某液压公司组织结构设计报告

PAGE1Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.贵州力源液压股份有限公司贵州力源液压股份有限公司组织结构设计报告组织结构设计报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零五年七月二零零五年七月机 密PAGE2Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读组织优化设计目标组织优化设计目标组织优化组织优化设计目标设计目标组织优化组织优化设计分析设计分析组织优化组织优化设计方案设计方案PAGE3Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源目前的组织结构力源目前的组织结构公司整体公司整体总经理经营管理部产品生产部技术质量部财务部经理部计划营销处生产处供应处技术开发中心工艺研究所市场开发处质量处计量检测处科技处财务处企管法规处公司办公室人力资源处计划销售外贸成品库总调外协工装维修技术中央仓库综合金属非金属设计1设计2系统综合夹具工装销售综合器材装试技术计量探伤档案资产财务企管计算机外场仪表调配劳资主轴分厂 壳体分厂 柱塞分厂 装试分厂 工装分厂 锻铸分厂 热表分厂正处：17人副处：10人室级：73人PAGE4Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源目前的组织结构力源目前的组织结构分厂系统分厂系统主轴分厂综合室工艺室检验室主轴工段转子工段分油盘工段壳体分厂综合室工艺室检验室工具室一工段二工段柱塞分厂综合室工艺室检验室柱塞工段工装分厂综合室工艺室检验室产品工段工装工段大修工段装试分厂综合室工艺室装配工段试验工段锻铸分厂综合室工艺室检验室机修工段铸造工段锻造工段热表分厂综合室工艺室机修室生产工段4+3=7人3+2=5人3+3=6人3+4=7人1+2=3人1+3+3=7人1+3+3=4人厂长助理：2人室主任：20人工长：20人室级：共42人产品生产部PAGE5Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源目前采用的是直线职能制的组织形式，这种形式比力源目前采用的是直线职能制的组织形式，这种形式比较适用于单业务的生产制造型企业较适用于单业务的生产制造型企业 有利于实现部门内的规模经济 有利于促进深层次技能提高 有利于组织实现职能目标 在小到中型规模下有优势 一种或少数几种产品时有优势 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致缺乏创新 导致部门间缺少横向协调 对组织目标的认识有限总经理营销研发生产人事财务一车间二车间三车间直线职能制的优点：直线职能制的优点：直线职能制的缺点：直线职能制的缺点：PAGE6Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.多年来，力源的组织形式不断优化改进，取得了较好的多年来，力源的组织形式不断优化改进，取得了较好的效果效果组织优化的主要措施组织优化的主要措施组织优化的目的与效果组织优化的目的与效果在法规处增设审价职能加强对采购价格的监督控制，降低公司的材料成本撤并机动处、工具处、环保处、外协处、机修分厂等精简机构与人员，提高组织效率以兼职来替代岗位缺编减少不必要的管理人员与职能人员，降低管理成本，提高组织效率进行改制试点激发改制单位生产经营积极性，提高产出PAGE7Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.在新的发展时期，力源液压提出了面向未来的发展战略，在新的发展时期，力源液压提出了面向未来的发展战略，开始制定便采取了一系列关键措施开始制定便采取了一系列关键措施内外部环境分析内外部环境分析外部环境：外部环境：v国民经济持续快速增长，国家加强基础设施建设，大力振兴准备制造业，对液压行业拉动强劲v国际跨国公司持续扩大产品进口，并通过本地化生产增加对中国市场的控制v中小型民营企业评价成本价格优势快速扩张内部环境：内部环境：v产品系列规格丰富，市场适应能力强v具有一定的物资技术基础，拥有一批素质较好的职工队伍v缺乏自主知识产品的产品，新产品开发、新市场开拓能力较弱v生产线布置及生产组织不适应多品种小批量的生产特点和快速多变的市场形势发展目标发展目标战略举措战略举措v定位：定位：从中高压柱塞式液压泵/马达的专业生产商向液压系统集成商转变v使命：使命：创建民族品牌产品v目标：目标：2010年实现销售收入3.04.5亿元，年增长速度保持在20%-30%v以重点行业的骨干企业为突破口，向其他行业和企业延伸v加大新产品、新市场的开发力度，拓展生存发展空间v以技术跟随为主，在仿制过程中实现改型改进，逐步积累自我研发能力v提高生产柔性，提高生产对市场的应变能力和反应速度，缩短交付时间v强化核心生产环节，外包一般零组件，分离辅助生产系统v提高对供应商的管理控制能力，降低采购成本持续降低生产成本，提高市场竞争能力v完善质量管理体系，提高产品质量，降低早期故障率v强化基础管理，通过信息化提升企业管理水平v变革薪酬激励体制，建立关键人才的引进与培养机制v营造不断创新持续改进的企业文化PAGE8Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.