资源描述
、领导的含义(1) 有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指导和控制。管理大师彼得德鲁克(2) 领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动來成功实现目标的过程。 赫塞和布兰查德(3) 领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导人及其追随 者共同的 价值观和动机、愿環和需求、抱负和理想。美国政治学家们恩斯(4) 好的领导应能“鼓励人们朝着真正能给他们带来长期最人利益的方向努力, 而不是把 他们引向绝境 哈佛大学约翰科特教授(5) 领导就是影响一个群体实现目标的能力。斯蒂芬罗宾斯(6) 领袖是权力的使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己口标的人意大利政治学家马基雅维利1、理解领导定义的几个切入点(1) 作为特殊社会活动的领导行为，领导行为围绕组织的口标实施并完成的整 个过程就 是领导过程。(2) 作为特殊社会角色的领导角色，即领导者。(3) 环境是导致领导定义的多样性的一个重要因素。领导是一个动态的过程， 领导的有 效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数2、赫塞和布兰查德一一认为领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来 成功实现口 标的过程，领导是通过支配、控制和影响组织屮个体或群体的行为来 实现组织目标的组织 角色。3、领导与管理的区别： 人们常常将领导看成-门艺术，管理则更科学，更正规。(1) 职能范围不同一-管理的职能比领导宽泛(2) 对象不同：管理一-人和物 领导一人(3) 作用不同一-领导的主要作用是做正确的事 管理强调的是正确地做事(4) 侧重点不同一-领导重在影响和引导 管理重在协调和控制4、领导者与追随者(1) 领导者与追随者的关系，实质上是一种相依相生、共荣共存和相互影响制 约的关系。(2) 追随者更关心自身和眼前利益的实现；领导者不仅要考虑每一个个体的利 益，还必 须考虑整个组织的利益和长远的利益。(3) 追随者考虑问题时一般从自身的角度考虑怎么办，而领导者则必须结合环 境等组 织内外面临的多种因索考虑怎么办。5、合格的追随者(1) 自我思考，独立工作；能够很好地管理自C。(2) 能够对目标作出承诺。(3) 建构自己的目标并为达到最佳效果面付出努力。(4) 诚实，有勇气，值得信赖。二、领导特质理论1、领导特质理论，也称领导索质理论特质理论是其他领导理论提出的基础。这种理论着重 于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先 天决定的。这一理论 的岀发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那 些成功的领导者也一定有某些 共同点。2、早期领导特质理论 吉普一-认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：(1) 善言；(2)外表英俊潇洒；(3)智力过人；(4)具右自信心；(5)心理健 康； (6)有支配他人的顷向；(7)外向而敏感。斯托格狄尔一-认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非领导人、冇效领导者与无 效领导者是有一定意义的。巴纳德一一归纳了成功领导者必备的五种特质：1活力和耐力； 2.说服力； 3.决策力； 4 责任心；5智力能力。2、现代领导特质理论 认为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练 和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会丿力史条件，对一个合格 的领导者的个性 特征的要求是不同的。两种当代具有代表性的领导特质理论包莫尔的领导特质论-合作精神决策才能组织能力精丁授权善丁应变。勇于负责敢于求新敢担风险尊重他人品徳超人 鲍尔的领导特质论-一值得信赖公正谦逊的举止倾听意见心胸宽阔对人要敏锐对 形势要敏 锐。