领导力塑造课程

World-class LeadershipWorld-class Leadership 领导力塑造课程领导力塑造课程李瑞波李瑞波 讲师介绍：讲师介绍：北京大学光华管理学院 EMBA北京科技大学 工学学士 南开大学EDP特聘教授河北师范大学客座教授世界500强Heineken（中国北区）总监主授课程主授课程：市场营销市场营销公司战略公司战略领导力塑造领导力塑造 授课单位：授课单位：中国银行、青岛啤酒、Heineken(中国）、中国联通、柯达中国、中天华骏集团、江世药业、津通集团、泸州老窖集团、河北师范大学、南开大学EDP等。1995-2000：顶新集团：顶新集团“康师傅康师傅”方便面方便面 首位大陆籍営业部首位大陆籍営业部长。长。（历任：生管部长、制造部长、营管部长本部处长）（历任：生管部长、制造部长、营管部长本部处长）2001-2004：曼可顿国际食品营销总监：曼可顿国际食品营销总监 2005-2010：Heineken 中国中国 北区北区 总监总监 2010-2012：创建河北正负极电池销售连锁项目：创建河北正负极电池销售连锁项目 2012：联想控股酒业集团顾问孔府家销售公司总经理联想控股酒业集团顾问孔府家销售公司总经理DifferentCustomerWorld-Class Leadership 开发企业高管领导力开发企业高管领导力 企业高管；企业高管；EMBAEMBA、EDPEDP总裁班。总裁班。本课程源自德国的本课程源自德国的World-Class LeadershipWorld-Class Leadership。彼得杜拉克名言：管理不止在与理论，更在于实践。彼得杜拉克名言：管理不止在与理论，更在于实践。本课程更是结合了瑞波在国内快消品第一品牌本课程更是结合了瑞波在国内快消品第一品牌“康师傅康师傅”、世界、世界500500强啤酒第一品牌强啤酒第一品牌“Heineken”的长达的长达1515年的高管实践及指导国内各企年的高管实践及指导国内各企业的经验。业的经验。Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow研习规则研习规则1：你要对自己的学习负责，所以你要诚实的对待自己的优势及需要发展：你要对自己的学习负责，所以你要诚实的对待自己的优势及需要发展 的领域。的领域。2：尽可能开放。不要讲假话，但也没有义务把真话说尽。：尽可能开放。不要讲假话，但也没有义务把真话说尽。3：我们尊重分歧，要持支持态度，而不是评判。：我们尊重分歧，要持支持态度，而不是评判。4：总裁班学员至少要结交一位新的朋友：总裁班学员至少要结交一位新的朋友-今后你将联系、寻求建议的朋友。今后你将联系、寻求建议的朋友。5：禁止吸烟：禁止吸烟6：手机尊重课堂纪律：手机尊重课堂纪律2022-9-92022-9-9历时历时1212个月每周个月每周2 2天课程与辅导，让企业高管与世界同步天课程与辅导，让企业高管与世界同步CEO 们最想从高管们那里得到什么？根据财富杂志1993年7月发表的文章，经理人们最需要的是“功能上的技能，称为领导力的一种优秀的不确定的东西。Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlowLeadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow一个德国上司对待员工迟到的思考一个德国上司对待员工迟到的思考 邓飞克的故事邓飞克的故事Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow愿景愿景使命阐述使命阐述战略战略架构架构结果结果文化文化作风作风分享价值分享价值准则导向准则导向WhaWhat tHowHow企业运行模型与贯穿这个模型的力量企业运行模型与贯穿这个模型的力量Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlowLeadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlowLeadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow略要略要我的观点我的观点1构建团队共同的愿景评估关键流程和生意影响导向愿景2长期机会和现状挑战的预期期望长期机会愿意改变现状去实现3把战略和目标融入行动为团队和自己把战略和目标转化成行动4积短期目标成长期目标估算短期目标符合长期目标1.1:愿景要素愿景要素Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1.2:建立愿景的方法建立愿景的方法1：确定愿景的时间框架：确定愿景的时间框架（e.g.35Years)。建立一个改善的。建立一个改善的 脚本。开始时间是今天。脚本。开始时间是今天。2：召集组织对发展有关键贡献的关键人员，尊重参与者的贡献。：召集组织对发展有关键贡献的关键人员，尊重参与者的贡献。3：每个参与者回答下面问题：每个参与者回答下面问题：Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1：组织在相当长时期内成功的含义是什么？2：股东为什么愿意在项目上做投资？3：你认为目前组织文化中强有力的内容是什么？哪些还有待提高？4：你认为过去的时间你最自豪的片段是什么？Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1.2：愿景阐述：愿景阐述股东的感觉股东的感觉长期成功长期成功时间框架时间框架长期的（社会、经济、政治趋势）长期的（社会、经济、政治趋势）Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow愿景的确定：愿景的确定：边界边界 创业者和公司内部关键利益相关者在公司可预见的未来希望成就的水平或者达成的目标，经过客观慎重的论证，得到关键利益相关者的普遍认同，并以直观、形象、有吸引力的方式表达出来，便成为公司的愿景（Vision)自得其乐：自得其乐：县白酒厂县白酒厂偏安一隅偏安一隅地区集团：地区集团：地域扩张：一线白酒全方位拓展：联想业务边界业务边界地域边界地域边界窄窄宽宽窄窄宽宽Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个领域拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司例子：例子：Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1.3：赛马理论：赛马理论1：你投入多少时间在领导组织：坐在车上，给轻微的方向，让 马以正确的方向前进。你投入多少时间在管理组织：骑在第一匹马上，带着身后其他的马 还有车。如何优化平衡？什么时候会发生？Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow思考：思考：1：你有多长时间可以：你有多长时间可以“做梦做梦”有多长时间在有多长时间在“灭火灭火”？2：在建立和实践愿景的领域谁是你的冠军或者明星？：在建立和实践愿景的领域谁是你的冠军或者明星？Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow思考：思考：3：领导者的特质有哪些？：领导者的特质有哪些？4：为什么一个人改变风格很难？：为什么一个人改变风格很难？5：这次研习会你的具体目标是什么？：这次研习会你的具体目标是什么？Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1.4：愿景：愿景管理或领导复杂变革管理或领导复杂变革愿景愿景专长专长激励激励资源资源行动计划行动计划变革变革专长专长专长专长专长专长专长专长愿景愿景愿景愿景愿景愿景愿景愿景激励激励激励激励激励激励激励激励资源资源资源资源资源资源资源资源行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划困惑困惑焦虑焦虑变革缓慢变革缓慢沮丧沮丧失败的开始失败的开始Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow略要略要我的观点我的观点1把问题看做机会我觉得问题是机会2致力于交换思想和方法我愿意站在多个立场去理解不同的思想和方法3鼓励创新我认为创新是企业生存与发展的根本4不断改进对客户的服务市场导向就是不断满足客户需求的过程2.1：创新要素：创新要素Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow现状预期所谓问题就是脱离基准，亦即实际状况与预测状况存在差距所谓问题就是脱离基准，亦即实际状况与预测状况存在差距所谓问题意识，经常对现状不满，所谓问题意识，经常对现状不满，不断谋求更进步的做法的意识。不断谋求更进步的做法的意识。对组织内所潜在的危机、威胁和对组织内所潜在的危机、威胁和机会等存在感受性以及采取因应的机会等存在感受性以及采取因应的意识意识2.2：问题：问题预期Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlowLeadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：问题：问题 有效解决问题的特征有效解决问题的特征Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：问题：问题 无效解决问题的特征无效解决问题的特征Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：问题：问题 问题意识与解决问题的素质要求问题意识与解决问题的素质要求Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：问题：问题 解决问题团队的发展过程解决问题团队的发展过程Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：问题：问题 问题的描述问题的描述Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：问题：问题 问题的描述问题的描述Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：问题：问题 解决问题的模式解决问题的模式Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：问题：问题 解决问题的模式解决问题的模式Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：问题：问题 解决问题的模式解决问题的模式Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：问题：问题 解决问题的模式解决问题的模式Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow工具工具 鱼骨图和树状图鱼骨图和树状图Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow需要老板做的1：生意模式如何改变？