但目前力源的组织管理中还存在许多问题，制约着公司但目前力源的组织管理中还存在许多问题，制约着公司的进一步发展的进一步发展组织管理问题问题表现双跨问题导致管理低效与母公司金江航空在锻铸分厂、热表分厂、计量检测处、科技处等为了资源共享而实行双跨管理双跨管理导致职责不清，管理低效重要职能缺失或弱化市场研究职能缺失供应商管理评价职能还没有健全成本管理职能弱化职责权限不清没有明确的部门职责与权限没有明确的岗位职责与权限职责交叉重叠，增大组织协调难度生产处、分厂、工段三级计划与调度质量处与分厂检验室信息沟通差，信息不能主动及时反馈分厂排产计划、生产日报表、盘点表生产处计划室供应处原料库存信息及原料预计到厂信息生产处计划室、分厂经营室生产处生产计划变更信息、预入库信息营销处销售室成品库、外场库库存信息营销处销售室外场服务室售后处理结果营销处销售室PAGE9Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.但目前力源的组织管理中还存在许多问题，制约着公司但目前力源的组织管理中还存在许多问题，制约着公司的进一步发展（续）的进一步发展（续）组织管理问题问题表现管理层次多，管理幅度小，管理效率低工艺所综合技术室只有3人人力资源处调配室只有2人，劳资室只有3人技术开发中心系统设计室、计算机室只有3人生产处专用工装计划室只有3人不相容职责没有分离生产处自己外协、自己检验、自己使用分厂自己生产、自己检验非专业职能存在影响专业职能发挥营销处承担许多非营销职能企业法规处承担房屋修缮职能部门创收行为严重影响专业职能发挥技术开发中心以维修等业务来补贴人员收入外场服务室以“有偿”补“无偿”分厂承接外委加工，增加二次分配总额局部利益之间、局部利益与整体利益之间相互冲突的问题分厂在产值与周计划考核发生矛盾的时候，会自行选择对自己较有利的排产方式，结果影响配套，影响公司整体利益PAGE10Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.由于不能有效实现专业化分工基础上的高效协作，力源由于不能有效实现专业化分工基础上的高效协作，力源大多采用行政管理手段来解决效率问题大多采用行政管理手段来解决效率问题专业化分工与协作的好处 业务管理的单一化 便于专业技能的交流与提高 从而提高管理运作效率专业化分工与协作的基础 规范明晰的工作流程与专业职能职责 高效的信息传递手段 明确规范的专业职责与有效的考核手段 为内部客户提供优质服务的企业文化由于缺乏以上基础，力源还必须依赖行政控制手段来实现管理效率，表现在：各分厂工艺室、检验室、工具室 生产处外协室与供应处 市场开发处与计划营销处 分属不同部门的器材库、外协库、工具库、中央库、成品库等PAGE11Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.因而，力源液压组织优化设计的总体目标是面向发展战因而，力源液压组织优化设计的总体目标是面向发展战略，解决制约公司发展的关键问题略，解决制约公司发展的关键问题力源组织优化力源组织优化设计的目标设计的目标战略与发展战略与发展 提高公司核心竞争力 落实关键战略措施，实现发展目标系统与结构系统与结构 建立市场驱动、流程驱动的管理机制，整合内部资源，提高运作效率 解决双跨问题，理顺内部管理关系 取缔部门创收政策，减少内部摩擦矛盾职能与岗位职能与岗位 压缩管理层次，实现扁平化管理，提高管理效率，实现高效运作 规范部门和岗位职责，分离不相容职责，避免职责交叉错位 强化完善重要职能，提高专业化管理和服务水平机制与文化机制与文化 责任到人，考核到位，激励有效 建立关键人才引进与培养机制 培养创新变革的企业文化PAGE12Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读组织优化设计分析组织优化设计分析组织优化组织优化设计目标设计目标组织优化组织优化设计分析设计分析组织优化组织优化设计方案设计方案PAGE13Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.双跨管理不能完全实现资源共享的初衷，应在条件成熟双跨管理不能完全实现资源共享的初衷，应在条件成熟的基础上逐步剥离，按照股权分担的原则独立经营的基础上逐步剥离，按照股权分担的原则独立经营双跨管理的现状：铸锻分厂、热表分厂、工装分厂、计量检测处、科技处、理化室都同时为金江公司和力源公司提供产品和专业服务双跨管理存在的问题：双跨的初衷是系统通过资源共享来实现优势互补，但资源共享通过双跨管理的方式来实现，导致职责不清，协调困难，服务不及时，效率较低双跨问题的解决方式：方式一：彻底分离，自用自建。评价：回复到小而全的格局，不经济，不合理方式二：资源共享，股权共担，独立经营，管理分开。评价：比较合理可行双跨问题的解决步骤：第一步：模拟经营，总结经验。将各双跨单位的资产人员与主体进行分割，设为模拟的独立经营单位。建立内部模拟结算价处理与金江和力源的业务往来，同时对外承揽业务，经营所得作为其收入，自行承担所有成本。加大对经营者的激励考核力度，促使其开拓业务、提高产出、改善服务。第二步：主辅分离，独立经营。在经营情况和良好和其他条件成熟的基础上，将模拟经营单位改制为公司制企业，金江、力源按照资产比例入股，同时吸收其他合法投资者入股，实现主辅分离，独立经营。PAGE14Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.营销系统的主要问题与组织优化设计目标营销系统的主要问题与组织优化设计目标营销系统主要问题营销系统主要问题 重销售轻市场，缺乏对市场的系统分析与研究，缺乏营销策划与市场推广 销售人员专业技术能力不足，市场开拓能力不足 售后服务与销售相分离，不利于客户关系的统一管理 销售计划与生产能力不能有效平衡，下计划与组织生产存在盲目性，营销部门缺乏对销售订单的有效管理 营销部门承担了一些非营销职能营销系统组织优化设计目标营销系统组织优化设计目标 强化市场研究、营销策划职能 强化新市场开发，强化技术对营销的支持，促进销售工程师队伍的成长与培养 将外场服务室划归营销处 加强市场管理，注重销售需求与生产能力的平衡，加强对销售订单的管理 剥离与营销无关的辅助职能PAGE15Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.