[管理学]薪酬管理课程设计方案

非常可乐饮料有限公司薪酬管理课程设计薪酬管理课程设计总体方案2薪资设计基本流程3一、非常公司内部人力资源管理概况分析4二、组织结构分析与部门职责及岗位工作分析5（一）、组织结构分析51、组织结构图：52、组织结构分析：6（二）、部门职责及岗位工作分析71、厂部办公室72、财务部73、质检科84、设备科8三、人力资源市场薪资水平调查9四、职系或者部门薪酬模式选择13（一)、岗薪酬模式和结构设计:13（二）、薪酬总构成结构14五、薪酬弹性、薪酬结构与水平的确定22（一）、薪酬弹性22（二）、薪酬结构23（三）、薪酬水平的确定24六、非常岗位价值评价及基准工资等级核定24（一）、非常岗位价值评价系统241、系统概述242、评价要素释义253、职务形态构成分类264、系统涉及的表单27(二)、非常基准工资等级核定321、职务分类图322、岗位系数的确定343、岗位基准工资等级核定表354、岗位职等职级对照表365、职等职级基准工资对照表38七、薪资管理流程及实施规定39薪酬方案审批流程说明书40工资发放流程说明书42附件43附件一 岗位说明书43附件二 薪资管理流程表单列举53表单一：工资调整表53表单二：工资计算表（按日计薪人员适用）54表单三：业绩奖金核定表（管理人员、营销人员适用）55后 记56薪酬管理课程设计总体方案在本次薪酬管理的课程设计当中，我们第五小组的作品总体上共涵盖了企业内部人力资源管理概况分析、组织结构分析与部门职责确定和岗位岗位工作分析、人力资源市场薪资水平调查、职系和部门薪酬模式选择、薪酬弹性和薪酬结构与水平的确定、岗位价值评价及基准工资等级核定、薪资管理流程及实施规定等七个大的涉及到人力资源管理薪酬部分的核心模块，力求对以前学过的有关薪酬的理论进行一次总的回顾和实践。在具体的设计当中，我们的目标企业选择了著名的娃哈哈集团公司下属的非常可乐分公司。之所以作出这样的选择，首先是因为娃哈哈非常可乐分公司作为一家快速成长起来的土生土长的民族企业，她曾经经历过中国绝大多数企业都曾经经历过的残酷的市场环境和宏观调控并得以生存下来，从这个意义上来说，她是中国千千万万个企业的典型代表，选择对她作薪酬制度的设计具有一定的代表性和学术与实践的价值；其次是因为在暑期当中，我们小组中的宁晓东、童敏侦两位组员曾经深入到该企业进行了为期一个月的实习调研，在这个过程当中，他们学习和熟悉了该公司的许多管理制度和流程方面的材料，这些为我们本次课程设计的顺利开展铺平了道路。有了理论的支撑，再加上实践的浇注，完美的将二者结合到一起并迸发出智慧的火花，是本次我们小组课程设计的最高的。相信经过诸位组员的共同努力，我们一定可以做出令老师满意，令我们自己心动的设计方案。薪资设计基本流程流程图主要职责7工资方案的适时修正和调整3工作评价6工资分等定薪4薪酬调查2工作分析5工资结构设计1制定薪酬原则1.制定企业价值判断准则和反映企业战略需求的薪酬分配策略2.绘制企业的组织架构图，形成企业职务说明书体系3.评估企业内各项工作对企业的相对价值4.参照其他企业的薪酬水平和市场薪资的相关信息及时制定和调整本企业薪酬5.描绘各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系，形成“工资结构线”6.将企业内相对价值相近的各项工作合组成若干工资等级7.修正工资方案实施中出现的问题，根据环境变化和企业战略的调整适时调整工资方案一、 非常公司内部人力资源管理概况分析 在娃哈哈非常可乐公司，人力资源管理工作历来隶属公司五大块管理之一，在公司的发展过程中始终扮演着重要的角色，受到公司领导的高度重视。在集团公司人力资源部的领导之下，经过几年的发展完善，非常可乐公司现在已经形成了一套比较完善的选人、育人、用人、留人的体系。在与集团公司人力资源部协作、分工的模式下，人力资源工作在分公司地位的重要性体现的日益明显。现在公司已经完成了定岗定编、关键岗位的岗位说明书的编制、人才培养计划的制定、岗位责任制的说明以及基于KPI的绩效考核体系的建立等一系列人力资源管理中的核心工作，从而为公司顺利开展人力工作奠定了坚实良好的基础。 在具体的人力资源操作方面，娃哈哈非常可乐公司实行富有弹性的等级薪酬制度，在进行职系划分的基础之上，对于处于不同职系的不同性质和属性的岗位分别建立不同的薪酬结构，力求实现薪酬的内部公平性和外部均衡性。在绩效考核方面，娃哈哈建立了完备的以KPI为基础的绩效考核制度，通过公司KPI、部门KPI、岗位KPI的层层分解，将公司的整体战略化为每一个部门和岗位可考核的指标，保证了公司战略的顺利实施。在选人方面，公司以内部选拔为主，外部招聘为辅。在外部招聘的方式上，公司更倾向于选拔新近毕业的大学生进行自己培养任用；在公司内部，公司实行竞争上岗的机制，每一个员工都提供了一个公平的竞争机会和平台。在培训方面，非常公司会为一些有发展潜力的员工提供大量的学习机会，制定完善的培养计划，建立完备的员工培训档案。