绩（短短期和长长期的）、能力评评估结合合而行。人力资源源职能的的变化蒋莲莲华 爱立信信人力资资源与企企业文化化组织开开发经理理 13:40人力资源源与企业业文化协调调一致，引引导驱驱动。人力资源源系统支支持业务务指数公司财务务指标 人力力资源管管理系统统客户满意意度 人力资资本指数数人力资源源管理：业务伙伙伴全方位的的方案提提供可量化的的价值体体现（人人力资本本会计） 项目小小组人力资资源支持持项项目组（业业务HRR支持、专业HHR解决决、流程程HR服服务）人力资源源品牌贡贡献人力资源源的研发发全方位的的人力资资源解决决方案人力资源源行政支支持人力资源源制度程序业务支持持 高 低低 客户支支持 高人力资源源的业务务角色人力资本本的保值值增值值 保持先先进开开放的领领导核心心建立学习习型组织织，大家家自由共共享信息息与价值值如何衡量量人力资资本价值值合作经营营趋势没有有单一的的竞争对对手与客户同同舟共济济，而不不是简单单的买卖卖关系我们如何何对待顾顾客就如如何对待待我们的的员工prodductt seerviiceee sooluttionn提升自我我的专业业信誉拥有全面面的专业业技能人力资源源各项工工具产产品程程序以及及服务要要于业务务运营紧紧密结合合与业务部部门关系系更加紧紧密人力资源源财务尺尺度：人人均销售售额，员员工费用用营运运费用，行行政人员员比例，员员工培训训费用。人力资源源指数、客户资资源指数数14:338思维观念念的转变变和切换换，系统统服务和和支持。“以人为为本”在人力力资源管管理中的的运用安利利 14:50企业文化化、空间间、薪酬酬职责提升升上作出出职位提提升，而而非工作作表现360度度快乐员员工的依依据。33位上级级，166位下级级15:440组织管理理与执行行能力的的提高 房房晟陶 155:555执行力人组织管管理文文化管理理组织管理理是否切切合，个个人优秀秀但组织织如何？个人职职责不等等同于责责任。责责任缺位位，导致致无人承承担责任任。确立组织织讨论的的共同语语言。便组组织内部部讨论。同时需需要人员员的参与与，达成成一致。通过培培训和教教导来你你的员工工。用友HRR体系 陈陈谏 HR事事业部经经理 116:44020033-9-15平衡计分分卡王拓拓轩 9:007企业发展展的时间间制约，国国内民营营企业平平均是22.9年年。价值模式式：劳动动力原原料知知识（核核心能力力）客客户信心心企业的无无形资产产（专利利、品牌牌、人员员、核心心能力）在在企业总总资产中中的比重重越来越越大，美美国大约约占到总总资产的的85。财务报表表：仅能能反应出出帐面的的资金，而而不能反反映企业业的无形形资产平衡计分分卡：业业务表现现 价价值定位位 价价值链（内内部流程程） 战略略执行能能力技能、经经验、核核心能力力（技术术）、组组织、工工作流程程 过分依依赖于某某一种指指数，不不能有效效全面的的了解企企业的全全部环境境。平衡计分分卡的组组成：财财务指标标：投资资、现金金流 等等，以价价值参数数为主。依据企企业处于于不不同同时期采采取不同同的指数数。人均均运营收收入、心心产品收收入占总总收入的的比例、新客户户的比例例，不同同产品线线的盈利利率客户内指指标：滞滞后类的的指标，以以客户的的价值取取向为主主要目标标内部运营营类：依依据企业业内部流流程，主主要关键键与日常常流程、知识流流程、创创新改进进流程。学习与发发展类指指标：对对企业未未来的发发展进行行整合。组织、员工、企业文文化、信信息系统统。平衡：外部衡量量和内部部衡量之之间的平平衡所要求的的成果和和成果的的执行动动因之间间的平衡衡定量衡量量和定性性衡量之之间的平平衡短期目标标和长期期目标的的平衡保证各指指标的相相互连续续，战略略目标、目标测测量值、计划和和报告系系统组织目标标清晰，能能层层分分解配套系统统是完善善的；全全面的预预算管理理系统、信息平平台、清清晰的岗岗位、标标准的业业务流程程、与绩绩效配套套的人力力资源管管理成熟的组组织与有有效沟通通：公司司领导重重视、合合理的授授权、有有效沟通通企业管理理人才调调查光辉辉国际 100:000 白白刚关注：调调查者的的个人特特征、企企业管理理人才的的现状、企业领领袖的培培养方式式了解企业业关键人人才的知知识定位位和培养养方式。主要信息息：控制制全全面授权权工作中人人员来源源：系统统轮岗，快快速提拔拔，梯队队计划，高高素质招招聘通过工作作培养，基基础意识识养成市场营销销是最快快捷的途途径（国国际经验验、财务务管理）全面授权权、注重重程序、共同价价值观、强调参参与、分分享文化化、信息息共享，集集体领导导培养跨职职能的领领导团队队指明未来来的发展展方向客户满意意是主要要的衡量量指标，而而不是企企业的盈盈利状况况缺少一个个固定模模式 10:35如何打造造富有竞竞争力的的HR体体系韩赋赋 10:50人力资源源的开发发与管理理，自我我的开发发和他人人的开发发良好好的综合合素质个人成功功主义职业素质质人员员素质该做的和和想做的的不一样样员工工整体素素质整体共性性的控制制，辅导导与答辩辩，内部部文化变变革及逐逐步变革革合力减少内内耗，尽尽可能大大能量去去做“功”说与做，竞竞争上岗岗，岗位位组合