通过前后端一体化运作来保障新市场的开发和老市场的通过前后端一体化运作来保障新市场的开发和老市场的扩张扩张前端前端后端后端含义销售人员技术人员划分方式按区域划分并驻点按产品组成项目组并相对稳定优势熟悉区域市场，与客户商务沟通便捷有效便于从产品选择、研制、生产、销售、改进形成持续跟踪能力劣势专业技术能力不足市场客户信息缺乏，商务沟通能力薄弱实行前后端一体化运作前后端一体化运作的核心是进行利益捆绑，如对前后端都实行销售提成制，对销售人员和技术人员同时设定不同的销售提成比例或办法，如此将会：u后端在前端支持配合下与客户进行深入的技术沟通与交流，对客户产品开发早期介入u前端为后端提供市场信息，后端经评估选择后确定产品开发方向u后端产品开发成功以后，支持前端进行市场开发与拓展u后端根据前端的反馈不断地对产品进行改进改型，增强市场竞争能力u从而实现技术对销售的有效支持，从而实现公司效益的持续增长PAGE16Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.营销系统组织结构营销系统组织结构营销部 销售统计分析 市场调研分析 制定营销策略 市场推广 编制销售品种产量计划 营销部考核 货款管理 编制国内销售计划 中环管理 异地仓储管理 产品发运管理 客户关系管理 客户档案管理国外市场研究制定国外市场营销策略与推广方案编制国外销售计划进口器材采购客户关系管理客户档案管理国内销售室国外销售室客户服务室成品库市场管理室 产品售后跟踪服务 成品库存管理市场开发部市场调研分析制定新市场、新产品开发策略新产品推广、新客户开发液压系统的市场开发客户关系管理客户档案管理PAGE17Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产系统的主要问题与组织优化设计目标生产系统的主要问题与组织优化设计目标生产系统主要问题生产系统主要问题 生产设备按横向的功能分工不适应多品种小批量的生产特点，也不适应快速多变的市场需求 生产计划没有与产能进行有效平衡，生产计划的盲目性很大，再加上三级计划体系中各级利益的差异和考核方式的不合理，导致生产计划的准确性很差，执行力不足，从而严重影响了生产的配套性、均衡性 生产系统管理层次多，管理效率低下生产系统组织优化设计目标生产系统组织优化设计目标 生产方式从横向的功能分工向纵向的成组单元转变，生产管理组织要适应这种转变 改变小而全的生产格局，强化核心能力，一般零组件向外扩散 生产计划编制要与产能进行有效平衡，减少计划编制层次，提高生产计划的准确率，加强生产计划的执行力 压缩精简生产系统管理层次PAGE18Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源生产组织运营管理的核心是解决计划的准确性与执力源生产组织运营管理的核心是解决计划的准确性与执行力问题行力问题计划准确性与执行力差导致的问题计划准确性与执行力差的原因分析生产配套性、均衡性很差，期间有效产出减少，在制品库存急剧增加，库存资金占用严重，库存风险增加，库存管理难度增加并导致配套出库效率降低u生产计划没有与产能进行有效平衡，计划的盲目性较大，生产处所下达计划大大超过实际能力u各分厂面对产值提奖和缺件考核压力，从计划中选择零组件、根据适合自己的经济批量自行安排生产，从而在各分厂之间造成配套性很差u各分厂、各工段没有具体的排产计划，生产处很难提前获知排产计划与信息并进行有效干涉如何提高计划的准确性与执行力实行一级计划的效果u由生产部总调编制零组件计划后，各车间要编制到设备和工序的日计划。车间计划要与总调计划协调一致。计划的编制要充分考虑产能。计划重点是保证生产的配套性、均衡性，同时结合考虑个别零件、工序的合理经济批量u各车间和工段根据日计划组织生产，计划的调整与变更要及时请示或通知生产部总调度室u初期，计划的准确性、合理性依然较差，但较过去的盲目性、自发性将大为改善，且随着经验积累计划的准确性和合理性一定会大为改观。未来应该在设定标准作业工时等基础管理完善的基础上借助信息化手段加以根本解决成套入库大为改善，在制品库存大大减少PAGE19Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产系统组织结构生产系统组织结构生产部生产部生产部合并综合技术室与维修站，设立设备管理室将原工艺所下属组合夹具站并入工装计划室，与外协室一同合并改为生产准备室将中央仓库并入总调度室，便于生产环节的统一管理标准件、密封件的采购转移到采购部总调度室设备管理室生产准备室PAGE20Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产系统组织结构生产系统组织结构车间车间工艺检验工长车间主任统计办事计划调度工具保管调试车间减少管理层次，取消室主任编制，设立具体岗位承担有关职能根据需要设主任助理1名，主要分管车间的技术工艺、工装工具和检验车间只设1-2名工长，机加车间的工长要求必须会调试数控设备，必要时为工人提供生产准备服务机加车间设调试工1-2名在必要时带班强化分厂二级计划与调度，由分厂计划调度员在生产部调度室指导和协调下编制直接到设备和工序的日生产计划，并根据计划直接派工车间主任助理维修材料PAGE21Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产系统组织结构生产系统组织结构未来模式未来模式制造部生产计划室壳体车间主轴车间柱塞车间成组单元成组单元成组单元成组单元 成组单元成组单元 成组单元 成组单元热加工车间装试车间技术质量室计划、调度中央仓库管理生产技术质量控制生产保障室设备管理及维修安全文明生产工装工具管理系统车间工装车间在非核心零件扩散外协、成组单元完成、标准节拍工时设立、基础管理健全的基础上，采用制造部管理模式，车间成为纯生产单位，所有管理职能（如计划调度、技术工艺、设备管理维修、机动安全、工装工具管理等）上移至制造部PAGE22Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.