某公司工作分析与职位评价

人力资源管理研究战略性人力资源管理系统的整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授中国人民大学劳动人事学院教授彭彭 剑剑 锋锋200409281第四讲第四讲职位分析与职位评价职位分析与职位评价200409282主要内容主要内容v第一部分 职位分析v第一节 职位分析面临的挑战与应对策略v第二节 职位分析的流程、工具与方法v第二部分 职位评价v第一节 职位评价的框架v第二节 职位评价的技术200409283第一部分第一部分 职位分析职位分析第一节第一节 职位分析面临的挑战和应对职位分析面临的挑战和应对策略策略200409284问题的提出问题的提出1因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资源管因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资源管理与基于能力的人力资源管理的争论。理与基于能力的人力资源管理的争论。2 人力资源管理的基础是职位还是人？素质模人力资源管理的基础是职位还是人？素质模型与职位分析的关系？型与职位分析的关系？3知识经济时代，组织变革与创新成为一种常态，使得知识经济时代，组织变革与创新成为一种常态，使得岗位日趋不稳定，职责越来越模糊，职位分析缺乏对岗位日趋不稳定，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。理论界和实践界战略、组织、流程的整体适应能力。理论界和实践界一些人提出，一些人提出，“职位分析没有必要，要抛弃职位说明职位分析没有必要，要抛弃职位说明书书”。4 职位分析是否过时？职位分析是否过时？2004092853中国企业所面临的管理现实又使得职位分析与评价成中国企业所面临的管理现实又使得职位分析与评价成为中国企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础为中国企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础工作。工作。4员工缺乏职业意识与责任意识；员工缺乏职业意识与责任意识；5工作的职责不清，工作职责相互重叠，互相扯皮；工作的职责不清，工作职责相互重叠，互相扯皮；6招聘的员工无法适应职位的要求；招聘的员工无法适应职位的要求；7绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强；太强；8企业内部分配不公正，员工工作激情衰减。企业内部分配不公正，员工工作激情衰减。9中国企业最缺的是规范与基础管理，与国际企业中国企业最缺的是规范与基础管理，与国际企业差距最大的是细节：细节管理不到位，执行力不足。差距最大的是细节：细节管理不到位，执行力不足。200409286一一 职位分析概述职位分析概述1 职位分析的含义.麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分析是研究人的工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录；日本学者村中兼松认为：所谓职位分析包括两个方面，一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库；亚瑟.小舍曼等认为：职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程；200409287罗伯特.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法；R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程；加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序；雷蒙德.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。200409288 我们认为职位分析是：，又称工作分析、职务分析、岗位分析 是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格200409289职位的特点职位的特点(1)(1)职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程度及经费职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程度及经费状况等因素。状况等因素。(2)(2)职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一职位都可划归一定的联系和等级。担任。每一职位都可划归一定的联系和等级。(3)(3)职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基本单元，是组织的本单元，是组织的“细胞细胞”。职位必须遵循职、责、。职位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的整体，即一定的职务，相应具备一定的责任和权利的整体，即一定的职务，相应具备一定的责任和权利。(4)(4)职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺。缺。20040928102 与职位分析相关的概念工作要素（)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务()：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责细分（）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。2004092811职责职责()()：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。权限权限()()：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准具有批准事项的权事项的权限限”来进行表达。例如：具有批准预算外来进行表达。例如：具有批准预算外50005000元以内的礼品费支元以内的礼品费支出的权限。出的权限。任职资格任职资格()()：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。2004092812业绩标准业绩标准()()：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职位职位()()：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。经理周平。职务职务()()：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。总和。例如：销售部副经理。2004092813职级（职级（)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。职级。职位簇职位簇()()：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。职位簇、生产职位簇、营销职位簇。20040928143 职位与组织业务重点业务重点组织级组织级部门部门/子部门子部门职员职员机构机构一级部门一级部门二、三级部门二、三级部门职位职位20040928154 职位分析的两个基本点基于战略与组织的分析基于战略与组织的分析 在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。在于对该职位上级管理者的深入访谈。基于流程的分析基于流程的分析 在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和功在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。