商业模式变革的思考概述

商業模式 和 商業模式變革的思考12本講次大綱商業模式(Business Model)企業經營模式商業模式的重新檢討和變革的思考準則3企業經營模式 1對外：商業模式(Business Model)主要問題：n 企業做那些事，不做那些事，賺什麼錢，不賺什麼錢選擇那些加值活動來創造企業的價值n 資本投入構成企業主要的長期資產商業模式是相當穩定不易改變的n 例：Dell電腦創立至今商業模式一直是所謂Dell Direct，沒有變過例如：自有品牌、代工生產(OEM)、代工設計生產(ODM)、買來賣、仲介買賣4企業經營模式 2對內：流程模式（Process Model）企業如何進行所要做的事情採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動因應環境的變遷與技術的發展而改變由於資訊技術之快速進步，流程變革尤為顯著5商業模式的混淆不同人探討商業模式時，想法各不相同層次、領域也不同很多專屬的模式 *Auction business model *Bricks and clicks business model *Collective business models *Cutting out the middleman model *Direct sales model *Distribution business models,various *Franchise *Freemium business model *Industrialization of services business model *Low-cost carrier business model *Loyalty business models *Monopolistic business model *Multi-level marketing business model *Network effects business model *Online auction business model *Online content business model *Premium business model *Professional open-source model *Pyramid scheme business model *Razor and blades business model(bait and hook)*Servitization of products business model *Subscription business model *Value Added Reseller model67Business model design template:Nine building blocks and their relationships,Osterwalder 2004.商業模式A business model is nothing else than a representation of how an organization makes(or intends to make)money.This can be nicely described through the 9 building blocks illustrated in the graphic below,which we call business model canvas.8商業模式設計樣版伙伴網路伙伴網路主要活動主要活動主要資源主要資源核心能耐核心能耐基礎顧客區隔顧客區隔顧客關係顧客關係通路通路顧客價值訴求價值訴求產品/服務之提供成本結構成本結構營收模式營收模式財務9產品/服務之提供：價值訴求你提供給顧客什麼價值？Value PropositionSogo 和大潤發有何異同？請問：批發商可能的價值訴求為何？零售商可能的價值訴求為何？OEM製造商的價值訴求為何？你的價值對誰訴說？10價值訴求：層次企業整體事業單位主要產品和服務計畫11Perrier 賣什麼？賣水水能賣那麼貴嗎？Life Style!12商業模式的變革不會九格同時進行經常會在一至三格發生計畫使得公司的商業模式改變價值訴求是否有改變？其他方面的改變13基礎：商業伙伴網路你的供應商是誰？誰提供貨品？（製造商？中間商？）你和供應商的關係陌生人？競合？協同合作、打群架？