技术系统的主要问题与组织优化设计目标技术系统的主要问题与组织优化设计目标技术系统主要问题技术系统主要问题 液压泵的销售特点是技术型营销，技术系统对营销支持不足 研发人员与工艺人员沟通交流不足，研发、工艺、生产存在脱节现象，新产品开发试制周期长，效果差 研发、工艺人员激励不足，工作缺乏创新 研发人员缺乏工艺基础，工艺人员缺乏生产实践基础 缺乏工艺标准化，难以设定节拍工时（标准作业工时），工艺改进缺乏基础技术系统组织优化设计目标技术系统组织优化设计目标 强化技术对销售的支持 解决研发、工艺、生产脱节问题，缩短产品开发周期，促使设计、工艺对生产进行持续改进 解决研发、工艺人员有效激励问题 建立研发、工艺人员的培养机制与成长路径 解决工艺标准化问题PAGE23Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源应当从人才成长机制、组织形式和激励机制三方面力源应当从人才成长机制、组织形式和激励机制三方面来有效解决技术系统所面临的上述问题来有效解决技术系统所面临的上述问题技术人员技术人员成长机制成长机制技术人员技术人员组织形式组织形式技术人员技术人员激励机制激励机制l 大批招聘素质较好的大学生l 做2-3年操作工，设备轮岗并逐一考核l 做工艺人员，进行工艺设计，设定并完善标准作业工时l 做设计人员，进行产品设计l 根据需要将技术人员转为销售工程师、采购工程师、生产管理人员等l 根据需要建立项目组，将设计人员、工艺人员、工装设计人员等组织在一起，以并行方式进行产品开发设计，缩短设计开发试制周期l对技术人员给以有一定保障作用的基本工资，此外根据项目组的产品开发、工艺改进对公司创造的效益给与按比例提奖，加大对技术人员的激励力度，并将其引导到为公司创造价值的关键环节上PAGE24Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.实行项目制是解决设计工艺与生产、销售相脱节的有效实行项目制是解决设计工艺与生产、销售相脱节的有效办法办法项目组项目组奖励分配奖励分配l公司根据项目组效益大小规定项目奖金在总工和成员间的分配比例，项目总工根据成员贡献大小将余额在项目组内部进行分配。项目组项目组奖励办法奖励办法l即时奖励：项目如期完成，给与基本奖，额度较小。l短期激励：将项目当期（如年内）为公司创造的效益按一定比例奖励项目组。l长期激励：将项目在若干年内为公司创造的效益按一定比例奖励项目组。l内部奖励：以项目为公司节约增收部分为奖励基础。l外部奖励：以项目的销售额为奖励基础，解决技术人员对销售的支持问题。项目组与项目组与生产协调生产协调l产品试制加工由项目组提设备工时申请，生产处安排并确保设备工时计划，可由工艺人员自己加工专用件，生产处安排生产通用件。项目产生项目产生l技术人员可自己提出项目申请，经公司同意后聘为项目总工，组建项目组。l公司根据需要提出项目，以自愿报名和合理竞争确定项目总工，组建项目组。项目组项目组构成构成l自荐或由公司直接任命项目总工，由项目总工组建项目组，项目组可包含设计人员、工艺人员、工装设计人员等。项目结束后人员解散。l为保证新设计人员、工艺人员的成长，可要求项目组必须配备一个新人，为项目组承担简单的绘图等任务，享受较低奖励。l未进入项目组的人员主要进行日常工作，不享受项目激励，实行自然淘汰。项目制项目制形式形式l短期项目组，适用于短期开发产品、新品开发、个别工艺改进。l长期项目组，适用于某大类产品所有系列的产品设计与改进、工艺设计与改进。PAGE25Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.技术系统组织结构技术系统组织结构推荐方案推荐方案设计部工艺部信息化室设计室工艺管理室工装设计室理化探伤室技术开发中心下合并弯轴设计室、通轴设计室与系统设计室，改为设计室，设主任设计师若干名，需要时担任项目总工工艺所加强综合技术室人员编制，将组合夹具站并入生产部工装计划室，在解决双跨问题后可设置理化探伤室技术开发中心更名为设计部，其下的计算机室更名为信息化室，工艺设计所更名为工艺部，其下属的综合技术室更名为工艺管理室PAGE26Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.根据需要组建由技术开发中心、工艺所和车间工艺员参根据需要组建由技术开发中心、工艺所和车间工艺员参加的项目组，进行新产品并行开发加的项目组，进行新产品并行开发设计部工艺部车间项目总工1项目总工2项目总工3设计员设计员设计员主管工艺员主管工艺员主管工艺员工艺员工艺员工艺员技术员技术员技术员车间设置专职的不参加项目的主管技术员，主管技术员与工艺员可轮岗PAGE27Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.技术系统组织结构技术系统组织结构参考方案参考方案技术中心设计室工艺室机加车间项目总工1项目总工2项目总工3设计员设计员设计员工艺员工艺员工艺员技术员技术员技术员装试车间技术员技术员技术员工艺人员集中于技术中心，车间设置技术员，项目组不包含技术员PAGE28Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.