进取卓越的判断力宽宏大量灵活性和适应性激励人的能力稳妥而及 时的决策能力紧迫 感三、领导行为理论1、俄亥俄州大学的研究：定规和关怀低定规高关怀高定规高关怀低定规 低关怀高定规 低关怀关怀低定規高定规维度：指领导者更愿意建构自 己和 卜屈的角色以实现组织目标。 关怀维度：指领导者尊重和关心下 属， 更愿意与下属建立相互信任、 双向交流 的工作关系。2、密歇根大学的研究1）以生产为中心 -领导者行为关注于任务，而非人员，更强调工作的技术或任务事项，并把群体成员视为达到目标的手段。（2）以员工为中心-一领导者重视人际关系，他们总会考虑到卜属的需耍，并承 认人与 人之间的不同，以员工为中心的领导把对工作单位中的社会方面的强烈关 注和高绩效期望 结合了起來。没有领导的讨论实行少数服从多数的原则民主权力定位于群休）3、勒温的领导作风理 论勒温的领导作风理 论从图中可以得到 形象的说明，在实际工作中三种极端的 领导作分并不常见，大多数领导者的领 导作风往往介于两种极端类型间的混合型。4、布莱克和穆顿的管 理方格论管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论。这种理论倡导用方 格图表示 和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产 为中心，或者 以人为中心，或者以 X 理论为依据而强调靠监督，或者以 Y 理论为 依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观乎村俱乐部里領导4团趴型翎导匸认为是H有效的管理，能带来生产力和利润 的提高，员工事业的成就与满足，身体与楕神 的健康等绩效。nM VP= q唐之道型領11 V二贫乏型找导任务型領导U领导间，可结合式问白己分的关心生产点，他们指出:在 对生产关心的 方式和对人关心的 领导方式之 以有使二者在不同 程度上互相 的 多种领导方式。为此，他们就 企业中的领导方 题提 HI 了管理方 格法，使用 设 计的一张纵轴和横轴各 9 等 方格图。三、领导行为理论5、利克特的领导系统模型 该系统模型将领导方式分为四类。（1）专制独裁式。主管人员非常专职，很少信任下属恐惧与惩罚的方法，偶尔 兼用奖赏 來激励人们自上而下的沟通方式，上下级交流很少决策权也只限于最高 层易产生与止式组 织目标相对立的非止式组织（2）温和独裁式。对下属怀有充分的信任和信心用报酬、冇形或者无形的惩罚 和奖励方 式來进行刺激和督促一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法 和意见大政方针由 最高层决定，一些貝体决策则交予低阶层通常也会形成非正式 组织，其目标不一定同正式 组织相对立（3）协商式。对下属抱有相当大的但又不充分的信任和信心付给报酬（包括精 神上的报 酬）的方式，偶而采用惩罚或让职工参与的方式来激励和督促大政方针 曲最高阶层制定， 下属对较低层次的问题可作明确的决定信息交流以并行的方 式进行，下级有相当的控制权。 可能产生非正式组织，非正式组织可能支持组织 的目标，部分反对组织的目标。（4）群体参与式。一切事务上抱有充分的信心和信任，从下属获取设想和意见 决策权和 控制权不是集中于上层，而是分布于整个组织中，并在此基础上给予 物质奖赏。纵向以及 横向的信息交流非止式组织同止式组织通常是合二为一的, 都为实现组织目标而努力组织目 标同职工的个人目标也是一致的利克特认为，前三种制度可以统称为权力主义管理 参与式一才是效率高的领导方式。 方式，只有第四种制度一群体专制独裁式协商式温和独裁式群体参与式采取群体参与式进行管理的部门和公 司在设 置 FI 标和实现 FI 标方面是最有效率 的，通常也是 更富有成果的。利克特把这种 成功主要归之于群体 参与程度和对支持下 属参与的实际做法坚持贯彻的 程度。四、领导权变理论1、费德勒权变理论模型1.1 费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领导行为。这种理论 考虑到了 领导者的特性和情境的特性两个方而。1.2 领导者是任务导向或者关系导向的-（1）任务导向的领导者是指令型 的，将情境 结构化，设置最后期限并做好任务分配；（2）关系导向的领导者关注 的是人员，他们是体 贴型的1.3 费德勒认为，最重要的领导问题是将领导者的个性和他们所处的情境进 行匹配。 这种理论认为冇效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对 领导者的影响和控 制程度之间适当的匹配。