分拣中心绩效方案优化

精品文档分拣中心绩效方案优化原创：七尺军刺军刺杂说1月13日在分拣中心工作多年，从快运行业的到快递行业，分拣中心绩效方案一直是 现场员工诟病的所在，诚然没有一个完美的绩效方案能够解决“想多要工资 与想减少人工本钱“这一矛盾。军刺咨询过多个快运/快递公司的分拣中心考 核方案，发现均有不同的问题存在，在此抛出军刺个人的优化思考，希望有 同行可以一起拍砖探讨。三方博弈与中庸的方案从分拣中心角度出发，绩效方案设定有三个参与者：公司、管理人员、一线 员工。从方案的设计角度看，三方有不同的需求，而不同的需求甚至背道而 驰，三方在不停的博弈：从三方的矛盾看：员工要求待遇不断提升，多劳多得甚至超过市场行情；公 司面的不断增长的人工费用，必须不断提升每个人效率，降低人工本钱的边 际本钱；管理人员面对逐年提升的KPI与更加严格的本钱控制，获得自己既得利益已经非常困难，既要照顾员工感受与团队稳定性，又要不断满足公司 的要求，同时自身利益很难满足。从下面的矩阵分析即可看出：从矩阵分析看：三个参与者的矛盾是非常剧烈的，最终的解决方案更加趋向 中庸。如果军刺判断没错多数公司的分拣中心绩效方案应该是如下模式： 管理者绩效=固定绩效额度*KPI得分KPI得分会匹配一套完整的KPI考核方案，一般有3-10项不等的考核工程， 每个工程都有自己的底线考核方案，按照工程的得分汇总算出KPI得分。员工绩效=单量/体积量/重量*单价*KPI -奖罚鼓励员工KPI很多公司是没有或者换为本钱/质量工程、管理人员打分甚至没有， 但是100%有奖罚鼓励，质量方面考核多数从此落地。可能不同的公司有不同的控制方案，多数是从KPI考核难易度、奖罚鼓励或 者固定的奖金额度进行本钱控制。从方案的使用情况看，员工面对越来越多 的奖罚与有限相对固定的绩效收入；管理人员面对越来越严格本钱与KPI工程，公司在不断的平衡本钱与团队稳定性，左右摇摆。最终的结果是：三方 都对方案不满意但是中庸的方案又不能抛弃。不断优化中的绩效方案行业中已经普遍发现以上方案存在的问题点，在尝试不同的路径突破，从突 破的情况看，大致分为两个方向：员工：从大锅饭转向计件提成阶梯式+过失处分，并逐步取消对于个体 的金额固化；管理人员：从管理者角度向“合伙人“出发，在绩效根底上增加股票鼓励或 者管理提成方案：般优化的路径如下：旧：员工绩效=单量/体积量/重量*单价*KPI -奖罚鼓励新：员工绩效=单量/体积量/重量*单价+单量/体积/重量*阶梯单价+质量奖 励-过失处分金额；从变化看: 优点：阶梯单价的引入旨在分享边际本钱降低利益，同时逐步放开对于个体 的奖励金额控制，鼓励“个体效率提升。同时逐步细化 KPI工程下沉到一 线员工操作层面，减少质量差异。缺点：方案重效率提升轻质量优化，多数质量工程以罚为主，奖为辅；旧：管理者=固定绩效额度*KPI得分新一：管理者=固定绩效额*KPI得分+年终奖/股票鼓励；新二：管理者=结算利润/本钱降低额*x%*KPI得分从变化看：优点：方案一，倾向于增加年终综合评估的配重占比与股票的鼓励，试图建 立“合伙人关系，增强管理人员与公司的粘性与方向一致性；方案二，基 于阿米巴模式，内部结算利润或者本钱降低额度分成，对于强势管理人 员的鼓励作用大。缺点：方案一：年终奖已经被作为人资工资总额的一局部，年终只能多不能 少，否那么会被多数管理者认为扣罚，鼓励作用非常有限。且效果发挥取决 于对其全年工作的评估，对于很多分拣中心讲，这是一件困难的事。方案二：首先基于内部完整的阿米巴管理模式，其次本钱利润本身是平 均值的测算，客观存在较大误差，财务角度认可度低。中途摇摆的可能性高。 强势管理者容易被摇摆影响对公司信心，弱势管理者在此模式下简直就是灾 难。基于“分层嵌套逻辑的绩效优化方案军刺试图从三个参与者矛盾中寻找统一性，同时还不能落入中庸平衡的套 路。从上文中三个矛盾中寻找统一性所在：公司愿意对效率提升、边际本钱降低付出额外的本钱，因为综合后公司还是有本钱改善；管理人员希望能够在发挥更大作用后从管理结果中分享成果，把自己达成合伙人。一线员工愿意多干活提升质量，但是一定要给的更多。从三个参与者可能的让步中寻找结合的可能性。逻辑整理完毕后，军刺发现：公司目标是均本钱降低，管理人员要求对本钱 降低的进行结果分享，员工愿意多干活多拿钱。矛盾统一： 员工、管理人员 愿意并可以降低本钱但需要对本钱分享，公司愿意对额外本钱降低付出低于 本钱降低额度的支出。除此之外，管理人员根据分工不同，必须有人承当公司的角色也就是矩阵中 管理者公司需求“功能。对管理者进行功能分层：管理者内心需求为模块管理者，重点是管理现场达成人工本钱降低，管理者公司需求为 分拣中心的负责人，重点是发挥分拣中心极限产能与整体本钱降低。综合以 上分析对于绩效方式进行优化。按照参与结构进行分三层，员工、模块管理者、负责人；每个层次角色与功 能目标貌似完全不同。实际在考核方向进行工程嵌套，质量贯穿三个层次， 当然三个层次的质量考核工程不同，目前已较为成熟不多表达。员工层面重 点：担任效率；模块管理者层面重点：均人工本钱；负责人层面均总本钱。根据效率、人工本钱、总本钱三个财务指标在分拣中心的业务逻辑进行绩效 考核嵌套。实现效率提升推动均人工本钱降低，进而推动均总本钱降低。将 三个进行嵌套，底层驱发动工“多劳优劳多得“，中层提升效率与质量，最 上层提升分拣中心的极限产能。从结果看：员工获得高绩效，模块管理者获 得管理分成，负责人完成整体产能提升视为“合伙人“角色。涉及到利益分配的方案从来没有完美的，这里对于人性牵扯太多。绩效方案 定是在不同阶段不同时间段不断进行优化的。诚然这个方案也只是军刺在 实际应用中的一点感悟与改善，从施行效果看略有进步。如果有更好的方案 也请不吝赐教，有不同意见的欢送来辩。