质量系统的主要问题与组织优化设计目标质量系统的主要问题与组织优化设计目标质量系统主要问题质量系统主要问题 质量处管理外场服务不利于客户关系的统一管理 装试检验室个别环节冗余质量系统组织优化设计目标质量系统组织优化设计目标 将外场服务室划归营销处 精简装试检验员，并入综合技术室PAGE29Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.质量计量系统组织结构质量计量系统组织结构参考方案参考方案质量部综合技术室器材检验室装试检验员长度计量室简化装试检验环节，减少人员，将装试检验员并入综合技术室如解决双跨问题，可在质量部下增设长度计量室综合技术室更名为质量管理室PAGE30Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.采购系统的主要问题与组织优化设计目标采购系统的主要问题与组织优化设计目标采购系统主要问题采购系统主要问题 计划、采购、仓储、发料职能没有分离，采购综合协调主要依赖部门领导，同时也不便于采购人员专业技能的提高 通过比价采购使得采购成本有所降低，但是没有有效地实施招标采购，法规处对采购监控的职能发挥不足采购系统组织优化设计目标采购系统组织优化设计目标 分离计划、采购、仓储与发料职能，采购部门内部实施专业化分工，同时不断培养提高采购人员的专业技能 大面积实施招标采购，降低采购成本，充分发挥采购审计监督职能，加大对采购部门的监控PAGE31Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.采购供应系统组织结构采购供应系统组织结构采购部计划采购室器材库编制采购计划，组织物资采购拟定并实施付款计划应付帐款管理采购合同管理组织招标采购供应商关系管理、绩效评价供应市场分析研究参与考察、评价、选择新供方供应商档案管理采购物资接收、待验物资仓储管理发料管理分离采购与仓储发料职能，分设计划采购室与器材库，在条件成熟时分离计划与采购职能，强化专业采购职能和对采购的监督控制职能PAGE32Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.强化企业管理部在内部管理控制方面的职责，分离其事强化企业管理部在内部管理控制方面的职责，分离其事务性职责务性职责战略规划与经营计划：分析公司内外部环境，制定公司发展战略；重大投资项目的可行性论证；结合战略规划，组织各部门编制公司年度经营计划；（原计划营销处职责）根据公司战略和年度经营目标制定各部门考核方案，并组织实施；负责公司内综合统计分析（原计划营销处职责）撰写公司年度、季度工作总结（原办公室职责）公司基础管理建设：组织完善公司各项管理制度，检查管理制度的执行和落实情况组织实施“6S”管理，检查“6S”管理实施状况法律事务处理、合同管理部分内部控制职能：公司内部审计、离任审计及其他专项审计；公司采购监督管理PAGE33Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.由办公室统一处理对外非业务事务和内部行政后勤管理由办公室统一处理对外非业务事务和内部行政后勤管理办公室主要职责：对外接待、派车组织安排公司级会议组织公司对外宣传公司内发文管理办公用品及办公设施管理负责信访接待工作负责公司的安全保卫工作负责公司维修工作（原法规处职责）PAGE34Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.导读导读组织优化设计方案组织优化设计方案组织优化组织优化设计目标设计目标组织优化组织优化设计分析设计分析组织优化组织优化设计方案设计方案PAGE35Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.综上所述，建议力源在近期按如下方式进行组织结构优综上所述，建议力源在近期按如下方式进行组织结构优化调整化调整总经理营销部工艺部质量部财务部人力资源部企管部办公室主轴车间壳体车间柱塞车间装试车间市场管理室国内销售室国外销售室客户服务室成品库生产部总调度室设备管理室生产准备室采购部计划采购室器材库质量管理室器材检验室主轴工段壳体工段柱塞工段装配工段部级：18个室级：24个试验工段市场开发部工艺管理室工装设计室设计室信息化室工装车间铸造工段热表工段工装工段锻铸车间热表车间锻造工段大修工段设计部综合财务室资产管理室PAGE36Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.然后，在未来适当时候向制造部模式主导的组织形式转然后，在未来适当时候向制造部模式主导的组织形式转变变总经理销售部制造部采购部质量部客户服务部人力资源部市场部办公室主轴车间壳体车间柱塞车间装试车间国内销售室国外销售室市场开发室成品库总调度室技术质量室生产保障室采购管理室器材采购室质量管理室器材检验室工艺室信息化室技术中心系统车间设计室外协采购室财务部企业管理部综合财务室资产管理室部级：16个室级：17个PAGE37Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.党支部力源的党群工作系统目前运作高效，机构简洁，应当继力源的党群工作系统目前运作高效，机构简洁，应当继续保持续保持党委书记党委副书记党务工作部企业文化部党支部工会团委办公室PAGE38Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.证券部作为上市公司，力源应当完善董事会的专业委员会，并通过设立证作为上市公司，力源应当完善董事会的专业委员会，并通过设立证券部来分析研究证券市场和进行证券市场公共关系管理券部来分析研究证券市场和进行证券市场公共关系管理董事会总经理证券部咨询委员会薪酬委员会审计委员会董秘办（办公室）专业委员会是董事会下属辅助工作机构，是对董事会对重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并汇报工作。