2：与最先进的技术接轨了么？-互联网、金融工具、3：员工的培养和激励需要员工做的1：安全漏洞在哪？2：效率提高在哪里？3：管理干部如何成为承上启下的中坚力量？让老板放心、让员工满意。Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow应该消除哪些本行业应该消除哪些本行业习以为常的因素？习以为常的因素？应该降低哪些因素使之大应该降低哪些因素使之大大低于本行业标准？大低于本行业标准？应该创造哪些本行业应该创造哪些本行业从未提供的因素？从未提供的因素？通过增加和创通过增加和创造实现的超值造实现的超值从高销售额获从高销售额获得的成本优势得的成本优势通过取消和减通过取消和减少实现的成本少实现的成本节省节省应该提高哪些因素使之大应该提高哪些因素使之大大超过本行业标准？大超过本行业标准？成本成本买方价值买方价值价值创新价值创新Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.4：创新案例：创新案例Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow活动：活动：头脑风暴头脑风暴 Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow3.1：整合不同观点要素：整合不同观点要素略要略要我的观点我的观点1 对别人思想开放我愿意倾听和接受其他人的意见2 在与他们有不同看法是管理自己的情绪当对话中其他人有不同看法时我能控制自己的情绪3 他人关注与组织关注 对话在对话中更在意他人的关注，而非组织关注。4 为组织的协同增效做主贡献我愿意在组织内部为不同的部门或单位间协同增效做出贡献Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow3.2：提问（问题）的力量：提问（问题）的力量两端开放性问题两端开放性问题闭合性问题闭合性问题5W 1H 提问动词提问回答：一些答案，寻找信息是否，寻找信息、拒绝整合其他视角确认自身视角提高动机（行动意愿）提升判断/操纵愿意加入被动参与Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow3.2：提问（问题）的力量：提问（问题）的力量例子：开放或闭合问题，哪个代表领导者整合不同的观点？1：在这件事情上你的意见是什么？2:你为什么这样认为呢？3：关于这个项目你有什么想法？4：我什么时间可以收到你的答复？5：你准备如何处理离职员工带来的负面影响？Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow3.3：团队构成：团队构成首先:选择对的人。在任务展开前，辨识个体的实力。团队的优势是个体优势的集合。角色：角色：建议者建议者 协调者协调者 执行者执行者 领导者领导者大炼钢铁的教训？大炼钢铁的教训？Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow3.3：团队构成：团队构成-任务执行前要问任务执行前要问：1：兴趣 A:组织或者结果的兴趣是什么？B:股东或者个人的兴趣是什么？C:如何平衡这两个兴趣去创造最优总体业绩？2：人为先（比事）A:如何组建团队已达成目标？B:团队成员的个人强项是是什么？C:什么能力正在失去，如何从外部来补充？3：实现目标 A：我们如何帮助队员持续聚焦在目标的实现？B:如何启动和接受不同来源的建议？C:如果相反的视角，增加协同作用，或者组合建议、或者不同的建议Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow我的我的视角视角反面反面视角视角现实现实3.4：观点：观点调查了解调查了解如果你不是老板，请你必须具有老板的视角如果你不是老板，请你必须具有老板的视角-瑞波瑞波 Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1：表现你的坦诚：通过控制自身的视角，了解别人的表现你的坦诚：通过控制自身的视角，了解别人的视角（视角（Why do you think so?)2:聚焦聚焦 积极地视角积极地视角：探寻和挑战在于积极地结果；：探寻和挑战在于积极地结果；（Why could you reach-?How to make it stronger-3:Challenge negative Ocular Through-未来导未来导向的问题向的问题（How will be able to