在留人方面，娃哈哈公司非常强调员工对企业的忠诚度，为了鼓励员工为企业长期效力，公司出台了年功工资制度、临当正制度以及优厚的福利补贴制度等大量的长期利益计划。 公司下属的厂部办公室、质检科、设备科、财务科等几个核心部门中，员工普遍是大专以上学历，在公司内部学历相对较高，享受正式工待遇。在制瓶、罐装、配料、原辅料仓库等几个基础部门之中，员工的学历和素质相对较低，不享受正式工待遇，工资也比较低。从整体上来看，由于临时工的流动性大，学历和素质相对较低，一直以来，在公司的人员管理中属于较难管理的一块。在薪酬和绩效的具体操作方案上面也有很多地方尚未理顺，存在简单操所，有的时候容易参杂较多的个人主观意志。本次我们小组的薪酬课程设计的出发点之一也是力图能使这个问题得到一定程度的解决，使得非常可乐公司针对临时工的薪酬操作能够进一步的规范合理公平。 分公司现有职工150多人，其中正式工60人，正式工中，高中以上学历占了近85，其中大专以上学历人员有21人，中共党员11名，共青团员24人。从短短的7年时间中，非常可乐公司已为集团公司的发展输送了各类人才，其中被集团公司提拔为总经理的一名（现大理公司总经理），副总经理四人（制盖公司、乐维公司、双城工作、非常可乐公司），科级干部十余人。 在娃哈哈业已进入第三次创业的紧要关头，面对日益激烈的市场竞争环境，非常公司在树立信心、坚定信念打好这场攻坚战的同时，也更加认识到实施人才战略的重要性。从人员的学历结构上作简单分析就不难发现，非常公司的人才瓶颈问题已经初步的显现出来。员工整体学历不高，在为公司节省人力资本的同时也加大了公司在其他方面的开支。尤为重要的是影响了公司整体的人才素质的提高和绩效的进一步改善。所以当务之急，我们所要解决的问题制定和完善人力资源战略，实施好年度的人力资源计划，建立未来导向的人力资源体系，为公司的长远发展储备大量优秀的人才。 二、组织结构分析与部门职责及岗位工作分析（一）、组织结构分析1、组织结构图：总经理厂部办公室财务科车间办质检科设备科总经理助理仓库备件仓库成品仓库材料仓库灌装甲车间灌装乙车间制瓶车间制瓶乙工段制瓶甲工段灌装工段配料工段灌装工段配料工段2、组织结构分析： 该公司为娃哈哈集团非常可乐饮料有限公司，属于集团下属生产性分公司。因其规模较小，而具备了她的优势：人员少而精，办事效率高；经营灵活，“船小调头快”，适应能力强；专业化程度高，有利于提高质量。同时也因是小企业，生产技术比较简单，其组织结构为最早也是最简单的组织形式直线制。 该组织结构得特点是分公司内各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 采取这种组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。（二）、部门职责及岗位工作分析1、厂部办公室1）、部门职责1.落实公司领导的指示，负责公司日常管理工作。2.协助领导制订决策，下达管理指令。3.协助领导督查决策执行情况，做好信息反馈工作。4.协助领导办理文件起草和文书档案工作；负责公司的收、发文等文件办理；负责公章和法人代表章的使用管理。5.做好公关和外事工作，协助领导做好接待工作。6.协助领导做好各种会议的准备和组织工作；并做好会议记录。7.协助做好公司合同的起草、审查、跟踪、检查，并做好公司合同的整理归档。8.负责办公用品的采购、管理和发放。9.负责公司固定资产、办公设施的管理。10.负责公司人力资源规划工作。11.人员招募计划与实施。12.薪酬福利制度建立与实施。13.培训教育体系和员工职业生涯规划建立与实施。 14.绩效考核体系设计与实施。15.协调劳资关系。16.其他领导交办的事项。2）岗位设置 总经理、副总经理、办公室主任 分公司计划远 综合管理员 外围卫生清洁工3）关键岗位工作分析总经理岗位说明书（附件一）、副总经理岗位说明书（附件一）、办公室主任岗位说明书（附件一）2、财务部1）、部门职责负责分公司会计核算管理、财务核算管理、公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导的专职管理。2）岗位设置 财务科长 出纳3）关键岗位工作分析财务科长所属部门:分公司财务科直接上级:分公司总经理直接下级:会计、出纳岗位工作：1. 全面负责分公司的财务管理工作，建立、健全三级核算网络及各项财务管理制度，拟定分公司核算网络中各级人员的工作职责和考核办法。2. 分解分公司各类经济指标。3. 编制会计原始单据、收付款凭证的审核，转帐凭证的4. 处理分公司各类产品成本归集和核算工作5. 编制分公司财务报表、管理分析报表。6. 履行分公司财务分析7. 处理本公司所有的纳税业务。8. 监督分公司财务检查、成本考核工作。9.督导分公司资产管理工作。10.落实对分公司财务科所属人员及车间核算人员、仓库记账人员的培训11.落实财务成本计划完成情况，认真总结分析，及时提供信息12.审核各项原始凭证，加强资金管理。13.定期或不定期对各仓库进行盘点，做好记录，发现问题及时上报领导，并追究相关责任人责任。3、质检科1）、部门职责1.