该理论的特点是将个体的个性和特点 与情境联系起来，将领导效 果作为二者的函数进行预测。因果变最领导群体绩效高.者的LPC中.低任务导何的翔导人际关系导向的（讹LPC）ft liftPC）任夸辱冋的緬計杵：1氏LPfft育報地辭 体爭玻取以管理者为中心的领导方式以下属为中心的领导方式情境变量群体气氛任务结构职位权力/Qi费德勒的结论是：在十分有利和十分不利的情境屮，任务取向的领导者工作得更好；在屮度右利或不利 的情境中，关系取向的领导者工作得更好。费德勒的权变理论指出要想提高领导的效果，一方面可以试图改变领导者的个性或替 换领导者以适应情境，另一方面可以改变情境以适应领导者。2、坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式坦南鲍姆（RTannenbaum）和施米特（W.龜有Schmidt）于1968年提出了领导行f 续 星/Zk zfih体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理 某一问题时常常产生困 难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决 策。为了使人们从决策的角度深 刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。管理者运用职权的程度下属享有自主权的程度经理做出经理向下属经理向下属报经理做出初经理提出决策后下“兜售自告自己的决策步决定允许问题听取属宣布己 的决策并欢迎提出问下属提出修下属意见题改意见然后决策经理确定界经理授权下属 限和要 求，在一定反内內 由下属群体自 省识别问题 决策窗滋矗金律坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式:在这些模式中，坦南館姆和施 米特认为，不能抽象地认为哪 一种模式一定是好的，哪一种 模式一定是差的成功的领导 者应该是在一定的眞体条件 下. 善于考虑各种因素的影 响， 釆取最恰当行动的人。管理者在决定采用哪种领导模式时要考 虑以下几方面的因素： 管理者的特征一一背量、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等员工的特征一一知识、经验、价值观、 目标和期望等。环境的要求一一环境的大小、复杂程度 目标、结构和组织氛围、技术、时间压 力和工作的本质等。3、赫塞一布兰查德的情境领导模型-一领导者的关系行为和任务行为的水平耍 适应跟随者的准备状态和成熟度。肖意愿无琶見力对应关系赫塞一布弋查德的悄境领导模型4、豪斯的路径-目标理论4. 1路径一口标理论认为领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联 系，进而 达到满足员工需求、激发员工动机、增加员工满意度、提高工作绩效的 目的。4.2口标导向模式把美国心理学家佛隆的激发动机的期望模式和俄亥俄州立大学的领导行为 四分图结合起来，基本精神是提出领导工作的程序化问题。（1）识别每位下属的个人标;（2）建立报酬体系，使个人目标与 有領导行为.指导支持参与成就导向，效意果绩 満结高岛效绩效挂钩；（3）通过帮助、支持、辅导、指导 等 方式扫清员工在通向高绩效的道 路中遇囚种報导方式分别和四种准备状态相对应工作坏境转征任务结构 正式 职权系统4. 3该理论指出领导者的具体任务包括:到的各种障碍与困难，促使员工达到满意糸行为 的绩效水平。扌旨导型让下雇明白领导者期望他们做什么对下层如何完成下展特征，行彷具休任隽给予具休播导，详细制定工作日呈表.ft能力人格中支持型和下届建立友好信任的关系关心员工的需求、福利、泵斯还提出了可行;为幸福和事业供选择的領导行参与型指遇到河题征询下屋的意见和建议，允许下医参与决为行为第成就指为下属设直有挑战性的目标期望并相信下层会尽导向力完成这些目标从而大幅度提高绩效水平。五、领导理论的发展魅力领导是指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾 向的个体。 魅力领导理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下屈的行 为。研究表明，领袖魅力的领导与下屈的高绩效和高满意度之间冇着显著的相关 性。 大多数学者认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为，并因而获得“领袖魅力领 导者”所应该得到的效益。