achive-3.4：观点：观点Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow4.1：动员组织要素：动员组织要素略要略要我的观点我的观点1承诺对变革过程的履行当一个变革需要落实，我的行为有落实的责任2评估和提高员工达成共同目标所需的技能我评估和鼓励提高员工的技能,以确保实现我们共同的目标3承诺达成变革目标的激励我提供财务或更好的奖励给员工以鼓励达成共同目标4给授权的团队和个人必要的资源当委托个体或团队任务、项目时，我为团队或个体提供（时间、财务、设备、人员、顾问支持），以达成共同目标Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow4.2：面向未来的态度：面向未来的态度积极的积极的消极的消极的TIP=Think in problemTIS=Think in sulutuion ideas是是我我的的清清晰晰解解决决方方案案主主动动坐坐等等旁旁观观差差距距指指向向模模糊糊不不是是我我的的Past Present Future Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow4.2：面向未来的态度：面向未来的态度1：演示面向未来的思考 ：通过思考举措或解决方案。（How can we-2:在举措或解决方案上沟通（How will-)而不是问题（我不明白/我改变不了-）3：通过交流3秒钟之内认识变革者。为什么不-（）怎么能-（）是的，但-（）是的，怎么才-（）4：引导其他人面向未来就举措或解决方案去思考和沟通。投入投入80%的时间在讨论解决方案，而不是问题或者追究责任的时间在讨论解决方案，而不是问题或者追究责任Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow4.3：如何辨识：如何辨识：谁：谁 在积极在积极/消极的思考消极的思考Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow4.4：激励：激励如果如果-那么那么-胡萝卜胡萝卜+大棒大棒对自己命运的掌控对自己命运的掌控 自己引导自己自己引导自己Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlowLeadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow略要略要我的观点我的观点1目标清晰，风险控制我对要达成的目标有清楚认知；我了解这个决定的最佳结果和最差结果是可以接受的。2充分考虑环境因素我对环境特别是变化趋势的判断符合逻辑3平衡个人与团队的不同意见我主动了解各方面意见，在决策时充分考虑4决策的跟进与执行我清楚达成目标的过程和最佳选项1.1：决策要素：决策要素Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlowLeadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1.1：决策要素：决策要素Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1.2：决策的特征：决策的特征Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1.3：决策的准则：决策的准则Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1.4：决策的基本程序：决策的基本程序Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.1：结果导向要素：结果导向要素略要略要我的观点我的观点1有时间限制的可计量的目标我设定一个有时间限定的必须完成的目标2设立项目完成进度里程碑我对环境特别是变化趋势的判断符合逻辑3评估和沟通比照目标的进展我评估进展并且给项目相关人员反馈4工作指向结果的达成领先预期我已经看到某个人的工作结果指向超过预期Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：SMART 目标目标 在目标确定后，按照时间、资源、进度逻辑、重要条件确定在时间向度在目标确定后，按照时间、资源、进度逻辑、重要条件确定在时间向度上分布的阶段性目标。上分布的阶段性目标。Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.3：功能：功能、管理和个人的责任、管理和个人的责任功能功能管理管理个人个人衡量我的标准我衡量我的部署的标准我衡量我自己的标准1：通过授权达到结果：告知（目标、与建议/任务），问：How:2：帮助不是挑战 3:获得明确的执掌：我能实现我的功能和管理责任么？Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.4：对目标的进度进行评估与沟通：对目标的进度进行评估与沟通 复盘：围棋术语，指对弈棋手在对抗结束后，把下棋的过程在按照此前的每一步复述呈现一遍，回顾自己的决策过程，及对方的因应对策。联想引入其方法论在管理中应用，是典型的学习型组织的行为。对照目标检讨战略执行结果、计划完成情况、资源使用情况、环境是否变化超出预期，应对措施如何？Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow3.1：提高专业能力要素：提高专业能力要素略要略要我的观点我的观点1专家研讨会我和专家就其各自的研究领域讨论为我的职业获取新的资源2最佳实践为驱动业绩我能阐述和应用在组织内外的最佳实践3发展相关知识我激励员工发展其各自领域的相关知识4为他人创造驱动进步的环境我为员工创造利于进步的环境Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow3.2：会议议程：会议议程主题主题SMARTSMART目标目标预先准备预先准备时间时间参加人参加人备注备注围绕围绕主题主题提问提问对所有人都很重要计入下个会议对所有人都很重要计入下个会议马上回答马上回答对少数人重要，会外。对少数人重要，会外。对所有人紧迫对所有人紧迫时间杀手时间杀手Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow3.2：会议议程：会议议程 -PresentationLeadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow3.3：最佳实践：最佳实践 共性是规律，是可以借鉴并可以降低探索成本产生效益的。共性是规律，是可以借鉴并可以降低探索成本产生效益的。过分强调自身的特性差异，可能成为学习的障碍。过分强调自身的特性差异，可能成为学习的障碍。无论是生产型无论是生产型 比如：精益管理的推广，从现场管理入手提比如：精益管理的推广，从现场管理入手提高效率。还是营销方面的促销执行都有可以借鉴推广的最佳实践。高效率。还是营销方面的促销执行都有可以借鉴推广的最佳实践。Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow3.4：驱动进步的环境：驱动进步的环境 鼓励发展各自相关领域的知识，除了愿景给予员工的动力鼓励发展各自相关领域的知识，除了愿景给予员工的动力 之外，还有之外，还有“人才集体效应人才集体效应”的环境。的环境。允许尝试、允许失败、提供帮助。允许尝试、允许失败、提供帮助。为他人创造条件得以提高绩效为他人创造条件得以提高绩效Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow4.1：创造顾客价值要素：创造顾客价值要素略要略要我的观点我的观点1调查顾客的看法和反馈我亲自了解顾客对产品和服务的看法和反馈2懂得顾客的需要、偏爱、顾虑我透过机构或部门了解顾客的需要、偏好、顾虑3创造机会增长顾客价值我能明确说明去年已经为完成的顾客价值增长实例4为顾客满意的新创意我能说出去年我们或者别的企业为顾客满意的新创意Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow4.2：谈判的战略程序：谈判的战略程序1：可以帮助按步骤达成目标的问题是什么？：可以帮助按步骤达成目标的问题是什么？2：可以与需要进行有利的关联积极因素是什么？：可以与需要进行有利的关联积极因素是什么？3：如何准备潜在目标？：如何准备潜在目标？4：如何建立真正和真诚的关系？：如何建立真正和真诚的关系？5：可以引导谈判结果的灵活的问题是什么？：可以引导谈判结果的灵活的问题是什么？Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow4.3：创造顾客价值离线图：创造顾客价值离线图Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow4.4：谈判的：谈判的10个战术（策略）个战术（策略）1：上涨策略：上涨策略2:TOL(Take it or Leave it),接受或放弃。接受或放弃。3：完成事实：完成事实 4：恐吓策略：恐吓策略5：权力有限策略：权力有限策略6：智力优越：智力优越7：黑（红）白脸：黑（红）白脸8：Salami(撒拉米香肠）策略撒拉米香肠）策略9：价格：价格/条件；条件条件；条件/价格价格10：沉默策略：沉默策略Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlowLeadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1.1：确保对话要素：确保对话要素略要略要我的观点我的观点1对话是相互尊重的双向交流我尊重员工的思路想法，相互了解。2接受建设性的批评意见我能够接受对战略及目标有影响的批评3了解不满足的需求了解不满足的需求，改善效益，控制风险4结果导向我了解对话的目的是为了实现目标Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlowLeadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1.2：结果导向：结果导向-20%20%活动活动活动活动关注关注关注关注+80%+80%-80%-80%+80%+80%+80%+80%+20%+20%-20%20%-20%20%为什么而战为什么而战Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow赞扬结果，也赞扬努力进步。赞扬结果，也赞扬努力进步。