14商業伙伴網路顧客供應商供應商供應商供應商若即若離的關係若即若離的關係Arm length relationship打群架的關係打群架的關係公司15基礎：主要資源、核心能耐你有什麼特殊競爭力？人脈品牌力人力資源技術、專利口袋深獨特的市場（如：中國移動對其人口）實體資源16基礎：主要活動產業價值鏈企業必須決定投入哪一些環節將另一些環節交由策略伙伴進行市場需求產品設計系統整合製程設計採購生產運送行銷配送銷售售後服務17業種和業態的迷思業種，例如紡織業但其中又可細分為：紡紗、織布、染整、成衣製造、成衣批發、成衣設計、銷售通路、紡織機械、染料業態買賣、代工生產、製造、外銷等同業種、不同業態，賺不同的錢18採購採購 委外委外 製造組裝銷售製造組裝銷售 物流服務物流服務業態的分析將各企業的活動內容，以價值鏈的活動加以分析將類似的企業分群各群的企業，則為不同業態不同產業、相同業態的經營者，流程相似思考：如何能增加企業價值19企業轉型ODM 和 OEM 的差異？價值鍊活動的增加你是否有相關的核心能耐？製造服務化核心能耐和價值鍊活動不同成本結構和營收模式也會改變20顧客：顧客區隔你的價值訴求向誰訴說？目標顧客是誰？企業顧客消費者特定市場區隔例如：教育市場Dell 和 Acer 有何不同？21顧客：顧客關係你認識你的顧客嗎Why and why not?單一次的交易，重複執行單獨面對市場長期合作伙伴打群架王永慶賣米關係模式的變革成功的關鍵22顧客：通路你如何販售產品或服務？自己販售透過中間商通路商對你的價值獨佔的通路代理？23顧客和通路關係想想看：航空公司、旅行社和乘客之間的關係通路衝突你和通路是競爭對手嗎？你能抓緊、鎖死顧客嗎？如何改變？24航空公司的例子旅行社票務代理航空公司指定航空公司會員卡、貴賓卡累積里程、升等服務25財務：成本結構採取哪一種成本結構小本經營追求規模經濟追求範圍經濟例如：軟體廠商SI，做專案（項目）套裝軟體軟體服務，按照使用量收費26成本結構：營運槓桿量$量$固定成本固定成本總成本總成本收入收入收支平衡收支平衡小本經營大規模經營27產品單位成本數量小大成本高低固定成本總成本=固定成本+變動成本平均成本隨數量增加而降低28規模經濟和範圍經濟量$固定成本總成本收入規模經濟單位成本領域$固定成本總成本收入範圍經濟單一領域成本29Productization of Service以軟體業為例從專案建置走向套裝軟體利用墊高固定投資，降低變動成本有沒有其他改善的可能？30財務槓桿借貸比例有一項投資標的，每單位成本100兩銀子，明天會漲價一倍你有100兩銀子，投資購買一個，你賺多少？你再借100兩銀子，投資購買兩個，你賺多少？你再借1,000兩銀子，投資購買十個，你賺多少？高風險，高報酬31資產報酬率 ROEROE=ROE=ROE=淨利股東權益淨利股東權益X營收營收股東權益淨利X營收營收X資產資產32財務：營收模式你怎麼賺錢？如何收錢？一次過？每月？每次消費？向誰收錢？（消費者？其他人？）三方模式例如：電視廣告、一援手機複合行銷，A+B例如：刮鬍刀、噴墨印表機33單一產品的收入現金流 Cash Flow成本營收專案開發時間結案成本營收套裝軟體時間成本營收持續服務時間34Servitization of products從產品販售，走向服務提供為何從服務走向產品，從產品走向服務？一次過的服務產品持續服務35庫存的成本假設：某公司10億營業額，60%原料成本庫存週期120天庫存金額：2 億庫存週期30天庫存金額：5千萬庫存週期120天 30天庫存減少：1 億5千萬假設利率5，光是資金壓積的成本每年節省7.5百萬。36CCC:Cash Conversion Cycle現金轉換週期（天數）存貨週期+應收帳款週期 應付帳款週期Cash Rich OperationsCCC 為負者Cash Poor OperationsCCC 為正者37資產負債表現金現金/短期投資短期投資應收帳款應收帳款存貨存貨固定資產固定資產應付帳款應付帳款其他短期負債其他短期負債長期負債長期負債股東權益股東權益38公司資金需求現金1,000應收2,500存貨1,500固定資產10,000應付1,000長期負債9,000股東權益5,000t=1:營業額 20,000，利潤 2,000（保留盈餘）39公司資金需求：規模擴大一倍現金1,0002,000應收2,5005,000存貨1,5003,000固定資產10,000 