2、交易型领导理论 交易型领导理论的基本假设是领导与下展间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为 基础。该领导理论指当下屈完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏， 整个过程就像领导者 与追随者z间的一项父易活动3、变革型领导理论 变革型领导是领导向员工灌输思想和道徳价值观，并激励员工的过程。在 这过程中， 领导除了引导卜屈完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对 下属的激励和关怀 改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益 而超越自身利益，从而更投 入于工作屮。4、量子型领导能力理论布兰克（Blank, W.）借用了量子物理学的概念提出一个“量子型领导能力”的 理论，并 在其领导能力的9项自然法则一书中捉岀开发领导能力的若干准则。 传统领导与量了 型领导的比较：关于传统领导能力的观点关于量子型领导能力的观点1、领导能力是其组成部分1、领导能力是一个活动范围2、领导能力是一个人持续的属性2、领导能力是一个断续的事件3、领导能力的彩响力基于权力3、领导能力的影响是一种相互作用4、领导能力遵循因果逻辑4、领导能力是没冇结构和不可预测的5、领导能力是一种客观的现象5、领导能力是一种主观的现象5、诚信领导理论诚信领导是指：把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作 用的过程。 诚信领导过程对领导者和下属的门我意识及门我控制行为貝有正面的影响，并将激励和促进 积极的个人成长和自我发展。诚信领导的特征：（1）诚信领导者不伪装自己（2）诚信领导者承担职责、从事 领导活动 出于信念（3）诚信领导者是原创者，而非拷贝者（4）诚信领导者的行 为以自己价值观和信念为基础6、柔性领导理论（1）战略层面愿景领导（2）团队层面多角色领导（3）上下级关系 平等、互信（4 领导哲学一-后现代人本主义7、其他新型领导理论 三维领导理论、领导动机理论、隐形领导理论 本章小结1、领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程，领 导是通过支 配、控制和影响组织中个休或群体的行为来实现组织目标的组织角 色。2、管理和领导二者的区别：职能范围不同；作用不同；侧重点不同；人们 常常将领导看成 一门艺术，而管理则更科学，更正规。3、当代领导特质理论中有代表性的是包莫尔的领导特质论以及鲍尔的领导特质 论。4、领导行为理论中有代表性的有俄该俄州立大学的研究、密歇根大学的研究、 勒温的领导 作风理论、布莱克和穆顿的管理方格论、利克特的领导系统模型。5、领导权变理论屮冇代表性的有费徳勒权变理论模型、坦南鲍姆的领导行为连 续统一模式 赫塞-布兰查徳的情境领导模型、豪斯的路径-目标理论。6、近年来领导理论具有代表意义的新理论有魅力领导理论、交易型和变革性领 导理论、量 子型领导能力理论、诚信领导理论、柔性领导理论。、权力、领导和影响力1权力的概念“权力意味着在一定社会关系里哪怕是遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会， 不管这种 机会是建立在什么基础之上。”马克斯韦伯 “一切有权力的人都容易滥用权力，它是万古不易的一条经验。有权力的人们使用权力一直 到遇到界限的地方才休止。从事物的性质来说，要防止滥用权力，必须以权力约束权力。 我们可以一种政制，不强迫任何人去作法律所不强制他做的事，也不禁止任何人去作法律所 许可的事。”孟徳斯鸠论法的精神 1 1 权力：就是某些拥有特殊资源的个人、团队或者组织影响其他人、团队或组 织的能力。 1.2权力的依赖性一-权力的基本前提就是一个人或群体相信他需要依赖其他人或其他群体 才能获得所需的资源。1. 3权力动态性一一权力的大小会随着时间变化而变化。1 4权力潜在性只有在使用权力的时候，权力的作用才会发挥，一个人可以拥有权力但不一定运用权力。2权力与领导 2.1联系：(1)领导者同时也是权力的拥有者。(2)领导过程的实现依赖于权力 的存在。 2.2区别：(1)权力存在的前提是依赖性，而领导则要求领导者和被领导者具有 相同的目标。