领导本厂质量体系的正常运行；2.组织和编写本厂卫生质量管理手册，并在各类食品生产中监督实施；3.对产品质量进行严格把关，做到不合格产品不装箱，不出厂；4.负责对本厂生产用水的检测，对成品的微生物检测；5.负责对生产加工过程中人手、容器、用具及操作台板的微生物检验；6.负责产品的物理感官检验及化学分析；7.负责各种消毒药水的配制及其检测；8.负责产品的商品无菌检验；9.产品的包装及其包装材料的感观检验；10.工厂日常卫生监督及其检查；11.每年负责组织员工进行一次体检，并建立员工健康档案；12.负责全厂卫生设施的管理；13.负责所有质量记录的保存。2）岗位设置 质检科科长 质检员（前道和后道）4、设备科1）、部门职责1.负责全厂机械及水电设施的管理；2.领导和管理好机修工和电工经常对机械设备的保养维修，确保生产期间机械设备运行正常；3.为满足食品生产衔接作业要求，主要设备应备有足够的备配件；按照公司设备管理的要求，建立分公司四级设备管理网络，维修网络，资产管理网络，并确保网络的正常运行。4.负责分公司设备的周月季检修保养工作，拟订年度大修计划并协调完成大修工作。5.对车间设备的运转情况进行检查，发现问题及时排除，并检查和考核设备维修、管理人员每天的工作完成情况和工作质量。6.负责设备的备品备件工作，并负责分公司备品备件采购计划的报批。7.协助公司设备工程部作好新购设备的开箱、验收工作。8.作好设备资产清查工作，对分公司设备的变动，配合公司设备工程部办好相应的手续。9.作好所有需外加工、外购设备或元件的联系和协调工作。10.组织维修工业务学习，定期召开工作例会，及时总结生产中出现的各种问题及其解决方法。11.负责考核车间能源、机物料消耗的控制情况。2）、岗位设置 设备科长 备品备件仓库管理员 设备管理员 维修工3）、关键岗位工作分析设备科长岗位说明书（附件一）三、人力资源市场薪资水平调查 为了调整本公司薪酬水平和薪酬结构，更好估计竞争对手的劳动力成本，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势，使本公司能够更好的实施薪酬管理工作，公司不定期的实施人力资源市场薪资水平调查。薪酬调查的一般步骤如下：根据需要审查已有的薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式；选择准备调查的核心职位及其层次并进行相应的职位描述；界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；选择所要搜集的薪酬信息的内容；（包括基本薪酬基结构、年度奖金和其他年度现金支付、股票期权等长期激励计划、各种补充福利计划和薪酬政策等方面的信息。）设计薪酬调查问卷并实施调查；及时整理调查问卷，统计调查结果；分析调查结果；撰写薪酬调查报告；值得强调的是，在整个薪资调查的过程当中，我们必须对所调查行业、地域和企业规模等因素进行综合考虑，舍弃不合理的因素，力求将各种有可比性的调查数据进行归类分析，得出相对准确的调查分析结果。下面我们以厂部办公室主任这个关键岗位为例，设计一份薪酬调查问卷和住房补贴标准调查表。表一：薪资调查表职位：厂部办公室主任 年 月 日薪酬构成金额（元/年）比例公司上年度水平增幅备注基本工资奖金津贴其他收入合计表格二：公司住房补贴标准调查表非常可乐公司 年 月 日住房补贴（元/年）总经理副总经理办公室主任质检、财务设备科长车间主任一般操作人员基本工资奖金津贴其他收入合计任何一个岗位的市场工资，都是由供应、需求两条曲线的交互关系确定的。下图给出了供给曲线和需求曲线：纵轴代表了工资，横轴代表员工数量。劳动力需求曲线和供给曲线的交点即代表该岗位的市场工资：公司情愿支付的最高工资水平和员工愿意接受的最低工资水平的交点。供应需求员工人数工资这里需求和供给曲线的交点反映的仅仅只是该岗位在市场上的主流价格，实际价格分布会有更高和更低的水平，大体上是呈对称部分的样式。确定和调整市场薪资曲线u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u .u . 薪资 (货币价值)相对岗位等级市场薪资曲线非常目前工资曲线在职位总图绘出企业自身的的工资曲线（以各职位工资中职位坐标点绘制），这样就可以一目了然的反映出企业薪资的市场水平。非常公司目前对处于最低层和最高层的岗位等级的薪酬水平相对较低，但是对于中间的绝大多数人员的薪酬水平要比市场上的平均水平高，有利于形成稳固的中间团体。但是与此同时也很容易引起最低层和高层的不满。以下是针对办公室主任这个职位我们采集到的一系列数据，进行频数分析：薪酬浮动范围（元）企业数量（家）250127501275130002300132504325135006350137507375140003400142512425145002根据频度分析的结果可知，市场上办公室主任的薪酬主流价格应该是主要集中在32513750之间，那么根据非常公司的具体情况，办公室主任的薪酬定在3500元左右为宜。