各专业委员会可以聘请专业评估师、独立财务顾问、法律顾问等中介机构为其决策提供专业意见信息披露的准备证券市场公共关系建设、维护分析研究证券市场变化配股、增发、红利等事项预案准备和实施分析公司二级市场表现其他部门PAGE39Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.咨询委员会咨询委员会权力：职责：组成：会务：咨询委员会为公司董事会战略和投资决策提供决策依据，向董事会负责并汇报工作，对细节论证及外部中介机构、专家选取有决策权，但对公司投资方案不具有最终决策权，其最终建议方案需经董事会或授权核心决策组批准执行咨询委员会主任1人（董事长授权董事）、委员46人（其中董事12人，外部专家、其余由财务总监、其他公司内部人员组成）以公司战略方向为指引，负责审议公司年度重大投资事项的必要性与可行性；对公司涉及股权、债权投资进行评估、审核，出具建议方案；对公司涉及开发的重大投资（如：土地购置及储备）进行评估审核，出具建议方案；监督、核实公司重大投资政策和决策公司投资事宜与经营运作联系紧密，定期会议每年召开一次（研究公司全年投资方案），主要根据需要召开临时会议。会议由董秘办于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。具体召开时间由投资委员会主任决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知由咨询委员会主任召集和主持，董秘办应将会议内容详细记录，便于董事会查阅PAGE40Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.薪酬委员会薪酬委员会权力：职责：组成：会务：薪酬委员会有经理层薪酬和提名的建议权，但没有决策权设薪酬委员会主席1人（董事长授权董事）委员5人左右，由董事及独立董事、外部专家构成界定董事会的功能和职责界定经理层的功能和职责董事会通过薪酬（提名）委员会提名总经理（高级管理人员）、独立董事并制定继任计划向董事会提名总经理和董事会成员，制订总经理（高级管理人员）的薪酬标准对董事会、董事、总经理进行评估年终考绩的审核及审核标准的制定与更改定期会议每年召开一次，具体召开时间由薪酬委员会主任决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知临时会议由董秘办于会议召开前以书面、电话或口头形式通知。PAGE41Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.审计委员会审计委员会权力：职责：组成：会务：审计委员会向董事会负责并于董事会召开时向董事汇报工作。对审计监督过程中发现的问题，无直接处置和奖惩权利。最终处置权仍归属董事会审计委员会主任（董事长授权董事）委员46人（其中其他董事12人，外部专家、其余由财务总监、其他公司内部人员组成）检查本公司会计政策、财务状况和财务报告程序；监督公司年度经营综合计划的执行状况、公司财务收支状况、信贷和成本完成情况，促进各项经济指标的实现；对公司重大资产处置方案进行审核，保证交易的合理性；对公司重要经济合同的签署进行审查，保全公司利益；负责对公司财务部门的工作指导和检查；检查和监督本公司存在或潜在的所有形式的风险，如财务风险（包括物流风险、资金风险、担保风险、投资风险）定期会议每半年召开一次，具体召开时间由审计委员会主任决定，董秘办向董事长、副董事长、董事等相关人员发出通知：临时会议由董秘办于会议召开前以书面、电话或口头形式通知审计委员会由审计委员会主任召集和主持，董秘办应将会议内容详细记录，便于董事会查阅PAGE42Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.力源高管岗位结构图力源高管岗位结构图总经理营销副总生产副总技术质量副总营销部市场开发部生产部采购部工艺部设计部办公室人力资源部质量部总会计师（兼）财务部企业管理部岗位数：6车间车间董事长董秘（兼）PAGE43Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.营销部主要职责（一）营销部主要职责（一）市场管理室负责建立公司内部的市场信息沟通传递渠道和机制对公司的销售情况进行统计分析（分行业、分区域、分产品、分阶段等），提交分析报告对公司目前及潜在的市场进行调研分析，提交研究报告组织制定并组织实施公司的营销组合策略（产品策略、价格策略、渠道策略、推广策略等）组织编制公司年度营销计划和目标，并在部门内进行目标分解，制定相应的考核办法并实施根据公司的营销目标与市场预测制定产成品库存标准，制定销售订单处理原则根据营销部各销售室和市场开发部的销售计划及产成品库存状况品种产量计划，并根据生产部的产能状况及订单处理原则修订品种产量计划统计销售回款情况，进行货款管理国内销售室负责公司产品在国内市场的销售根据客户需求和市场预测定期编制国内市场销售计划在市场管理室指导下对国内的市场进行调研，提交市场信息和分析报告持续进行客户关系管理，建立和维护客户档案选择和发展中环代理商，并对中环进行管理和服务对公司设在异地的仓储进行管理根据国内销售室、国外销售室和市场开发部的产品发运需求和库存情况下发运单PAGE44Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.