进进步步结结果果进进步步进进步步时间时间刺激管理刺激管理瑞波：检查是为了真诚赞扬瑞波：检查是为了真诚赞扬赞扬赞扬=个人关注个人关注SMART compliments=What+Why1.2：结果导向：结果导向Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlowLeadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1.3：分享信息：分享信息D:看法看法B:评估评估事例事例事实事实故事故事E:SMART行动行动C:结论结论分享信息分享信息A:结构结构应该开始应该开始3：How2：Why1：what愿意了解么？愿意了解么？需要去了解么？需要去了解么？Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow沟通决定（已经确定的政策或规范等）沟通决定（已经确定的政策或规范等）1：强调重要性，引起注意。（称赞、目标、状况）：强调重要性，引起注意。（称赞、目标、状况）2：首先宣布决定：首先宣布决定3：等待反应：等待反应4：（认可，然后），提出解释理由。：（认可，然后），提出解释理由。5：（如果未能接受）：你不觉得（认为）：（如果未能接受）：你不觉得（认为）-？与功能职责相关的内容？与功能职责相关的内容？6：如果接受了决定，：如果接受了决定，How-;我们该怎么做呢？我们该怎么做呢？7：SMART 目标。目标。1.3：分享信息：分享信息Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow1.4：承认错误：承认错误不害羞，不责怪不害羞，不责怪1：强调重要性，引起重视。：强调重要性，引起重视。2：承认错误，坦诚感触。：承认错误，坦诚感触。我犯了一个错误？我犯了一个错误？3：等待反应：等待反应4：（认可，然后）提出解释：（认可，然后）提出解释5：我需要你们的帮助改正错误，你们愿意帮助我么？：我需要你们的帮助改正错误，你们愿意帮助我么？6：如果没得到支持，：如果没得到支持，“你们同意人有改正错误的权利么？你们同意人有改正错误的权利么？7：当大家愿意提供帮助，：当大家愿意提供帮助，How-,指向解决问题指向解决问题8：SMART 目标目标Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.1：自我管理要素：自我管理要素略要略要我的观点我的观点1自我期许，坚持自己的原则和想法我清楚认知自己的生涯规划2时间管理我能在日常管理和学习间合理分配时间3情绪管理和压力管理我能控制情绪分配压力4健康管理 在有压力的情况下关注别人健康Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：德鲁克的自我管理：德鲁克的自我管理Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：德鲁克的自我管理：德鲁克的自我管理Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：德鲁克的自我管理：德鲁克的自我管理Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.2：德鲁克的自我管理：德鲁克的自我管理我应该作出什么养的贡献我应该作出什么养的贡献维系同事关系的责任维系同事关系的责任Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.3：走上看台：走上看台优秀的领导者往往有在行动的同时抽身而出的能力。优秀的领导者往往有在行动的同时抽身而出的能力。反思的能力。就像导演以观众反思的能力。就像导演以观众的角度看戏的角度看戏Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow2.4：把冲突外部化：把冲突外部化领导者把角色和自我分开，把别人的冲突领导者把角色和自我分开，把别人的冲突“还还”给别人。给别人。Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow3.1：员工教导：员工教导 要素要素略要略要我的观点我的观点1充分理解任务执行的监控我理解部署监控任务执行的需要2在优势和劣势方面给予反馈我给部署在各自的优势和劣势的反馈3 当员工在学习和发展遇到障碍是提供帮助如果我的部署在学习和发展时遇到障碍，我愿意提供帮助4聚焦在把员工的发展当做自身的任务我认为聚焦在部署发展当做自身任务的比重是？Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow建议管理建议管理-教导老板与部署鼓励教导老板与部署鼓励1：总有书面的有准备建议。：总有书面的有准备建议。2：一个目标的几个解决方案？：一个目标的几个解决方案？3：积极主动地表达？：积极主动地表达？SMART4:我的建议对他的好处是什么？我的建议对他的好处是什么？5：此前安排的工作进度如何？：此前安排的工作进度如何？员工教导员工教导 的首要行为是以身作则，其次是鼓舞其他人开的首要行为是以身作则，其次是鼓舞其他人开始行动。始行动。