四、职系或者部门薪酬模式选择（一)、岗薪酬模式和结构设计: (1)年薪制适合对象: 高层管理者年薪构成: 基本年薪(根据岗位制定),绩效年薪(月度绩效年薪,年度绩效年薪),福利(2) 岗位薪点工资制岗位薪点工资制是以岗位为中心,根据员工所在岗位在整个公司中的价值大小(岗位评定点数)和公司经济效益,以薪点工资率和薪点数乘积的形式表示工资多少的一种公司薪酬模式与薪酬制度. 薪点工资制对员工的考核重点集中在员工的工作态度,能力,业绩,并进行年终奖惩.。岗位薪点工资制是在岗位劳动评价四要素(岗位责任,岗位技能,工作强度,工作条件)的基础上,用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度.员工的点数通过一系列的量化考核指标来确定,点值同员工的实际绩效挂钩.适合对象: 管理人员,技术人员.操作与工勤人员薪酬构成: 岗位工资、年功工资、绩效工资、加班工资、福利.（二）、薪酬总构成结构薪酬的总构成:基本工资效益奖金加班工资福利岗位工资与年功工资绩效工资保险津贴补助其他11、岗位工资:岗位工资是薪酬构成中最基本和最重要的部分,它是确定其他其他工资的基础,一般,绩效工资和加班工资都是在岗位工资的基础上确定的.我们为非常可乐所设计的薪酬体系中,岗位工资这一块是固定不变的工资,岗位工资的大小是经过工作分析和工作评价的基上,按照岗位相对于整个公司的价值贡献大小,以及对于公司的重要性程度所决定的.岗位工资由员工所处的岗位在企业职等职级表中所处位置所决定,而相同的职务之间的工资差距,可以通过对相同职位员工的任职资格考核来确定相对应的职级来确定.下图是我们为非常可乐公司设计的职等职级表,(职等表示员工所处的职位族,而等级是指员工在同一系列同一层次水平的职位上面薪酬增加的途径)注: 岗位工资与绩效工资之比为岗位系数.(各个职位的岗位系数见附表)等级系列管理类技术类工勤类操作类职等164职等1514133职等121110982职等765431职等21职务（岗位）与薪酬职级、职等对照表系列薪资等级管理类2职等5职级-4职等16职级技术类2职等5职级-4职等14职级工勤类1职等1职级-2职等4职级操作类1职等3职级-3职等10职级2、年功工资:指随着员工工作年限的增加而随之增加的固定工资那一块变动的工资那一部分.它不同于绩效工资,和加班工资的变动.因为年工工资虽然是变动的,但是它是属于固定工资那一部分的,而且它的变动一般是线性增加的.总的来说,年功工资是对固定工资的一个补充,它是对长期为企业工作的员工的一种奖励,激励他们长期为公司工作.以下是我们为非常可乐公司确定的年功工资计算方法(采用压缩式递增法计算).注:高层管理者是采用年薪制,故不采用以下方法.为了体现公平,不同职位的员工在年功工资的增长上面没有差别.年功工资只与员工为企业工作的年限有关.压缩式递增法计算年功工资,如图:工作年限年资051015250350400 按50元/年增加 按30元/年增加 按20元/年增加 保持,不在增加.3、绩效工资:我们将以KPI、CPI为基础对公司进行绩效管理,这种管理模式将分别对公司,部门,员工三个层次设计出KPI和CPI指标,然后定期加以考核,根据考核成绩计算绩效工资。(1)对于总公司来说,按照业务收入或利润确定公司绩效系数wp%B6e0A :x!u!wLz 公司绩效系数=0.5a+0.2b+0.3c（式中a、b、c 分别为净利润月计划完成率、月生产计划完成率、月销售回款计划完成率/90%；系数之和大于或小于1，体现员工工资随企业经济效益升降而升降，当系数之和等于0，否决活工资）。5VA*Qq9Y yd.p4S,F 那么，公司绩效系数就应该等于月度完成公司绩效/年度公司绩效（预期），然后按照这个系数来计算员工的收入(2)、绩效工资的核算: 绩效工资设计的原则如下:年初根据经营计划制定各部门的经济责任制,将企业绩效工资总额与企业经营指标,部门绩效工资总额与部门经济指标挂钩.每月根据各部门经济指标完成情况来确定部门绩效工资总额,在部门绩效工资总额确定之后,在根据员工个人考核情况来确定员工的绩效工资.关于公司部门的绩效工资计算办法: 部门的绩效工资核算按照公司经济责任制有关规定执行.部门季度薪酬实得总额 = 当季公司业绩系数*当季部门绩效系数*当季标准绩效工资总额 ( 公司公司业绩系数=公司业绩得分/100, 当季部门标准绩效工资总额=员工季标准绩效工资总额,部门绩效系数=(KPI得分+CPI得分)/100)部门间季度绩效工资平均系数 = 公司季度薪酬总额/部门季度绩效工资基数总额与部门季度绩效系数成积的求和.各部门季度应发绩效工资总额 = 部门季度绩效工资基数总额*本部门季度绩效系数*部门间季度绩效工资平均系数关于员工个人的绩效工资评定方法:我们设计如下:按照员工的KPI考核后所得到的分数,根据员工所属于的职系的职等与职级,按照下列的表格进行绩效工资的发放.