赋予该职位新的内涵和要求。20040928165 职位分析的基本原则（1 1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提升职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提升流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。的合理化与适应性。（2 2）以现状为基础，强调职位对未来的适应）以现状为基础，强调职位对未来的适应职位分析必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析的客观性与职位分析必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的外部环境、战略信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性。对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性。2004092817（3 3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合）以工作为基础，强调人与工作的有机融合职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。（4 4）以分析为基础，强调对职位的系统把握）以分析为基础，强调对职位的系统把握职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。辑的系统思考。2004092818（5 5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位说明书调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位说明书进行动态管理的机制和制度。进行动态管理的机制和制度。20040928196 职位分析的意义与作用v 1）职位分析在战略、文化、组织与人力资源管理中的地位职位分析在战略、文化、组织与人力资源管理中的地位以培育与强化核心能力为目标以培育与强化核心能力为目标人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源管理人力资源管理流程与技术流程与技术人力资源管理人力资源管理责任与能力责任与能力组织结构组织结构职能设计职能设计职位分析职位分析职位设置职位设置.功能定位与职责界定功能定位与职责界定实现实现组织绩效组织绩效追求追求员工发展员工发展企业文化企业文化人人才才适适位位激激励励人人才才战略目标战略目标各项管理目各项管理目 标标使命与追求使命与追求核心人才核心人才核心能力核心能力素质模型素质模型核心技能核心技能.核心人才与素质核心人才与素质2004092820v 2）职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位分析职位目的职位目的工作职责工作职责工作任务工作任务工作权限工作权限履行程序履行程序实现战略传递实现战略传递明确职位边界明确职位边界提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等强化职业化管理强化职业化管理2004092821v 3)职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析职位分析工作设计工作设计工作再设计工作再设计 提高工作生活质量提高工作生活质量职业安全与卫生项目职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划预测人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置制作申请表格制作申请表格 向就职者进行工作介绍向就职者进行工作介绍人事匹配人事匹配 提高甑选的效度提高甑选的效度工职位描述工职位描述对工作做什么、如何做、为对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描什么做以及何时何地做进行描述述任职资格任职资格职位对任职者在知识、技能职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求、能力及其他特质方面的要求绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作和作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征人的相关特征工作族工作族根据工作、员工以及环境的根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别相似性划分的工作类别职位职位分析分析成果成果在中的应用在中的应用2004092822员工：员工：我的责任范围是哪些？我的责任范围是哪些？我将如何开展我的工作？我将如何开展我的工作？我将如何改进我的工作？我将如何改进我的工作？我的工作标准是什么？我的工作标准是什么？我在这个企业里将如何发展？我在这个企业里将如何发展？公司公司 应该设计什么样的组织结构？应该设计什么样的组织结构？应该设置多少部门，部门的职能是什么，承应该设置多少部门，部门的职能是什么，承担部门职能需要多少职位，每个职位需要担部门职能需要多少职位，每个职位需要多少人？多少人？每个职位应该付多少报酬？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以胜任这个职位？哪些人可以胜任这个职位？部门主管部门主管 我所主管的部门应承担的职能是什么，应该有我所主管的部门应承担的职能是什么，应该有多少职位？需要多少人？多少职位？需要多少人？我应该选什么样的人就任该职位？我应该选什么样的人就任该职位？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我如何评价员工的工作业绩？我如何评价员工的工作业绩？我应该如何指导下属在企业内的发展？我应该如何指导下属在企业内的发展？4）职位分析对公司、部门主管、员工的用途职位分析对公司、部门主管、员工的用途2004092823二二、职位分析面临的挑战与发展趋势、职位分析面临的挑战与发展趋势v1 1、知识经济对职位分析的挑战、知识经济对职位分析的挑战v2 2、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战v3 3、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战2004092824v1 1、知识经济对职位分析的挑战、知识经济对职位分析的挑战v（1 1）对职位分析本身的挑战）对职位分析本身的挑战v（2 2）对传统职位分析方法所提出的挑战）对传统职位分析方法所提出的挑战2004092825v（1）对职位分析本身的挑战）对职位分析本身的挑战v 职位本身的不确性增加职位本身的不确性增加v 职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性v 职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。范化、标准化的描述。v 随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。得越来越少。v 职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战！职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战！2004092826 更加宽泛的职位界定 确定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差异职位的目标与职责之间的不同。