-瑞波瑞波1：仔细倾听部署的意见是鼓励2：真诚赞扬正确地努力方向3：真诚赞扬在正确方向上的进步4：询问需要的协助Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow3.2：开发会议：开发会议1a:Ask+1b:Tel+提高绩效提高绩效保证品质保证品质应该开始应该开始2a：Ask2b:Tel3a：Ask SMART 目标目标3b:根据询问给与支持根据询问给与支持PastPresentFutureLeadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow投入投入80%的时间在讨论解决方案，而不是问题或者追究责任的时间在讨论解决方案，而不是问题或者追究责任为改善和动机纠正为改善和动机纠正改善业绩和鼓舞员工改善业绩和鼓舞员工1：准备：准备2：关注：关注3：陈述事实（不是事实：陈述事实（不是事实+评判）评判）4：调研其他观点：调研其他观点 不做评判不做评判6：询问怎么办呢？（：询问怎么办呢？（Ask How?)7：明确目标：明确目标(SMART）5:Do you agree-PastPresentFuture训导面谈训导面谈3.3：结果导向：结果导向Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow员工的年度教导与评估员工的年度教导与评估员工和管理者书面准备各自的内容：员工和管理者书面准备各自的内容：1：今年令你满意的结果是什么？：今年令你满意的结果是什么？2:你的你的3个强项个强项3：明年你准备开展的：明年你准备开展的3个优化的项目是什么？个优化的项目是什么？4：你明年要达到的私下（私人）目标是什么？：你明年要达到的私下（私人）目标是什么？5：你如何展望在公司的职业生涯？：你如何展望在公司的职业生涯？6：你希望从上司那里得到哪些帮助？：你希望从上司那里得到哪些帮助？7：在你们的合作中你的上司应该有哪些改善？：在你们的合作中你的上司应该有哪些改善？8：你对组织改善的建议是什么？：你对组织改善的建议是什么？3.3：结果导向：结果导向 e.g.Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow3.4：授权：授权授权是示范教导授权是示范教导良好平良好平衡衡Ask How?路线思考者路线思考者Tell What!目标思考者目标思考者1：评估现有情况（位置）：评估现有情况（位置）阐述欲达位置。阐述欲达位置。2：确定路线：确定路线3：以阶段性目标检核路线：以阶段性目标检核路线功能的功能的管理的管理的个人的个人的衡量我的衡量我的我衡量员我衡量员工的工的我衡量我我衡量我的的Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow活动：追随领导者活动：追随领导者1：选一个伙伴，并决定领导者和下属的角色。：选一个伙伴，并决定领导者和下属的角色。2：由领导者用道具蒙上下属的眼睛。：由领导者用道具蒙上下属的眼睛。3：领导者领着遮着眼睛的部署走十分钟。：领导者领着遮着眼睛的部署走十分钟。4：两人之间不能说话：两人之间不能说话注意事项：注意事项：安全安全Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow4.1：创造成功团队要素：创造成功团队要素略要略要我的观点我的观点1阐明团队的角色和责任我保证团队中的各个角色及责任是明晰的（比如：领导、执行、监察、支持-）2坚持团队规则和期望我坚持团队的原则和期望3支持同事我能举出上周发生的不被请求的支持4激励和挑战团队成员呈现最好一面我激励和动员团队成员呈现最佳状态 Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow首先:选择对的人。在任务展开前，辨识个体的实力。团队的优势是个体优势的集合。能力：能力：1：技术能力：技术能力 2：发现机会：发现机会 3：人际关系：人际关系 4：组织运作：组织运作4.2：团队构成：团队构成Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow4.3：团队责任：团队责任1：每个团队成员必须有团队完成目标所需要的能力。：每个团队成员必须有团队完成目标所需要的能力。2：每个团队成员必须作保质保量地有益贡献。：每个团队成员必须作保质保量地有益贡献。3：每一个团队成员都懂得并能表达共同目标。：每一个团队成员都懂得并能表达共同目标。4：共同理解和个人观点的不同。：共同理解和个人观点的不同。5：团队成员步调一致。：团队成员步调一致。6：每个团队成员用积极的语言鼓励其他人。：每个团队成员用积极的语言鼓励其他人。7：“我们我们”是团队共有语言。是团队共有语言。团队成员如何承担责任或者如何表达承诺？团队成员如何承担责任或者如何表达承诺？Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow4.：团队领导：团队领导1：作为首脑，应该表现什么？：作为首脑，应该表现什么？2:老板应该表现什么？老板应该表现什么？Sponsor 在结果上有真实的赌注。在结果上有真实的赌注。Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow研修回顾研修回顾1：分组：分组：2：分享研习会心得：分享研习会心得3：各自在未来的：各自在未来的1个月内要进一步发展的技能个月内要进一步发展的技能SMART Leadership Leadership 瑞波瑞波 FlowFlow瑞波仅以此为结语，向大师致敬。管理是一种实践，究其本质不管理是一种实践，究其本质不在于在于“知知”，而在于，而在于“行行”。