(实行年薪制的高层管理者不在其列)等级系列绩效系数管理类A技术类B工勤类C操作类D职等164职等151413A0.35B0.35(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):0(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):03职等12A0.25B0.25(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):0(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):011A0.2B0.2(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):0(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):010A0.1B0.1(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):0(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):09A0.05B0.05D0.3(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):0(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):0(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):08A0.05D0.25(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):0(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):02职等7D0.2(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):06D0.1(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):05D0.1(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):04C0.4D0.04(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):0(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):03C0.3(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):01职等2C0.2(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):01C0.1(90,100):1.5(80,90):1.2(70,80):1(60,70):0.75(0,60):0注: 绩效工资是直接与公司上年经营成果挂钩，随公司上年经济效益浮动计发的劳动报酬。公式如下：员工月绩效工资=绩效工资基数员工KPI考核分数所对应的薪酬浮动比例.绩效工资基数 = 基本工资*(1-岗位系数)绩效系数由职务分析和工作评价所得.上图中,区间(A,B)表示员工个人KPI考核成绩的范围. 区间(A,B)后面的数字表示绩效工资薪酬浮动比例.4、加班工资: 一般将法定节假日和公休日内进行的工作,成为加班.在标准工作日内标准时间外进行的工作成为加点.加班加点工资就是指企业为员工因加班加点而支付的工资.由劳动法第44条规定:(1)、安排劳动者延长工作时间,支付不低于工资的150%的工资报酬.(2)、休息日安排劳动者工作又无法安排补休的,支付不低于工资的200%的工资报酬.(3)、法定休假日安排劳动者工作的,应该另外支付不低于工资的300%的工资报酬.下表为我们所设计的关于非常可乐公司的加班加点工资计算方法(年薪制的高管不包括,公司实行的是5天工作制,每天工作八小时).加班时间加班方式计算方法备注标准工作日8小时以外的上班时间加点按照劳动法规定的应支付时薪的150%加点工资=工作小时数*时数*150%通常是指周一到周五每天工作8小时以外的工作时间公休日上班8小时加班按照劳动法规定的应支付日薪的200%加班工资=日薪*200%通常指周六周日上班8小时公休日8小时以外的上班时间加点按照劳动法规定的应支付时薪的200%加点工资=工作小时数*时薪*200%指周六周日工作8小时以外的上班时间法定节假日上班8小时加班按照劳动法规定的应支付日薪的300%的加班工资=日薪*300%指元旦,五一,春节等上班8小时法定节假日上班8小时以外加点按照劳动法规定的应支付日薪的300%的加点工资=工作小时数*时薪*300%指元旦,五一,春节等上班8小时以外.5、福利: 福利可以吸引外部优秀人才,同时可以增加企业凝聚力,提高员工士气.