传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的条件之下，职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。2004092827团队工作和项目工作取代传统的个人职位从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。2004092828v（2）对传统职位分析方法所提出的挑战）对传统职位分析方法所提出的挑战v 传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息v 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。思维创新所取代。v 传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息心的信息v 传统的职位分析将面临着方法失效的危险传统的职位分析将面临着方法失效的危险2004092829v 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源v 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求v 职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断2004092830v2 2、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战v“抛弃职位分析抛弃职位分析”？v“我们不需要职位说明书我们不需要职位说明书”？2004092831 职位说明书仍然具有适用性职位说明书仍然具有适用性v 如何认识工作内容的稳定性与不确定性？目标目标职责职责任务任务职位内在结构的三个层次职位内在结构的三个层次2004092832传统传统职位职位纯粹的纯粹的知识工作知识工作现实的现实的职位职位三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的分层分类的职位说明书职位说明书2004092833 中国企业的管理困境呼唤职位分析中国企业的管理困境呼唤职位分析v 职责重叠，权限不明v 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。v 通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。2004092834v 建立职业化管理队伍v 中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。v 通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。2004092835v 建立人力资源管理技术平台v 大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。v 职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。2004092836v3 3、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战v（1 1）建立分层分类的职位说明书）建立分层分类的职位说明书v（2 2）建立交叉互动式的职位分析方法）建立交叉互动式的职位分析方法v（3 3）建立适应团队工作的职位分析方法）建立适应团队工作的职位分析方法v（4 4）强调职位说明书的动态管理）强调职位说明书的动态管理v（5 5）提倡）提倡“组织公民行为组织公民行为”（）（）2004092837v（1）建立分层分类的职位说明书）建立分层分类的职位说明书v 不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异。确定性方面存在着很大的差异。v 稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的标准化稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。差异来建立分层分类的职位说明书。2004092838v（2）建立交叉互动式的职位分析方法）建立交叉互动式的职位分析方法v 个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。信息。v 建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法v 在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同事现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与效而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上的果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。创新与改进。2004092839v（3）建立适应团队工作的职位分析方法）建立适应团队工作的职位分析方法v 知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。并为团队绩效的提升提供支持。2004092840v（4）强调职位说明书的动态管理）强调职位说明书的动态管理v 在知识经济已露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳在知识经济已露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动态管理显得尤定性的前提下，强调对职位说明书的动态管理显得尤为重要。为重要。v 对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。件的变化，及时地对职位说明书进行更新。2004092841v（5）提倡）提倡“组织公民行为组织公民行为”（）弥补职位说明书的不（）弥补职位说明书的不足足v 员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等）。这些理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等）。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。书内在不足的良好补充与润滑。2004092842第二节第二节职位分析的流程、工具与方法职位分析的流程、工具与方法2004092843以目标为导向的职位分析系统流程以目标为导向的职位分析系统流程职位分析的目标职位分析的目标所需收集的信息所需收集的信息职位分析方法的职位分析方法的选取选取可获得的资源可获得的资源职位分析的执行职位分析的执行流程流程职位分析结果的职位分析结果的应用应用企业现实的管理企业现实的管理问题问题2004092844一、明确职位分析的目的一、明确职位分析的目的v 以职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途为构建整个职位分析系统的依据以薪酬为导向的职以薪酬为导向的职位分析位分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的职以考核为导向的职位分析位分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。权重的确定提供前提。以甑选为导向的职位以甑选为导向的职位分析分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向以组织优化为导向的职位分析的职位分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导向以培训开发为导向的职位分析的职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定强调任职资格中可培训部分的界定目标导向目标导向强调的重点强调的重点2004092845二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点二、确定不同职位分析导向的信息收集侧重点1.