营销部主要职责（二）营销部主要职责（二）国外销售室负责公司产品在国外市场的销售并办理相关手续根据客户需求和市场预测定期编制国外市场销售计划在市场管理室指导下对国外的市场进行调研，提交市场信息和分析报告在市场管理室指导下编制并实施国外市场的销售策略和市场推广方案持续进行客户关系管理，建立和维护客户档案负责公司进口物资的采购并办理相关手续成品库对公司产成品仓库的管理维护根据发运单组织产品发运客户服务室接受客户的售后服务请求，根据公司要求及时提供维修或更换服务，提高客户满意度跟踪、收集产品售后的质量信息，进行统计分析并向质量部反馈调研收集客户的满意度信息，进行统计分析并向市场管理室反馈PAGE45Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.经销部主任营销部岗位结构图（调整后）营销部岗位结构图（调整后）营销部部长市场管理室主任国内销售室主任国外销售室主任成品库主任客户服务室主任货款管理销售计划客户经理销售助理客户经理装箱保管服务助理服务工程师发运经销部主任委派会计经销岗位数：18定员数：43营销部副部长销售助理111512131191621111111PAGE46Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.计划营销处处长综合计划室主任销售室主任成品库主任综合统计兼技改计划销售员搬运保管计划营销处副处长销售计划员发运兼司机外销员营销部岗位结构图（调整前）营销部岗位结构图（调整前）外贸室主任窗口经销员货款管理员1111531318岗位数：14定员数：32PAGE47Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.市场开发部主要职责市场开发部主要职责新产品新市场开发专职负责公司新市场的开发，为公司的快速增长和持续发展奠定基础对公司的潜在市场进行调研分析，提交分析报告制定新市场开发策略并组织实施，推广应用新产品，开发新市场在技术部门的支持下开发液压系统市场持续进行客户关系管理，建立和维护客户档案根据公司要求在一定条件下向营销部移交客户与市场PAGE48Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.市场开发部岗位结构图市场开发部岗位结构图（调整后、调整前）（调整后、调整前）市场开发部部长市场代表岗位数：2定员数：514市场开发处处长经销员14岗位数：2定员数：5调整后调整前PAGE49Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产部主要职责（一）生产部主要职责（一）总调度室总体负责全公司各生产单位的生产计划编制与实施，确保生产满足市场需要，确保各生产环节的总体协调和均衡制定完善各项生产管理制度及奖惩办法根据营销部的品种产量计划，结合生产能力组织编制生产计划、投料计划并组织实施负责公司生产作业会议和调度会议的组织工作，检查生产进度、措施计划和会议决议的执行情况，组织解决生产中存在的问题协调各车间之间的工序流转协调生产过程中与公司内其他部门之间的关系负责生产统计管理，开展统计分析，按期完成各类生产统计报表负责中央仓库产品的入库接收和保管维护根据成品配套表进行配套并办理出库PAGE50Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产部主要职责（二）生产部主要职责（二）生产准备室组织安排工装工具生产、采购和组合夹具设计安装，保障生产现场的生产准备需要根据总调度室的月度生产计划和工装库存情况编制工装制造计划和工装采购计划根据车间要求进行组合夹具的设计与安装，保证夹具满足生产要求根据工装采购计划对外采购工装（含组夹元件和专用件）负责采购刀具生产的硬质合金及保管、审批、发放负责工装车间对外协作工序加工业务上指导、检查各车间工装工具库的工作根据公司需要组织外协采购，确保生产进度，降低外协采购成本，提高外协采购质量根据工艺部的零组件扩散策略选择外协供应商，实现公司非核心零组件的向外扩散根据总调度室的投料计划和外协产品的库存情况编制外协采购计划并实施采购管理外协供应的应付货款，定期编制并向财务部提交付款计划对外协供应商进行考察和评估，提高外协产品的供应质量PAGE51Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产部主要职责（三）生产部主要职责（三）设备管理室负责编制机动设备和安全生产管理的各类制度，并贯彻执行组织编制公司年度机械、动力设备修理计划并实施完成组织编制公司年度机械、动力设备二、三级保养计划，并实施完成组织编制公司年度技措计划，并实施完成参与公司年度技改计划的讨论，并实施完成组织完成公司非标设备的设计制造工作组织完成公司故障机动设备的抢修工作。负责召开设备事故、安全事故分析会负责监督各单位的文明安全生产工作负责组织机动设备备件的采购工作负责监督机动设备台帐的管理工作负责对外联系有关安全、环保、动力运行等工作PAGE52Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产部岗位结构图（调整后）生产部岗位结构图（调整后）生产部部长总调度室主任设备管理室主任生产准备室主任计划调度统计办事机械技术保管油封包装外协管理工装管理岗位数：20定员数：57生产部副部长设备管理电气技术组夹工312553313511111外协检验3机修电工610设备管理室副主任1货运1PAGE53Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.生产处处长计划调度室主任维修站站长中央库房主任外协室主任工装计划室主任计划调度员会计统计兼办事机械技术兼精修钳工精修电工精修钳工保管员油封包装工外协计划员司机技术监督员计划员外协技术员生产处副处长检验工毛坯保管兼检验机修钳工机修电工生产部岗位结构图（调整前）生产部岗位结构图（调整前）电气技术兼精修电工31351258112211121综合技术室主任电气技术员机械技术员23岗位数：28定员数：54维修站副站长1PAGE54Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.