福利按照性质可以分为:强制性福利(指国家法律法规所明确规定的各种福利,比如养老保险,失业保险,医疗保险,工伤保险等等),非强制性保险(主要是各个企业为了充分激励员工而设立的一些奖励项目)我们为非常可乐公司设置如下的福利津贴:项目职位养老保险医疗保险失业保险工伤保险住房补贴交通餐饮电话补贴节假日费其他经理OK OK OK OK OK OKOKOKOK主任OKOKOKOKOKOKOK技术人员OKOKOKOKOK生产人员OKOKOKOKOK财务人员OKOKOKOKOK一般管理人员OKOKOKOKOK辅助工OKOKOKOKOK临时工OKOK (6) 效益奖金效益奖金根据公司经营业绩决定,一般在年以年终奖的形式发放.五、薪酬弹性、薪酬结构与水平的确定（一）、薪酬弹性为了对员工实施更加有效的激励，我们在等级工资制的基础之上，选择实行富有弹性的薪酬制度。鉴于不同岗位所特有的的属性，按照我们事先划分好的四大职系列，对于每个职系，薪酬弹性的具体实施情况如下：管理职系：对于公司总经理、副总经理等高级管理层成员，由于对他们实施年薪制（基薪+风险收入+股权期权收入+养老金计划），所以薪酬的弹性主要体现在他们当年的经营业绩和企业的市场价值以及企业经营业绩对企业未来一段时间所带来的影响。对于质检科长、设备科长、财务科长、办公室主任、制瓶之间主任、罐装车间主任这六类公司的基层管理岗位，他们的薪酬弹性相对总经理、副总经理要小，这主要是由他们的工作属性决定的。他们的薪酬弹性主要会体现在月度奖金（个人绩效）、季度降级和年度奖金上。 技术职系：公司技术职系中的关键岗位主要是技师。他们主要承担着分公司日常运营当中机器设备的正常运转和维护修理工作。他们的薪酬弹性主要体现在个人的绩效工资和分公司整体经营状况的好坏。另外，对于有特殊贡献或者重大创新的的技师，公司会授予他“总经理特别贡献奖”以及提供外出培训机会等特殊待遇。操作职系：在非常可乐公司，操作职系主要包括了各种在车间一线进行生产操作的员工，其中他们中间主要是临时工，很少一部分才是属于公司的正式工。对于他们而言，薪酬的弹性体现的不是很明确，主要是和公司当月的达产和经营情况相挂钩的。（在基本工资的基础之上，实施计件工资制度，弹性主要体现在当月的产量的多或少）工勤职系：薪酬基本是固定的，薪酬的弹性作用弱化。（二）、薪酬结构第一条：非常可乐公司等级工资制主要适用对象为从事公司内以常规性工作为特征的岗位，包括：中层以下管理人员、业务岗位、技术岗位（技术员、工程师）、操作类岗位（包括普通工人）的员工、工勤岗位（包括普通工人、勤杂人员）的员工。第二条：技术岗位享受内部技术职称等级工资制（技术系列、工程师系列），其薪酬构成为：1、 基本工资；2、 年功工资；3、 月度奖金；4、 年度奖金；5、 贡献奖励（包括一般性及重大技术革新与创造奖、研究开发奖励等）；6、 法定福利和保险；第三条：以常规性工作为特征的员工，包括中层以下管理人员、业务人员等，执行职位等级工资制（主管系列、业务系列），其薪酬构成为：1、 基本工资；2、 年功工资；3、 月度奖金；4、 年度奖金；5、 贡献奖励（合理化建议、革新与创造奖等）；6、 法定福利和保险；第四条：以操作性工作为特征的员工（普通工人、勤杂人员）执行工勤等级工资制（工勤系列），其薪酬构成为：1、 基本工资；2、 年功工资；3、 月度奖金（以超额达产工作量考核计算奖金）；4、 年度奖金；5、 贡献奖励（革新与创造奖、提案奖等）；6、 法定福利和保险；第五条：对于分公司总经理和副总经理，其薪酬薪酬形式实行年薪制，其薪酬结构文为：基薪+风险收入+股权期权收入+养老金计划。 对于第二、三、四条所涉及的各类人员，其薪酬水平的确定主要由人力资源部负责制定薪酬方案和方案顺利实施；总经理和副总经理的薪酬水平则主要由集团公司总经理为首的薪酬委员会参照上一年度的分公司总体经营绩效以及对外部市场的薪酬调查数据为依据进行确定。（三）、薪酬水平的确定为了降低员工的流失率，提高员工对企业的忠诚度，促使公司整体经营业绩稳步快速提升，打造一支技术过硬、管理水平高和素质全面的员工队伍，娃哈哈非常可乐分公司的整体薪酬水平的确定是在参照市场平均薪资水平调查的结果之上，综合劳动市场供给情况、产品的市场销售情况、娃哈哈企业整体薪酬策略及公司的企业文化制定得出的。在整个薪酬水平的制定过程当中，必须根据公司人力成本的支付能力，建立完善的人力资源薪酬预算制度。下面针对具体的管理类岗位、技术类岗位和工勤类岗位，分别作出以下说明：1. 管理类岗位：鉴于管理类职位在分公司日常生产经营当中的重要性，为了打造一支稳定的高素质的管理团队，对于公司总经理和副总经理等高管人员，集团公司实施薪酬领袖政策，力求以一个富有竞争性的薪酬水平来对其进行激励，促使其集中精力，全身心的投入到分公司的经营业绩的提升上；对于财务科长、设备科长、质检科长、办公室主任、制瓶车间和罐装车间主任等基层的管理岗位，主要实施的是市场追随政策，薪酬水平富有一定的弹性，主要是和车间现场管理的实施情况和生产员工的绩效挂钩。2. 