员工流失率的计算

员工流失率的计算员工流失，尤其是关键员工的主动流失会增加企业的成本，降低生产效 率，影响组织绩效，因此，员工流失率一直是企业关注的一个重要指标。但在 实际工作中，对员工流失率的计算往往模糊不清甚至存在错误，这不仅造成统 计结果的失真，也使得结果难以理解，而且由于也往往没有对员工流失率进行 深入分析，所以不能为企业适度控制员工流失率提供有价值的信息。本文将对 员工流失率统计和分析中的几个问题予以澄清。如何计算总的员工流失率传统常规算法的弊端一般来说，员工流失率指某一时期企业员工流失的百分比，通常指员工流 失人数占同期员工平均人数的比例，采取的计算公式为：报告期员工流失率=报告期企业员工流失人数号同期企业员工平均人数X100%关于报告期的选择，通常可以按照月度、季度和年度来分别统计（月度一 般是最小的统计周期），而这里面就涉及到一个如何计算报告期平均人数的问 题。按照国家统计局的规定，当月的平均人数以月初和月末人数的平均值为 准，年度员工平均人数为同年连续12个月的各月员工平均人数之和除以12， 但是这样计算年均人数，可能就会出现计算出的员工流失率大于100%的情 况。比如A公司2011年度员工的流动情况如表1所示，按这种算法，A公司的 年度员工流失率为176%。员工流失率超过100%，这个结果让人难以理解，难道公司的人都走光 了？这显然不合理，究其原因，是因为这种统计方法本身的问题。该方法将分 母定义为报告期员工平均人数，如果有新加入公司的员工当月入职、并当月辞 职的情况，那么，新员工辞职会体现在该公式的分子（报告期企业员工流失人 数）里，却没能体现在分母里，从而导致员工离职人数有可能大于同期企业员 工平均人数，造成员工流失率超过100%。一种修订的合理算法正因如此，这种常规的统计方法必须修正。为了解决这个问题，可将员工 流失率分母定义为报告期累计在册人数。所谓累计在册人数，是指报告期曾经 在册的员工总数，等于报告期期初员工数量加上报告期新进员工数量，也等于 报告期期末员工数量与报告期流失人员数量之和。于是，员工流失率计算公式 变为：报告期员工流失率二报告期员工流失人数十(报告期初员工人数+报告期员 工录取总人数)X100%二报告期员工流失人数十(报告期末员工人数+报告期员工流失总人数) X100%显然，因为修正后离职率的分母为期末在职员工数量加上同期流失人数之 和，它一定大于或等于同期流失人数，因此，员工流失率必然小于100%，这 样的计算方法更为合理，也更加容易理解，所以逐渐得到推广，并为众多专业 的第三方咨询调查公司使用。按照修正后的计算方式，上例中A企业2011年度的各月度员工流失率和 全年总的员工流失率如表2所示。员工年流失率不等于各月平均流失率值得注意的是，无论是按照修正之前的公式还是修正后的公式，企业员工 年流失率都不等于同年各月的员工月平均流失率，而且前者大于后者，但有很 多人在统计时经常用企业全年各月的月平均流失率来替代年流失率。这种做法 很不科学，至少在以下两个方面解释不通：首先，从流失率的本义看，流失率所代表的是每百名员工中有多少人流 失，如果以各月的流失率平均值来表示，则无法显示流失率所代表的意义。以 A公司为例，根据修正后的计算公式，用各月流失率平均值11.45%代表该公司 全年的流失率，以该公司全年实际累计在册人数126计算，其全年流失的员工 总数只有14.427 (126x11.45%)个，而我们知道该公司当年的实际流失人数 达76人，显然，使用14.45%作为A公司员工年流失率有失偏颇。即使按照修 正之前的公式，该公司全年的月度平均流失率为17.33%，其全年员工平均人 数为43.17人，这样，该公司当年流失的员工总数只有7.48 (43.2x17.33%) 人，也远小于当年实际流失的员工总数76人。其次，若以各月流失率平均值计算年流失率将使得年流失率的大小受员工 流失的具体时间的影响。还以A公司为例，若将该公司7月份的流失人数和8 月份的流失人数互换，即7月份流失35人，8月份流失0人，但各月入职的人 数不变，则按以上方法计算可以得出7月和8月的员工流失率分别为76.1%和 0,公司全年员工流失率则相应变为12.58%，与前面算出来的14.45%不同。 我们知道，员工流失率反映的是某一时期企业的人员流失情况，它应该是人员 流失的静态反映，应该和员工是否流失有关，而与流失的具体时间无关。所以，不可以用企业全年各月的月平均流失率来替代其员工年平均流失 率，否则，将导致数据的严重失真。细化的员工流失率才更有效主动流失率和被动流失率前面所述员工流失率只能从总体上反映员工流失的规模和基本状况，不能 反映出员工流失的具体原因。