供应链汇总PPT课件

目 录供应链的基本知识介绍供应链系统的设计供应链管理下的生产计划供应链管理下的库存管理供应链管理下的采购和物流管理供应链管理环境下的组织流出再造世纪企业所面临的竞争环境世纪企业所面临的竞争环境 市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 资源获取的难度 社会利益的压力，如环保要求 消费需求的变化 个性化个性化 及时化及时化 平民化平民化 便利化便利化传统管理模式传统管理模式传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主 在这种思想指导下，企业在运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动,不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：纵向一体化纵向一体化(Vertical Integration)“纵向一体化”增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用订货量在供应链上被逐级放大（订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间 “需求变异加速放大原理”：当供应链的各个节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。这种需求放大效应最早是有宝洁公司发现的。供应链管理供应链管理“横向一体化横向一体化”的代的代表表从另一个角度定义 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。物流物流 物品从供应地向接受地的实体流动过程。是对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理功能所进行的有机整合。供应链供应链 一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中,从最初的原材料投入到产品 送达顾客全过程的所有物流环节。一些基本概念一些基本概念 供应链构成供应链构成供应商供应商供应商供应商供应商供应商存货存货存货存货分销商分销商存货存货存货存货生产商生产商客户客户客户客户客户客户市场研究数据市场研究数据生产进程信息生产进程信息工程设计数据工程设计数据定单流和现金流定单流和现金流满足最终用户的想法满足最终用户的想法和设计和设计物质流物质流信用流信用流供应链管理示例供应链管理示例(IBM欧洲欧洲公司公司)用户制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品供应链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计 产品 制造 CRM 信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持 实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B供应链管理的目标供应链管理的目标n供应链管理的目标供应链管理的目标 供应链增值最大化供应链增值最大化 如何实现供应链最大增值？如何实现供应链最大增值？满足顾客要求满足顾客要求 “八个合适八个合适”合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息并实现：并实现：管理的集成化 快速响应 生产能力、计划、运输、库存 最小偏差 时间、质量、品种、数量。目标 零误差 最小库存 “库存是万恶之源”。目标 零库存 最小供应成本 运输成本+订货成本+库存成本+资金成 本+缺货损失+机会成本 全面质量 运输、库存各环节 生命周期支持 完整的售后服务最终用户其他企业下个工序、分厂n实施有效供应链管理的基础实施有效供应链管理的基础 共同利益基础上的相互信任！共同利益基础上的相互信任！是一利益总体，利益共享，风险共担 需要一个有效的利益分配机制如果没有这个基础，则：如果没有这个基础，则：互不信任，各自为政，不确定性增加 不得不靠库存弥补 缺货风险 “零库存”风险 可能只是局部的精益 不是整个链的精益，只不过把库存 转移给上下游，仍然承受成本代价 实现管理观念上的五个转变实现管理观念上的五个转变 从职能管理向过程管理转变 以流程为中心。从利润管理向绩效管理转变 注重顾客价值、灵活性、核心能力培育。从产品管理向顾客管理转变 顾客是供应链管理的起点与终点。从交易管理向关系管理转变 与供应商建立伙伴关系，客户关系管理。从库存管理向信息管理转变 用信息来驱动、代替库存。供应链管理的实现基础供应链管理的实现基础供应链管理集成化供应链管理集成化生产/装配分 销客 户供应商产品及制造过程设计生产计划及控制订 货 用户驱动设计 供应商参与设计过程 订单驱动生产 MRP（物料需求计划）驱动采购分行业的供应链管理系统 随着对供应链管理认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。汽车行业供应链材材料料制制造造销销售售公公司司法法人人消消费费者者加加工工加加工工加加工工行业行业销售销售食品水产行业供应链产产地地生生产产批批发发零零售售消消费费者者专用专用业务业务网网加加工工加加工工材料供材料供应应行业增值行业增值链链加加工工加加工工国际调配国际调配因特网因特网日用杂货行业供应链材材料料生生产产行业行业地域地域增值增值链链销售销售批发批发业务业务零售零售消费消费者者产品零件产品零件加工加工家电行业供应链材料材料一般零一般零售售批发销批发销售公司售公司消费消费者者系列零系列零售店售店销售公销售公司司生产生产材料供应材料供应加工加工加工加工加工加工建筑行业供应链建筑专家（调查、建筑专家（调查、计划、设计、监理计划、设计、监理）工程承包（设计工程承包（设计、施工、监理）、施工、监理）行业管理协会行业管理协会用户蓝图用户蓝图第一承包第一承包器材厂家器材厂家建材厂家建材厂家建材批发建材批发第一承包第一承包医药行业供应链原原料料制制药药批批发发药药店店医医院院消消费费者者运输运输行业增值链行业增值链包装包装管理管理委托委托生产生产目 录供应链的基本知识介绍供应链系统的设计供应链管理下的生产计划供应链管理下的库存管理供应链管理下的采购和物流管理供应链管理环境下的组织流出再造供应链系统的战略思考 供应链管理的战略计划 供应链/物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计 供应链管理的战术计划 库存策略 配送渠道 运输和转运方案的选择 供应链管理运作优化 订单及作业计划 同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线供应链系统设计的指导思想供应链系统设计的指导思想1.根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。2.按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。3.根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。4.产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。5.对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。6.实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。7.采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链 供应链网络的设计 采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？对本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡。网络设计所需要的数据 所涉及的产品 用户所在地，库存水平及来源 用户对各种产品（零部件）的需求 运输成本 仓储成本 运输批量 订单的数量、频率、季节、内容等 用户服务的目标供应链管理运作的框架结构供应链管理运作的框架结构A.