技术类岗位：对于技师等技术岗位，我们在薪酬策略上实施市场追随，但是在各种福利和补贴上，为了鼓励员工长期为企业效力，提供非常富有吸引力的福利和补贴。3. 工勤类岗位：对于工勤类岗位（普通工人和操作工），为了应对近几年出现的外来青工短缺的现状，尤其是生产旺季到来由于人员短缺造成产量不能保证的事实，公司近几年对外来青工的薪资水平有了一定的提升，以此来吸引外来青工。另外除过薪酬之外，在高温生产旺季，公司还会给员工发放高温慰问费、餐费补贴和饮料实物等。此外，对于那些对非常可乐公司发展具有重大意义的特殊岗位人员，在外部薪资调查的基础之上，企业为了鼓励其长期稳定的为公司服役效力，常常制定出高于市场薪资水平许多的薪资收入。最后公司在对待新进员工（新进大学生，正式工）的薪资上采取的是在见习期（一般为一年）只发放基本保障工资，见习期满考核合格之后才按照正式工待遇对待。六、非常岗位价值评价及基准工资等级核定（一）、非常岗位价值评价系统1、系统概述针对公司属于集团下属生产性分公司的特点，参考海氏工作评价系统，制定了非常岗位价值评价系统，拟针对管理类、技术类、操作类和工勤类四个大类进行评价。细则如下：非常岗位价值评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的四大因素，即知识与技能水平、解决问题的能力、职务影响与责任和工作环境与强度，相应设计了四套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。非常认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为四，即技能水平、解决问题的能力、职务影响与责任和工作环境与强度。相应地，形成四套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有四种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见附表11。非常岗位价值评价系统将四种付酬因素的各子因素进行组合，形成四张非常岗位价值评价系统指导图表。第一张表是供知识与技能水平评价用的，见附表12；第二张表是用来评定解决问题的能力的，见附表13；第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见附表14；第四张表是评定工作环境与强度的，见附表15。2、评价要素释义知识与技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： 有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。这三个成分的每一种组合分值如见表12所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。解决问题的能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面：环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。职务影响与责任，是指工作职位承担者对成本费用和质量安全控制的影响及职位责任大小。成本费用控制是指职务能在多大程度上对成本费用进行控制。按控制力度大小，该子因素包含四个等级：无控制、辅助、分摊和决定性；质量安全控制是指职务能在多大程度上对质量安全进行控制。按控制力度大小，该子因素包含六个等级：无控制的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的和史无前例决定性的；职务责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。工作环境与强度，是职务所处环境条件与工作劳动强度情况。工作环境，该因素包括五个等级：有空调无噪音、有空调低噪音、无空调低噪音、有空调高噪音、无空调中等噪音和无空调高温高噪音；工作类型，为了区分工作强度，利用该因素将工作强度的类型分为二个等级：脑力劳动和体力劳动；3、职务形态构成分类非常岗位价值评价系统认为，知识技能与解决问题的能力、职务影响与责任、工作环境与强度这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为三个方面：知识技能水平与解决问题的能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；职务影响与责任反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平；工作环境与强度反映的是某工作职位人力资本载量存在性价值，即该工作职位承担者所负载的工作压力存在而产生的绩效水平。非常认为本公司职务具有一定的“类型”，这个类型主要分为管理类、技术类、操作类和工勤类，如图1-1。 