而从员工流失的原因上讲，一般分为主动流失和 被动流失两种：前者指员工个人选择性的主动离职行为，这里又包括两种情 况一一由于组织对员工的吸引力下降导致的员工主动离职和因为员工健康和家 庭等个人因素导致的员工主动离职；后者则指员工遭公司解雇、退休、遣散或 死亡等，两者对企业的意义不一样。企业一般更为关心员工主动流失率，然后 才是因为员工不合格遭公司解雇的被动流失，前者表明企业对员工的吸引力下 降，后者则表明企业招聘的有效性下降，员工因表现不好导致公司将其解雇或 辞退。其具体计算公式为：主动流失率=报告期员工主动流失人数十报告期员工累计在册人数X100% 被动流失率二报告期员工被动流失人数十报告期员工累计在册人数X100% 员工流失率二主动流失率+被动流失率特定员工留存率和流失率员工总体流失率和区分主被动离职的统计分析都为企业管理改善提供了有 效的数据，但企业管理还需要更为详尽的分析数据，否则这些总体数据有可能 在实际使用时会产生误导。比如，假定某公司有100人，该公司一年的员工流 失率为2%,根据员工流失率计算公式预测第二年将有2人可能会离开公司， 这意味着公司可能会出现2个职位空缺。但仔细分析后会发现2%的员工流失 率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中有 2人离开公司。虽然流失率仍然是2%,但实际的职位空缺却只有1个。因此， 在分析员工流失率时，除从公司角度计算总的员工流失率外，还应该跟踪调查 特定类别员工的流失率，这样的统计对企业更有指导意义。此时，可以采用以 下两个员工流失率指标：某类别员工流失率二某时期内某类别员工流失人数三同期期初该类别员工总 数 x100%某类别员工留存率二某时期内某类别员工在职人数三同期期初该类别员工总 数 xioo%其中，员工留存率=1员工流失率例如，2007年1月某公司新招聘了 800名技术人员，如果在上半年的6个 月里其中有80名技术人员流失，则上半年该批员工的流失率为10%，如果下 半年又流出了 40人，那么下半年该批次员工的流失率为5%,这批员工全年流 失率为 15% (120十800x100%)。通过这样的统计就能真切地反映某批次员工的流失情况，甚至可以寻找到 随着员工在公司任期变化的流失规律，以更好地应对员工流失。当然，还可以 根据员工流失的原因分为某类别员工主动流失率和被动流失率进行统计。具体说来，这里的员工类别可以按部门类型、工作性质、员工特征、岗位 层次、员工在本公司的工作期限、员工职业发展阶段等进行分类计算。比如， 从员工特征看，可分为关键员工流失率和普通员工流失率；从岗位层次看，可 分为高层流失率、中层流失率和基层流失率；从工作性质划分，会有管理人员 流失率、技术人员流失率、市场人员流失率等；从用工类型划分，会有合同工 流失率，临时工流失率，试用期员工流失率，正式员工流失率；从流失前员工 在本公司的工作期限看，可分为1年期员工流失率、2年期员工流失率，等 等。比如，以B公司技术中心为例，其员工任期流失率统计如表3所示：试用期是员工和企业互相深入了解的阶段，双方都可以炒对方鱿鱼。根据 表3可知，B公司试用期内员工流失率为3%,可以判断其招聘工作有效性比较 高，员工政策在市场上比较有吸引力。过了试用期但任期不到1年的新员工和 工作35年的老员工离职率比较高，如果能结合相关调查，比如，离职面谈， 可能会发现，前者和新员工对自身的定位不清晰以及对组织新环境的不适应等 有关，这一点告诉公司应该关注新员工的心理需要，多和其交流，尽早在公司 和新员工之间建立起稳固的心理契约。而工作35年的员工掌握了一定技能， 积累了一定经验，是企业的骨干力量，也正是处于为企业创造价值的黄金时 期。此时，企业需要在探寻这些员工离职原因的基础上制定合适的薪酬福利政 策和长期的职业规划，留住他们。总体来看，全体员工总的主动流失率和关键员工主动流失率这两个指标最 为重要。对主动流失率的关注可以让企业找到员工离职的原因，以求进一步改 善。而关键员工(尤其是工作35年的关键员工)的主动流失率则更为重要， 他们掌握关键技能，也往往是市场稀缺人才，离职后企业的替换成本高，寻才 周期长，其流失往往会给企业造成重大损失，因此，必须尽可能地控制。员工流失率多高才算合理一个适当水平的员工流失率既可以使企业保持新陈代谢，也不至于影响企 业的正常运转。至于员工流失率多高比较合理，这个问题没有标准答案，一般 来说，企业总的年度自然流失率在15%左右比较正常，具体随行业、企业规 模、企业发展阶段、市场人才供求状况，乃至时代发展趋势等而变化。通常来 说，那些发展形势好，待遇较高的行业和企业，员工流失率相对较低，其他行 业则相对较高。以正略钧策咨询公司发布的2010年中国员工离职与招聘调研 报告为例，2009年各行业的平均年度离职率为18.6%，制造业最高，达 23.4%，其中制造业的主动流失率为16.9%，被动流失率为6.6%。