生产能力生产能力A1.用户 供应链驱动源A2.有效地分销A3.需求驱动的销售计划A4.精细生产A5.供应商伙伴关系A6.集成化的供应链管理B.技术能力技术能力B1.集成化的信息系统B2.先进的信息技术C.组织能力组织能力C1.一体化的绩效评价C2.团队工作C3.联盟化的组织结构集成化供应链管理实现的步骤阶段一：基础建设 物料流采购物料控制生产销售分销用户服务阶段二：职能集成阶段三：内部供应链集成阶段四：外部供应链集成阶段五：集成化供应链动态联盟供应链联盟汇源物料管理制造管理分销物料流用户服务物料管理制造管理分销物料流用户服务供应商内部供应链用户物料流用户服务基于产品的供应链设计的步骤（2）分析企业现状（现有供应链分析）（1）分析市场竞争环境（产品需求）（9）完成供应链设计（3）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标（5）分析供应链组成（6）分析和评价可能性（7）设计和产生新的供应链（8）检验新供应链比较新旧供应链决策点工具和技术第四步是根据基于产品的供应链策略提出供应链设计的目标 主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡。同时还有以下目标：进入新市场 开发新产品开发新分销渠道 改善售后服务水平提高用户满意度 降低成本通过降低库存提高工作效率等第七步：设计供应链，主要解决以下问题供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择和定位、计划与控制）原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、作业计划、跟踪控制、库存管理等）分销任务与能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）信息管理系统设计物流管理系统设计 （这一步要广泛的运用许多工具和技术，包括流程图、模拟和设计软件等）案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。Deskjet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元目 录供应链的基本知识介绍供应链系统的设计供应链管理下的生产计划供应链管理下的库存管理供应链管理下的采购和物流管理供应链管理环境下的组织流出再造集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图与处理示意图 需求方销售商（用户）订货向供应方 发来的浏览请求 发出的数据 用户和订货信息下载 向供应商发布 制造商生产与 采购需求信息 库存信息处理主生产计划处理 企业内部浏览物料需求计划生成原材料外购件需求计划在制品完工产品车间生产作业 信息入库信息计划材料与人工设备消耗成本执行核算 Internet Internet 生产进度信息 Internet Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业案例：神龙公司座椅直送看板生产管理案例：神龙公司座椅直送看板生产管理 改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右 实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右 直送看板供应管理示意图接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环座椅厂内物流循环厂际物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器供应链管理下的生产组织新思想供应链管理下的生产组织新思想 延迟制造延迟制造(Postponement)延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.后勤延迟(Logistic Postponement):为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（Pull Postponement）:根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（Form Postponement）:通过标准化延迟（减少）多样化.一般的产品结构和生产流程模式毛坯 零件工艺 产品多样化装配基于延迟制造的供应链(Postponement)制造 顾客化包装 延迟制造的例子延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 延迟制造示意图染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 目 录供应链的基本知识介绍供应链系统的设计供应链管理下的生产计划供应链管理下的库存管理供应链管理下的采购和物流管理供应链管理环境下的组织流出再造 在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大提高供应链的运行效率。VMI管理系统的原则。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。使供需双方能共享利益和消除浪费。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。VMI管理系统迅速发展的原因降低存货；加快项目实施进程；通过集体采购降低采购单价；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。综合而言，VMI可以：如何适应VMI？VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。怎样实施VMI？1、做好企业相关业务人员的思想工作。供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；3、在哪里建立仓库，仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等；4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。7、适用于评价VMI绩效的评估体系；8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。目 录供应链的基本知识介绍供应链系统的设计供应链管理下的生产计划供应链管理下的库存管理供应链管理下的采购和物流管理供应链管理环境下的组织流出再造供应链环境下的物流管理特点 信息 共享 过程 同步 合作 互利 交货 准时 响应 敏捷 服务 满意物流管理战略的框架基础性的组织全局性的网络分析渠道设计结构性的仓库管理运输管理物料管理功能性的设施政策与策略信息系统用户服务第一层第二层第三层第四层第三方物流 采用第三方物流，企业可以获得以下好处 降低成本 使企业更加集中于核心业务的发展 改进服务质量 快速进入国际市场 获得信息咨询 获得物流经验 减少风险供应链环境下的制造商的采购 与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系 通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程 协调供应商的计划 建立一种新的、不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系准时化采购 创建准时化班组。寻找货源，商定价格，发展与供应商的合作关系并不断改进。制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤的实施 精选少数供应商，建立伙伴关系 进行试点工作 搞好供应商的培训，确定共同目标 向供应商颁发产品免检合格证书 实现配合准时化生产的交货方式 继续改进，扩大成果目 录供应链的基本知识介绍供应链系统的设计供应链管理下的生产计划供应链管理下的库存管理供应链管理下的采购和物流管理供应链管理环境下的组织流出再造