(2)两者强调的影响方向不同。(3)两者的研究重点不同。3权力与影响力 3.1权力是拥有特殊资源的个人、团队或者组织影响其他人、团队或组织的能力。 3.2影响力则包含了影响他人态度、信念、行为的能力，涉及所有企图改变他人态度、行为的行为。3.3最大区别：影响力的覆盖范围更广，权力关系的产生依赖于对他人所需资源的掌控，而影响丿J则不需要3. 4权力性影响力：由权力关系而给个人、团队或组织产生的影响力称为权力性 影响力， 以正式合法的权力为基础，通常來源于社会或组织对个人赋予的职位、 地位等，它是权力 的拥有者才具有的，是外界所赋予的，对被影响的另一方来说 具有强迫性。3. 5非权力性影响力：由个人本身的特点或行为产生的，跟法定的权力没有关系， 也不是 外界所赋予的，完全是由影响力施加方的内在决定，对被影响一方来说具 有自愿性。如 自愿购买喜爱的明星代言的产品就是非权力影响力的表现。二、组织中权力的来源及运用 权力分为正式权利和非正式权利1 组织中权力的来源1 1 正式权力：（1）法定性权力：其核心是指挥和命令、决定和否定，通常由组织按照-定程 序和形 式赋予领导者进行命令和指挥的权力。（2）强制性权力：建立在惧怕惩罚的基础上，一个人如果不服从，就有可能产 生不利的 后果，由于对这种不利后果的恐惧，这个人就对强制性权力做出了反应, 其实质上是一种惩 罚性权力。（3）奖励性权力：这是决定给予还是取消奖励、报酬的权力，是一种通过提供 益处对 他人施加影响的权力。1 2 非正式权力：（1）专家性权力：这是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。这种权力是 以敬佩 和理性崇拜为基础的。领导者木人学识渊博，精通本行业务，或具有某一 领域的高级专门 知识与技能，即获得一定的专长权。（2）感召性权力:这是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。这种 权力 建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。金业领导者公正无 私，胆略过人， 勇于创新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙运用 领导艺术，则易获得下属 的尊重和依从。2. 组织中权力的运用2.1 权力的应用：（1）理性说服：利用逻辑分析和事实依据。【举例】“这套新工序可以为我们节 省 15 万美元。”;（2）鼓励性要求：以价值观、理想、需求或抱负来激发热情【举例】“你不 是一直想让 别人认可你的管理才能吗？这个机会刚好非常适合你，为什么不把握 住呢？（3）协商：在规划策略、活动或变革吋鼓励广泛参与【举例】“这个项口该如 何进行？ 大家一起讨论一下（4）迎合：在提出要求之前先努力创造一个有力的气氛【举例】“你上个月的 业绩非常 不错，大家都看到了你的努力。”（5）交换:提出相互帮助、利益，承诺以后报答【举例】“帮我个忙吧，我请你吃饭。”（6）个人魅力：利用他人的忠诚度或与自己的友谊【举例】“你是我在公司里 最好的朋 友，帮个忙吧。”（7）联盟:形成一个群体并通过聚合其他成员的资源和权力来影响他人【举例】 “老板也 非常支持我的提案，所以请你配合我的行动。”（8）合法化：试图通过权力或证明其与政策、实践或传统的一致来确立一项请 求的合法性【举例】“我是项口总经理，这个方案是延续公司传统的最佳选择。”;(9) 施压：利用要求、威胁或持续的催促【举例】“如果你不按要求执行，我就解雇你。”2 2对权力的运用，往往会使被影响者产生三种反应：(1) 承诺：承诺往往发生在一方接受并认同权力施加方的时候，带着强烈的愿 望完成 被要求的行为。(2) 顺从：顺从是一方接受了权力施加方的意愿，但不会为此做出多余的努力 或牺牲。(3) 抵抗：抵抗是一方拒绝履行权力施加方的要求，并进行争辩或推迟完成的行为表现三、组织政治行为概述1、组织政治的定义：组织政治(organizational politics)是指个体或群体为实现一定的结果而采 取的获得、 开发和使用权力以及其他资源的行为。首先，组织政治行为是超越法定或许可的权力范围之外而非组织成员正式职责要 求之内的 行为。其次，组织政治行为带有利己主义色彩，其口的是为了谋求个人或所属群体的利益。 第三，组织政治行为有明显获得和把持权力的意图，其主要 途径是运用权力或影响力对他 人产生影响，从而达到自己的口的。