20,000應付1,0002,000長期負債9,0009,000股東權益5,0007,000缺口12,000t=1:營業額 20,000，盈餘轉入權益t=2:營業額 40,000 資金缺口12,00040擴大營運的結果資金週轉不靈 倒閉維持股東權益 7,000增加借貸為 21,000財務槓桿 300%維持財務槓桿增資，增資 3,000股東權益 10,000借貸 18,00041情境二：規模擴大一倍現金1,0002,000應收2,5005,000存貨1,5003,000固定資產10,000 20,000應付1,0002,000長期負債9,0009,000股東權益5,000 15,000缺口4,000t=1:營業額 20,000，若盈餘10,000 全數保留t=2:營業額 40,000 資金缺口4,00042財務面考量財務面，包含成本結構和營收營運槓桿規模經濟、範圍經濟財務槓桿、風險Cash rich/Cash poor operations產生收入的價值訴求43商業模式企業經營，是上述九種方式的混合體你究竟在做什麼生意？例：百貨公司n 買來賣n 寄賣n 房地出租科技條件改變了，是否會有改變？商業模式創新？44商業模式變革從一個九格的組合走向另一個組合伙伴網路主要活動主要資源核心能耐基礎顧客區隔顧客關係通路顧客價值訴求產品/服務之提供成本結構營收模式財務45Analyzing Business Model Linkages 46伙伴網路主要活動主要資源核心能耐基礎顧客區隔顧客關係通路顧客價值訴求產品/服務之提供成本結構營收模式財務現行 as-is 模式在商業模式設計樣版上，把企業的各項活動明確的陳列出來有一些格子，可能是空白的例如，直銷的企業，沒有通路47問題和其解決競爭環境競爭環境科技方案科技方案實務困難實務困難電子化電子化計畫目標計畫目標電子化電子化替代方案替代方案科技機會科技機會48思考基礎困難是在那一塊？過去的侷限是否已經不存在？有哪些環境機會？IT 有哪些機會？速度能見度(visibility,accessibility)偷看、偷跑、偷時間的機會49經營模式？技術模式？商業模式流程模式技術模式企業策略創新BPR企業程序再造基礎建設技術應用企業組織再造決定決定技術創新選擇機會選擇50伙伴網路主要活動主要資源核心能耐基礎顧客區隔顧客關係通路顧客價值訴求產品/服務之提供成本結構營收模式財務未來 to-be 模式在商業模式設計樣版上，把構想中的各項新活動（或改變的活動）明確的陳列出來檢驗每一項之間的相容性計畫的價值訴求必須清楚聚焦在呈現最主要的改變例如，直銷的企業，沒有通路51產品販售和服務美國的 Otis 電梯過去：賣電梯現在：賣 lifting 服務n 長期維護合約，電梯安裝感測器n 有異常現象，安排夜間維修n 從不在上班時間停機Xerox 影印機過去：賣影印機現在：賣複印服務n 租金n 保證服務52購前服務購前服務購後服務購後服務購中服務購中服務製造成本製造成本投入投入製造成本製造成本投入投入維護成本維護成本投入投入交機交機驗收驗收營收利潤營收利潤單純提供產品銷售及被動式提供維護服務單純提供產品銷售及被動式提供維護服務銷售的沉没成本銷售的沉没成本53提升整體提升整體營收利潤營收利潤獲得潛獲得潛在商機在商機購後服務購後服務成本投入成本投入購前服務成本投入購前服務成本投入購前服務購前服務購後服務購後服務新機新機需求需求商機商機得知得知購中服務購中服務延伸產品服務區間，主動提供產品銷售及服務，提升服務價值鏈競爭力延伸產品服務區間，主動提供產品銷售及服務，提升服務價值鏈競爭力製造成本製造成本投入投入製造成本製造成本投入投入購中服務成本購中服務成本投入投入營收利潤營收利潤服務利潤服務利潤掌握客戶需求，預掌握客戶需求，預先進行產能規劃先進行產能規劃交機交機驗收驗收54能見度的影響垂直能見度+特用產品去除中間商跨組織系統水平能見度+大宗物資新的中間商電子市集55通路的創新關係模式：去除中介傳統中間商的加值服務顧客價格提高直接配送問題製造商代理商批發商經銷商顧客製造商顧客56最終顧客的關係改變公司業務員、經銷商顧客現況公司業務員、經銷商顧客理想品牌商/製造商的角度57運籌的改變物流和資訊流分段物流和資訊流重疊可能的新安排資訊和實物分流生產者大盤商零售商消費者生產者零售商消費者物流商58電子化企業的變革基礎速度提高能見度提高水平能見度垂直能見度資訊取得、參與提早例：工程設計參與決策延遲例：訂單生產（不見訂單不生產）59環境條件環境條件決定了適當的經營模式請問：量販店在台灣為何會成功？