采购部主要职责采购部主要职责计划采购室根据生产投料计划和库存情况编制采购计划根据采购计划组织实施采购负责采购合同管理和应付帐款管理根据采购供应情况编制付款申请计划并报送财务部分析研究供应市场，提交分析研究报告搜寻潜在供应商和替代供应商参与对供应商的考察、评价和选择进行供应商日常关系管理，建立并完善供应商档案根据采购和供应特点制定完善物料ABC分类管理制度拟定、完善各项供应商管理制度，建立健全供应商管理体系对采购供应情况进行统计分析，提交分析报告，组织对供应商进行绩效评价并反馈组织大宗物料的招标采购工作器材库负责采购物资入厂待验接收负责采购物资的仓储保管根据投料计划和车间领料需求备料发料PAGE55Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.采购部岗位结构图采购部岗位结构图（调整后）（调整后）采购部部长计划采购室主任器材采购室主任合同管理待验计划采购保管下料货运岗位数：11定员数：23125516111PAGE56Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.采购部岗位结构图采购部岗位结构图（调整前）（调整前）供应处处长保管员合同保管员会计兼统计员驾驶员货运员计划兼调度员计划员计划员调度兼待验员综合室主任金属库主任保管员2111411223下料2岗位数：15定员数：24待验兼油封1PAGE57Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.设计部主要职责设计部主要职责设计室负责产品、试验设备及液压系统的设计工作；解决新品研制过程中与设计相关的技术质量问题，配合新品装配试验及考核；负责与客户和外购成件供方的技术协调和向客户提供技术服务；协助市场开发工作和外购成件供方的选择定点工作；参与制定新品开发计划；负责科技项目申报、鉴定、验收相关工作；负责公司内与设计相关的技术攻关、科研课题研究等工作。信息化室负责提出公司信息化规划和信息化建设项目的建议并配合实施负责公司信息系统维护工作负责公司信息系统软硬件的采购负责实施公司信息化管理的培训工作PAGE58Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.设计部岗位结构图设计部岗位结构图（调整后）（调整后）设计部部长设计室主任信息化室主任设计信息化管理科技管理岗位数：5定员数：20143111PAGE59Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.技术开发中心主任民品设计一室主任计算机室主任设计员民品设计二室主任系统设计室主任设计员电气系统设计员机械系统设计员计算机技术员设计部岗位结构图（调整前）设计部岗位结构图（调整前）资料兼办事员641131岗位数：11定员数：21PAGE60Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.工艺部主要职责工艺部主要职责工艺管理室负责新材料、新工艺、新技术的试制与推广应用。负责组织工艺路线布置，工艺能力评估；负责技改、技措的立项审核。组织新设备的调试与验收。负责组织产品图纸工艺性审查。新品试制工艺方案制定以及组织工艺设计质量评审。负责协调和处理生产过程中出现的有关工艺的技术、质量问题；负责组织和实施工艺改进、工艺技术攻关。负责编制基础性、管理性以及指令性工艺资料。制定与工艺、原材料检验等有关的企业标准、程序文件和作业指导书。组织工艺规程编制，审批特种工艺规程。组织对工艺纪律执行情况的监督检查。工装设计室负责产品专用工艺装备的设计与改进负责专用工艺装备在制造、使用过程中技术问题的协调与处理。PAGE61Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.工艺部岗位结构图工艺部岗位结构图（调整后）（调整后）工艺部部长工艺管理室主任工装设计室主任主管工艺工装设计理化探伤室主任理化检验探伤检验岗位数：5定员数：1346111PAGE62Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.工艺部岗位结构图（调整前）工艺部岗位结构图（调整前）工艺研究所所长综合技术室主任工装设计室主任主管工艺员工装设计员组合夹具站站长组装兼清洗工工艺研究所副所长185岗位数：8定员数：19PAGE63Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.质量部主要职责质量部主要职责质量管理体系建设建立健全质量管理体系负责配合认证公司组织公司的质量认证工作；负责公司质量标准、质量考核指标的制定并监督实施对质量检验人员进行培训、考核，对生产工人进行质量教育培训质量管理监督负责公司质量工作规划的拟定，质量目标及计划的制定，并组织实施负责公司质量信息和质量记录的收集、处理、统计分析及制作相关报表负责参与检验试验方法的制定及改进工作，并监督实施外协、器材供应厂商质量保证能力的考察论证检查、处理生产过程中的质量问题审查、处理营销部在客户服务时质量认定中存在的问题实施质量检验采购器材、外协件入厂检验器材投料检验机加产品入中央仓库检验中央仓库产品出库配套性检验产品装试检验PAGE64Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.质量部岗位结构图质量部岗位结构图（调整后）（调整后）质量部部长质量管理室主任器材检验室主任质量技术器材检验质量管