工作目的与工作职责2.职责细分（或履行程序）3.职责分配的合理性4.工作流程5.职位在流程中的角色6.工作权限1.工作目的与工作职责2.职责的重要程度3.任职资格1.工作职责2.职责学习难度3.工作难点4.关键工作行为5.任职资格1.工作目的与工作职责2.职责的重要程度与执行难度3.工作难点4.绩效标准1.工作目的与工作职责2.工作范围3.职责的复杂程度与执行难度4.职位在组织中的位置5.工作联系的对象、内容与频率6.任职资格信息收集的成果信息收集的成果职位分析所要职位分析所要收集的信息收集的信息职位分析职位分析的目标的目标绩效考核薪酬管理职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺组织优化招聘要求甑选标准培训需求培训的难点与重点绩效评价指标与标准与职位评价要素相关的信息招聘与甑选培训与开发2004092846三、选取职位分析的工具三、选取职位分析的工具v 根据职位分析的目的选择分析的工具v 举例v 1、以薪酬确定为目的的职位分析v 2、以组织优化为目的的职位分析2004092847根据职位评价根据职位评价维度确定问卷维度确定问卷的总体结构的总体结构细化维度形细化维度形成问卷的要成问卷的要素素设计问题设计问题问卷成稿问卷成稿工作所需知识工作所需知识与技能与技能职责的复杂程职责的复杂程度度对业务的影响对业务的影响工作条件工作条件绩效评价的绩效评价的性质性质/独立性独立性决策类型决策类型限制信息限制信息与他人共事与他人共事财务责任财务责任工作指导工作指导 工作指导的类型工作指导的类型 人数人数（1）直接监督他人）直接监督他人 （执行业绩评价，作出招聘决策）（执行业绩评价，作出招聘决策）工作名称：工作名称：（2）对那些没有直接报告关系的员工进行指导）对那些没有直接报告关系的员工进行指导（安排或者分配工作，监督企业或者部门计划）（安排或者分配工作，监督企业或者部门计划）工作名称：工作名称：（3）经常性的团队领导（任务组或者项目组）经常性的团队领导（任务组或者项目组）工作名称：工作名称：（4）对非本公司员工的经常化直接监督）对非本公司员工的经常化直接监督 工作名称：工作名称：（5）其它（请说明）其它（请说明）工作名称：工作名称：问卷试测问卷试测与修订与修订1、以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程、以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程20040928481、以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程、以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程v 确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和要素v 根据职位评价的维度和要素，确定需要收集有关职位的哪些方面的信息，形成调查问卷的要素结构。v 将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体的问题v 职 位 信 息 问 卷（）20040928492、以组织优化为导向的职位分析问卷、以组织优化为导向的职位分析问卷根据组织优化的关键根据组织优化的关键点确定问卷的总体维点确定问卷的总体维度度细化维度形成细化维度形成问卷的要素问卷的要素设计问题设计问题问卷成稿问卷成稿职位目的职位目的职责边界职责边界权限明晰权限明晰流程理顺流程理顺绩效改进绩效改进职位目的职位目的职责描述及职责描述及其定量化信息其定量化信息工作权限工作权限履行程序履行程序职责错误职责错误绩效改进点绩效改进点6、本来应该由本职位完成，、本来应该由本职位完成，但目前却由其他职位完成的但目前却由其他职位完成的职责：职责：7、本来应该由其他职位完成、本来应该由其他职位完成，但目前却由本职位完成的，但目前却由本职位完成的职责：职责：问卷试测问卷试测与修订与修订以组织优化为导向的职位分析问卷示例以组织优化为导向的职位分析问卷示例以职位优化为导向（确定职位人物重要性次序）职位分析问卷示例以职位优化为导向（确定职位人物重要性次序）职位分析问卷示例2004092850四、确定职位分析的方法四、确定职位分析的方法20040928511、不同职位分析方法分类的依据比较、不同职位分析方法分类的依据比较11、培训开发需求 10、职业生涯通道 9、改进原有成果 9、现有相关文献 9、工作动作及流程 8、亲自参与工作 8、内部其他成员 8、关键事件 7、研究文献 7、定量定性分析 7、内部/外部客户 7、任职资格 6、工作日志 6、任职者特质 6、内部培训专家 6、工作绩效标准 5、问卷调查 5、工作维度 5、技术专家 5、使用器械、装备 4、专家讨论会 4、基本动作 4、任职者 4、工作情景 3、群体访谈 3、活动 3、高层管理者 3、工作职责 2、个体访谈 2、任务 2、直接上司 2、相关法律要求 1、观察 1、工作职责 1、职位分析师 1、组织哲学及架构 数据收集方式数据收集方式分析深入层面分析深入层面 数据来源数据来源 分析的一级维度分析的一级维度20040928522、职位分析方法的分类、职位分析方法的分类职位分析清单法职位分析清单法Occupation Analysis Inventory工作成分清单工作成分清单Job Components Inventory 基础特质分析系统基础特质分析系统Threshold Traits Analysis工作日志法工作日志法Work Diaries电脑模拟职位分析电脑模拟职位分析Computer Simulation and Job Analysis能力需求量表法能力需求量表法Ability Requirement Scales非定量问卷法非定量问卷法 Non-quantity Questionnaires 工作负荷分析及人事工作负荷分析及人事规划法规划法Workload Analysis and Personnel Scheduling管理及专业职位功管理及专业职位功能清单法能清单法the Managerial and Professional Job Function Inventory工作诊断调查法工作诊断调查法Job Diagnostic Survey主题专家会议法主题专家会议法Subject Matter Expert Conferences标竿工作法标竿工作法 Work Sampling工作工作-任务清单分析任务清单分析法法Job Task Inventory Analysis管理职位分析问卷管理职位分析问卷Management Position Description Questionnaire文献分析法文献分析法Job Documentation Analysis动作研究法动作研究法关键事件法关键事件法Critical Incident Technique职位分析问卷法职位分析问卷法Position Analysis Questionnaire 观察法观察法 Observing Work时间研究法时间研究法Time Study Motion Study功能性职位分析法功能性职位分析法Functional Job Analysis工作元素分析法工作元素分析法Job Element Analysis访谈法访谈法Interviews传统工业企业职位分析传统工业企业职位分析方法方法以工作为基础的系统以工作为基础的系统性方法性方法以人为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集通用工作信息收集方法方法 20040928533、职位分析的信息收集、职位分析的信息收集v（1）工作的外部环境信息v（2）与工作相关的信息v（3）与任职者相关的信息v（4）职位信息来源2004092854（1）工作的外部环境信息）工作的外部环境信息v 组织的愿景、目标与战略v 组织的年度经营计划与预算v 