以前的人為何不採取這種方式？環境：社會經濟條件市場偏好競爭條件科技條件60經營模式的革命：傳統快遞運儲傳統快遞運儲點對點複雜的網絡3天信件美金10元61集中式的集散戰略空軍基地電腦化作業保證24小時送達中午後中午前3倍價錢3年之內，全美第一FedEx的崛起62經營模式的革命例：Dell Computer電腦組裝業商業模式的革命(Direct)突破性的交貨期例：Wal-Mart零售業流程模式的革命 n 連續供貨 Continuous replenishmentn 碼頭邊交叉運貨 Cross-docking物流業的革命CPFR 協同規劃、預測和供貨63Dell 的 Direct Model供應商工廠顧客客製化需求供應商工廠成品倉庫批發商零售商顧客客製化需求5-7天50天傳統供銷直接供銷64Dell 的特色CTO:訂單調整(Configure to Order)傳統的組裝流水線進行組裝物料從側面進入移動中的組裝線Dell 的生產方式從供應商取得組件、兩小時供貨承諾流水線檢貨工作台組裝65Dell Direct“Direct”指的是Dell公司與客戶之關係其客戶從家庭個人電腦的使用者到全球大型公司去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費Dell直接接觸顧客Internet 技術將Dell Direct 模式發揮到極致66Business Model of Dell委託ODM廠商設計與製造準系統與組件委託物流商進行運送和配送的工作市場需求產品設計系統整合製程設計採購組裝運送行銷配送銷售售後服務67全球經濟的趨勢專業分工擴大單項產品、技術的經濟規模降低團隊風險水平整合68幾個電子化應用觀念資訊取得、參與提早能偷跑例：預測資料取得、工程設計參與決策延遲電子化科技帶來創新經營方法的機會69大批量生產的生產模式改變1市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTSbuild to stock）庫存週轉緩慢、資金積壓顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTObuild to order）交貨週期長、缺乏競爭力問題顧客競爭壓力產品時效性70流程重疊12週週 生產生產 4週週 原物料採購原物料採購1213週週 滾滾動動預預測測19902001正式訂單正式訂單6週週 5天天 71大批量生產的生產模式改變2機會提前獲得資訊偷看、偷跑資訊處理傳遞快延遲決策顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMIbuild to forecast/vendor managed inventory）顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTObuild to order）顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATOconfigure/assemble to order）72那我們就處理訂單預測好了真的嗎？十鳥在林，不如一鳥在手你能挪出資源來處理預測資料嗎？怎麼辦？電子化供應鏈管理73造紙業的丁公司連續生產不同的紙生產的最後一階段是裁切不同的裁切規格需求變動預測不可能準確74過去：顧客下訂單有現貨倉庫出貨沒有現貨下一次生產該類紙，進行裁切後出貨結果高庫存和呆滯貨品高缺貨率：交期長75延緩裁切部份紙張生產完畢，不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫購置高速裁切機、高速包裝機顧客訂單後進行最後一步驟的加工結果庫存降低缺貨率降低呆滯品減少76裝配製造業的變革根本檢討經營問題過去之所以選擇某方案，可能是n 缺乏替代方案n 替代方案過於昂貴各活動間的成本消長如：庫存成本溝通協調成本過去的生產模式是否合時宜？77企業程序變動的發展內部改革修煉內功：內部流程企業資源規劃 ERP-Enterprise Resource Planning 主要在內部資訊流、實物流的變動外部改革向外拓展供應鏈：SCM-Supply Chain Management需求鏈：CRM-Customer Relationship Management