紧随其后 的是传媒、消费品和零售批发行业，而金融业因多数企业由于拥有优越的福利 政策、完善的薪酬体系、良好的办公环境，其员工年度离职率仅为13.4%。另外，大企业往往因实力雄厚，发展前景良好，而增强了对员工的吸引 力，从而降低了员工流失率，小企业则因实力较弱，薪水较低，培训体系不完 善和成长空间有限而难以留住员工，导致员工流失率较高。正略钧策的报告显 示，企业规模和离职率显著负相关，随着企业规模的扩大，员工离职率呈明显 下降趋势，表明企业规模越大，保留员工长期工作的能力越强。表现最为突出 的是员工人数大于1万人的企业群体，其总离职率只有1.3%，远远低于其他 规模的企业，说明1万人以上的企业经营更加稳定，员工归属感更强。另一方 面，规模有限的小型企业在保留人才方面显得力不从心。根据该报告，以工程 建设行业为例，规模小于100人的企业员工总离职达到30.6%，平均3年多时 间，企业员工就能更新一遍，充分表明小规模的工程建设企业人员稳定性较 差，并由此造成员工管理难度增加，业务发展能力受限，和大企业的竞争差距 较为明显。还有，在企业成长期，员工流失率一般比较大，而在成熟期，则相对较 小。同时，随着“80后、“90后纷纷进入职场，由于这一代人自身崇尚自由等 特点，导致企业员工流失率整体水平升高。还需一提的是，单独看某个企业的员工流失率是没有含义的，而应当将其 与有关社会机构公布的同类企业员工流失率进行对比分析，找出差距和存在的 问题。必须注意的是，流失率比较分析，要尽可能在同一行业、职业、地区及 同一时期内进行，要保证各类流失率指标在时间、空间、条件、范围和标志上 的一致性和可比性，否则会严重影响分析报告的信度和效度。当然，也可以对 企业不同时期的员工流失率进行纵向的比较分析。员工流失调查应关注哪些内容为了掌握企业员工流失率的变动趋势，找出影响企业员工流失率的主要原 因，采取必要措施稳定并降低员工流失率，需要定期采集相关统计数据进行调 查研究。主要可从以下几方面入手，编制员工流动率定期调查表。一是企业工作条件和环境方面的因素，比如工资福利待遇、工作场所环境 条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、同事的情况、工作的安 全性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等。二是员工及家庭生活方面的影响因素，比如闲暇时间、带薪假期、子女教 育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成 员生病或死亡、自己生病、自己受伤等。三是员工个人发展方面的影响因素，比如找到更适合自己的新岗位或更好 的发展机会，回到学校深造，转到同类行业或企业，自己决定创业等。四是其他影响员工流动的因素，比如员工在被解雇之前提出辞职，企业违 反劳动法规，员工试用期内不符合要求，员工拒绝降级使用和调任，员工不能 胜任岗位工作，员工严重违纪被辞退，员工终止临时雇用等。一般来说，上述四个方面所涉及的各种因素，通过适当的归纳概括，可以 构成影响企业员工流失率的基本变量，成为企业定期进行统计调查的主要依 据。综上所述，我们不能只是笼统而简单地统计员工流失率，要采用更加科学 的统计方法，关注同行的对比数据，细化统计分析的类别，尤其要重点关注关 键人才的主动流失率，并通过调查分析寻求员工流失的原因，只有这样，员工 流失率的统计才能对企业管理改善起到应有重要作用。制度是以执行力为保障的。“制度”之所以可以 对个人行为起到约束的作用，是以有效的执 行力为前提的，即有强制力保证其执行和实 施，否则制度的约束力将无从实现，对人们 的行为也将起不到任何的规范作用。只有通 过执行的过程制度才成为现实的制度，就像 是一把标尺，如果没有被用来划线、测量， 它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能 性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非 单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态 的，而制度是对人们的行为发生作用的，动 态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执 行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予 了其能动性，使其在执行中得以实现其约束 作用，证明了自己的规范、调节能力，从而 得以被人们遵守，才真正成为了制度。