2、组织政治行为技术：(1) 伪装个人的利益：不管口的多么自私自利，但一定要表现出自己的方案有 利于组织 的利益或符合组织政策，因为那些明显的为谋私利而牺牲组织利益的行为一定会受到指责， 甚至可能被组织所抛弃。(2) 控制信息：控制信息可以提高影响力，信息的重要性越高，掌握信息的人 越少，拥 有信息的权力基础和影响力就越大。(3) 确定决策标准：在进行改革方案选择吋，管理者不直接提出建议，因为这 可能被认 为是谋取私利。相反，管理者在制定评价方案的标准上，如口标、市场、 人员等方面，表 现积极。这样，即使管理者在实际决策屮并不活跃，但仍实现了 个人口的。(4) 使用外部专家：一-般认为，外部专家不仅具备专业特长和知名度，而且持屮立立场 因此组织屮其他人可能会更容易接受外部专家的建议。但管理者为了 维护自身利益，往往 会选择符合自己立场的专家，从而实现个人口的。(5) 交换和联盟：交换屮暗含“如果你为我办事，我也为你办事。”基于互惠原 则的交 换在成功完成后，双方都将得到各自想要的利益。持续一段吋间的交换，往往会导致联盟 联盟屮的人通过建立联盟来获得他们需要的权力，从而得到其 共同想得到的利益。(6) 控制议程：管理者可以限制决策小的其他选择。例如，他可以决定议程的 内容和时 间，使大家接受自己所偏好的方案。因为通常情况下，议程开始Z初的方案更容易得到通 过，而靠后的方案往往不了了(7) 获得有权势的人支持：获得组织屮有权势的人的认同是获取政治权力的一 项重要技 术。他们不仅能给你提供通过正常渠道无法得到的重要信息，而且如果 你的某项提议被认 为是得到有权势的人的支持或准许的话，那么在决策过程屮通 过的机会更高。(8) 使自己显得必不可少：如果决策者认为某人对组织的贡献是无可替代的， 那在组织 小他的口标和利益更容易得以实现。因此控制组织稀缺或重要的资源， 如知识和专门技能， 是体现自身价值的途径。(9) 塑造良好形象：个人的形彖，不管是一言一行，甚至穿着打扮，都会影响 别人对 自己的看法，因为组织绩效考核不可能是一个完全客观的过程，因此应力 求自己的形彖与 组织文化倡导的相匹配，树立良好形彖。3组织政治行为的原因3.1 个人因素：(1) 马基雅维利主义：研究表明，在组织屮马基雅维里主义和政治行为高度相 关。具有 马基雅维里人格特征的人认为为了达到口标而玩弄政治手段是理所应当 的(2) 权力需求：权力需求较高的人往往表现出对支配他人、征服他人有更强烈 的欲望， 喜欢对别人“发号施令”，其追求地位和权力的过程极易产生政治行为。 个人权力需要越 强，越容易表现出组织政治行为。(3) 控制点：控制点可分为内控点和外控点两种。高外控点的人认为事情的结 果取决于 他人、命运或机遇。高内控点的人相信事件的结果源于个人的行为。因 此，内控点的人比 外控点的人更有可能运用影响策略，更易卷入政治行为3.2 组织因素：(1) 存在不同利益的个人和群体：组织是由具有不同价值观、口标和利益的个 体或群体 所组成，这必然导致它们 Z 间存在对资源分配的潜在冲突，例如部门的 预算、工作责任、 薪资调整以及职位晋升等。这些潜在冲突就是组织屮政治行为 的根源。(2) 高层管理人员的行为示范：当员工看到高层管理人员采取政治行为时，特 别是这些 做法获得成功和回报时，就会产生“示范”效应，形成支持组织政治行 为的氛围。换言 Z, 高层管理者采取政治行为的做法等同于当低层员工也采取政 治行为时是得到组织的默许或 支持的。，(3) 组织资源有限：组织屮的资源有限，而人们却必须在资源短缺现实和多个 竞争口标 小做出抉择，这往往导致潜在冲突转变为现实冲突。尤其是当某个个体 或群体的所得被认 为是以牺牲他人的利益为代价时，组织政治行为就会在组织成 员为了争夺有限的资源时盛 行。(4) 决策的模糊性：用来决定资源分配的依据并非完全客观，例如如何评价好的绩效，如何认定飞跃的进步等，甚至可能缺乏明确的规则。决策者在做出资源 分配决策 时被赋予了更多大自主权，因此人们就会采取各种政治策略来影响决策 者，从而保护既有 的利益和地位。(5) 信任度低：组织屮政治行为的发生频率和信任度成反比。如果组织缺乏信任，员工 人人自危，出于本能会设法采取可能的行为来保护自己，容易使人卷入 组织政治行为。反 Z,高信任度的组织一般来说会对政治行为产生抑制作用。(6) 角色模糊：角色模糊表示组织对成员的行为范围、职权缺乏明确的界定。由于政治 行为是指组织成员正式职责要求Z外的行为，因此角色越模糊，成员采取政治行为的机会 就越多。(7) 工作压力大：工作压力的大小也与政治行为有着同向的密切关系。