工作环境和强度 职务影响 管理类 与责任 技术类 操作类知识技能水平与解决问题的能力 工勤类 图1-1 职务的形态构成根据四种职务的“职务形态构成”，赋予四种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向四个职务的知识技能水平与解决问题的能力、职务影响与责任、工作环境与强度三因素指派代表其重要型的一个百分数，这三个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定五个职务类型：“上山下山型”、“上山平路型”、“平路上山型”和“下山上山型” 。三组因素的权重分配分别为（30%+45%25）、（30%+3535%）、（3030%+40%）、（302050）。综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予三者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：Wi fi(K，M，H)Q +fi（S，C，R）+ fi（E，T，I）式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；fi(K，M，H)Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；fi（S，C，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；fi（E，T，I）为第i种工作职位人力资本载量存在性价值。、和，分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值、增量创新性价值和载量存在性价值的权重，=1。针对本公司情况，、和的取值总共有以下四种情况：1），如总经理、设备副总经理、厂办主任、仓库主任、车间主任、制瓶车间主任、罐装车间主任、设备科长、质检科长、财务科长、各工段长、各管理员等管理类工作职位的情形（上山下山型）；2）=，如技师、工艺技术员、质检员、维修工等技术类工作职位的情形（上山平路型）；3）=，如铲车工、SIPA机挡机工、配料工、溶糖过滤工、三位一体操作工、混比机操作工、水处理操作工、贴标机操作工、套标机操作工、纸箱成型机操作工、装箱机操作工等操作类工作职位的情形（平路上山型）；4),如倒糖工、吸料工、电梯工、送盖和送标工、纸箱运送工、SIPA机瓶子检查工 、封盖检查工、喷码和贴标检查工、叠包工、仓库卫生员、外围清洁工等工勤类工作职位的情形(下山上山型)。K-专业理论与技术知识（konwledge）M-管理诀窍（manage）H-人际沟通技能（human）S-解决问题能力（solve）C-成本费用控制（cost）Q-质量安全控制（quality）R-职务责任大小(responsibility)E-工作环境(environment)T-工作类型（type）I-工作强度（intension）4、系统涉及的表单附表1-1 非常岗位价值评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义知识与技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论与技术知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际沟通技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）职务影响与责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小成本费用控制职务能在多大程度上对成本费用进行控制，该子因素包含四个等级，从控制力度度最小的第一级（无控制），到控制力度最大的第四级（决定性）。质量安全控制职务能在多大程度上对质量安全进行控制，该子因素包含六个等级，从控制力度度最小的第一级（无控制的），到控制力度最大的第六级（史无前例决定性的）。职务责任大小可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定工作环境与强度职务所处环境条件与工作劳动强度情况工作环境该因素包括五个等级：第一级是有空调无噪音；第二级是有空调低噪音；第三级是无空调低噪音；第四级是有空调高噪音；第五级是无空调中等噪音；第六级是无空调高温高噪音。工作类型为了区分工作强度，利用该因素将工作强度的类型分为二个等级：第一级是脑力劳动；第二级是体力劳动。工作强度该因素包括四个等级：第一级是小强度；第二级是中等强度；第三级是次大强度；第四级是最大强度。附表1-2 非常岗位价值评价系统指导图表之一知识与技能水平管理诀窍人际沟通技能起码的相关的多样的广博的全面的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论与技术知识基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115