组织的经营管理模式v 组织结构、业务流程/管理流程v 人力资源管理、财务、营销管理等v 组织所提供的产品/服务v 组织采用的主要技术v 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 v 组织文化的类型与特点v 行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）v 客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）v 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）v 外部供应商的信息v 主要合作者与战略联盟的信息v 主要竞争对手的信息2004092855（2）与工作相关的信息）与工作相关的信息v 工作内容/工作情景因素v 工作职责v 工作任务v 工作活动v 绩效标准v 关键事件v 沟通网络v 工作成果（如报告、产品等）v 工作特征v 职位对企业的贡献与过失损害v 管理幅度v 所需承担的风险v 工作的独立性v 工作的创新性v 工作中的矛盾与冲突v 人际互动的难度与频繁性2004092856（3）与任职者相关的信息）与任职者相关的信息v 人际关系v 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）v 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）v 任职资格要求v 一般教育程度v 专业知识v 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）v 各种技能v 各种能力倾向v 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）2004092857（4）职位信息的来源）职位信息的来源v 来源于产业/行业的标杆v 其他企业的职位说明书v 职业数据v 美国职业名称大词典v 职业信息网 v 客户v 来源于组织内部的文献v 组织现有的政策、制度文献；v 以前的职位说明书或岗位职责描述v 劳动合同v 人力资源管理文献 v 来源于与职位相关的组织人员 v 该职位的任职者v 该职位的同事v 该职位的上级v 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员20040928584、访谈法、访谈法v 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。v 访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。v 访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。v 访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。2004092859访谈准访谈准备阶段备阶段访谈开访谈开始阶段始阶段访谈主访谈主体阶段体阶段访谈整访谈整理阶段理阶段访谈结访谈结束阶段束阶段（1）通用职位分析访谈流程）通用职位分析访谈流程2004092860（1）通用职位分析访谈流程）通用职位分析访谈流程v 访谈准备阶段v 制定访谈计划v 培训访谈人员v 编制访谈提纲v 访谈开始阶段v 营造访谈气氛v 访谈流程、对被访谈者要求、笔录录音说明v 强调本次职位分析的目的、所收集信息的用途、本次职位分析相关技术性问题的处理方法v 说明本次访谈已经征得其上司的同意，但访谈内容将会保密2004092861（1）通用职位分析访谈流程）通用职位分析访谈流程v 访谈主体阶段v 寻找“切入点”v 获取“主干”工作任务v 探索“枝叶”任务细节v 访谈结束阶段v 访谈结束阶段应再次沟通的问题v 访谈整理阶段6、感谢被访谈者的帮助与合作5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）3、重申职位分析的目的与访谈搜收集信息的用途2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性1、允许被访谈者提问2004092862（2）提高访谈法的效果的关键点）提高访谈法的效果的关键点v 访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。理论与技术培训。v 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。合。v 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。使访谈能够有的放矢。2004092863（2）提高访谈法的效果的关键点（续）提高访谈法的效果的关键点（续）v 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒一边倒”现现象。象。v 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。获信息的要点，以得到其最终的认可。20040928645、观察法、观察法v 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程流、操作等方式收集工作信息的过程v 观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作v 观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种及工作参与法三种2004092865研究设计与开发观察目标定位观察分析人员选拔与培训观察实施过程数据整理数据分析（1 1）验证信息（）验证信息（2 2）编制调查问卷、访谈提纲、）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等职位说明书等（1）观察通用操作流程法）观察通用操作流程法2004092866（2）观察法实施要点）观察法实施要点v 适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。v 观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成的被观察者的行为成的被观察者的行为“失真失真”，因此在条件许可的情况下，因此在条件许可的情况下应采取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察应采取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态者的疑虑甚至敌对情绪，但切忌在被观察者无意识的状态下进行观察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。下进行观察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。2004092867（2）观察法实施要点（续）观察法实施要点（续）v 人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通交流确认所获信息。交流确认所获信息。v 辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。20040928686、工作日志法、工作日志法v 工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。v 工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。2004092869工作日志法实施要点工作日志法实施要点v 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性取方式，容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实际操作过程之中，职位分析人员应加强与错误。因此在实际操作过程之中，职