当组织成员必须 对自己的工作负责时，他们就可能采取政治行为来掩饰实际的工作表 现，以确保结果对自 己有利。4. 组织政治彳丁为的结果4.1工作满意度降低：当员工认为其同事经常从事政治行为时，当员工感觉到政 治行为影 响到组织职能的正常发挥时，员工就会产生不满情绪，导致工作满意度 降低。4.2焦虑增加：如果不参与政治行为，那些积极的政治行为者可能会损害到白己 的利益，但是如果被迫参与，又得面临因为在政治领域小进行竞争而出现额外的 压力。4. 3离职增加:过多的政治行为会降低员工的满意度、增大压力、增加焦虑感并容易感觉 到不公平等，当员工感到无法处理如此复杂的政治行为时，就会选择离 职。4.4绩效降低：组织中的政治行为导致员工感觉到所处的环境不公平，从而使其 不愿意再 对组织投入感情。这种对组织情感的削弱必然会导致个体绩效的降低，从而影响组织绩效。四、组织政治行为的管理1组织政治行为的识别： 你所在的组织的政治化程度如何？根据以下的量表回答下面的五个问题。SD二强烈反对；D二反对；A二赞成；SA二极力赞成 决定一个人升迁的因素是个人偏好而非绩效。组织里没有唯唯诺诺者的市场，只要是好的建议，就算是和上司的意见冲突，也会被采纳。 不管你的工作质量如何，如果你是个老好人那么你也能呆得下去。鼓励员工大胆发表言论，即使这一言论与组织现有观念相背。 存在妨碍工作绩效的小集团或非正式组织。评分：1、3、5如为SD，则各得一分；如为D得2分，依此类推，如为SA则得5分。2、4 项则相反，如为SA则得1分，总分越高，组织政治状况越严重。2.政治行为与道德判断标准： 2.1功利主义：这是一种效果标准，判断的依据是“大多数人获得最大的利益”, 即行为能 否让组织内外的人都得到合理的满意。2 2权力理论：这是一种个人权利标准，判断的依据是是否侵犯个人权利，即管理者应当 尊重所有当事人的基本权利，如言论自由、信仰自由、个人隐私和正当 程序等。2. 3公平理论：这是一种分配公平标准，判断的依据是是否平等地、公平地对待 所有当事 人。公平原则意味着在同等条件下所有当事人应该受到同样对待，不论 是责任的承担还是 利益的分配。3. 组织公平：3. 1分配公平：指人们对组织屮的奖励和其他有价值结果分配公平程度的感受。 由于这是 对分配最终结果的评价，因此也称结果公平。3. 2程序公平：指个体对于决定齐种结果的方法的公平感受。它既包括程序设计 的公平， 也包括程序执行和监督的公平。程序公平是保证分配公平的条件 Z- -o3. 3信息公平： 是对决策小所获取和使用信息的公平程度的感受。信息公平包 括信息获 取机会的公平和信息应用机会的公平。3. 4人际公平：指人们在组织内感受到的他人对待自己的公平程度。它主要表现为在执行 程序或决定结果时，管理者是否考虑到下屈的尊严、是否尊重下屈等。五、权力与政治研究的发展趋势。在组织层面，权力是一种组织结构变量，是组织等级结构的基础。随着社会心理学的 发展，一些学者开始将权力看做一种心理状态。关于权力的作用机制，口前的研究主要集屮在个体层面上，团队及组织层面的相关研 究比较缺乏。对团队及组织层面的权力的作用机制进行研究将是一个全 新的课题。 在深人研究组织内部的各种政治行为的同吋，学者们也开始关注组织之间的 政治行为。因 为在特定的经营环境下，不同组织之间为了争夺稀缺资源等，同样 会进行各种政治行为， 而这与组织内的政治行为相似，因此这为进一步研究组织 政治行为提供新的思路。本章小结1、组织政治是指个体或群体为实现一定的结果而采取的获得、开发和使用权力以及其他资 源的行为。 组织政治行为产生的原因包括了个人因素和组织因素两个方面：个人因素包 括马基雅 维利主义、权力需求、控制点；组织因素包括决策的模糊性等 7 种因素。 组织政治行为是 否合乎道德，其判断标准分别是功利主义、权利理论和公平理论, 只有同吋满足这三个标准， 该行为才被认为是道德的。组织公平是指组织屮的人对公平的感受，包括分配公平、程序公平、人际公平和 信息公平。 2、权力是拥有特殊资源的个人、团队或者组织影响其他人、团队或组织的能力, 具有依赖 性、动态性和潜在性，其屮依赖性是权力关系存在的前提。按照来源，正式权力可分为法定性权力、强制性权力、奖励性权力；非正式 权力可分 为专家性权力和感召性权力。组织屮权力的运用策略有理性说服、鼓励性要求等九种；被影响者会产生承 诺、顺从 或抵抗三种反应。
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