某水电有限责任公司组织诊断报告(151)

某水电有限责任公司组织诊断报告某水电有限责任公司组织诊断报告项目进程第第1-21-2天天07/23-07/24第第3 37 7天天07/25-07/29第第8-138-13天天07/30-08/04第第14-1614-16天天08/05-08/07项目启动资料搜集内部研讨工地访谈问卷设计工地问卷发放一期报告汇报、定稿确定下阶段计划访谈阶段访谈阶段撰写报告撰写报告第第2828天天08/19高层访谈专家访谈本部问卷发放问卷分析第第17-2717-27天天08/08-08/18撰写报告补访内部研讨、汇报本部访谈资料搜集整理内部研讨汇报汇报访谈共计：访谈共计：128人次人次本部访谈：52人次；电厂访谈：40人次；股东方访谈：4人次；专家访谈2人次；电话访谈：30人次目录目录外部环境分析区域竞争环境电力体制改革内部管理诊断组织构架人力资源企业文化x面临的机遇面临的机遇电力体制改革将极大地改善独立发电企业的经营环境国家电力规划激励清洁能源发展，云南电力的调度的原则之一是优先考虑水电未来八年没有大水电站投产发电，从装机容量上看，x将是云南水力发电的主力军之一西部大开发，必然带动第三产业、矿产冶炼等行业发展，从而带动云南省对电力的需求“西电东送”工程的启动，提升了云南电力市场对电力的需求：根据“云电送粤”协议，“十五”期间云电送粤规模将达160万kW；“十一五”规模达280万kW云南毗邻东南亚国家的地理位置决定了云南将是云电向东南亚周边缺电国家输电的基地。同时云南省周边国家电价普遍较高，且电力缺口逐年加大，据电力部门分析，到2008年，泰国、老挝、缅甸、柬埔寨五国的电力缺口将达2030万kW国家提出可持续发展战略，对环保的要求日益提高，电力工业“十五”规划提出积极发展水电的方针，同时“十五”和“十一五”期间将陆续关闭小于5万kW容量的小火电x面临的威胁面临的威胁不公平的外部环境：x是独立发电厂，面对的是“云南电力”单一客户，从“血缘关系”看，云南电力只占10%股份，对云南电力来说无足轻重，而且云南电力直属电厂或控股电厂都是x的竞争对手，x有可能被硬性分配利润不高、甚至亏损的上网电量，存在不公正对待的问题根据预测，未来五年电力总供给大于电力总需求电力体制改革是一个长期的、渐进的过程，x面对的竞争环境在5年内不会有实质性的改变在未来七年，云南将陆续有420万kW的优质火电投产，这将挤占x发电量的份额地方上将陆续建设一些中小型水电站，到2005年规模达50万kW做为竞争对手的漫湾在x上游，对x水情有一定的控制x的优势的优势运行成本低，季节性调节，发电能力强发电设备先进，自动化程度高资金充足，可为运行、建设提供资金保障水电建设管理能力强，有丰富的大水电建设经验、规范完整的质量管理体系和招标体系x的劣势的劣势管理理念落后，缺乏危机意识、服务意识、市场意识、成本意识营销能力弱，如客户关系管理、营销策略等缺乏水电运营管理和技术人才，人才专业结构不合理电站生产与经营经验不足设备运行不稳定、输电线路不完善资产负债率高，还贷压力大地理位置偏远、两地办公，不便于管理上的沟通、协调战略建议战略建议q从战略的高度来强化从战略的高度来强化客户关系管理客户关系管理，强化营销能力，强化营销能力1.x应加强全方位的公关工作2.发挥股东的影响力，加强对云南省政府和云南电力的公关工作3.国投参与云南省政府、国家计委的公关工作q加强加强内部管理内部管理1.尽快通过文化变革做好内部转型的准备工作2.做好组织变革工作，完善人力资源体系3.通过引进人才、加强培训等措施，改善人才结构4.借鉴先进电站生产经验，完善生产管理体系q通过通过资本运作资本运作增加谈判能力、减弱客户压力增加谈判能力、减弱客户压力1.曲靖与x联合，增加谈判力2.密切关注澜沧江流域开发，在适当时机向股东提出战略建议3.削减云南开发股份，由云南电力或红塔集团增持股份资本运作x股东持股比例股东持股比例国投电力红塔集团云电云投50301010外部环境对外部环境对x起决定作用起决定作用政府、政策政府、政策经济社会技术业内竞争业内竞争客户客户新进入者新进入者替代品供应商一般环境一般环境任务环境任务环境1.电力体制改革是电力体制改革是x最重要的外部影响因素最重要的外部影响因素，将驱动着x的外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化2.电力体制改革将是一个长期的、渐进的过程电力体制改革将是一个长期的、渐进的过程，x应积极主动地应对目前的环境，同时为未来打好基础3.3.未来未来3 35 5年，目前独立发电企业受歧视的局面难以改变年，目前独立发电企业受歧视的局面难以改变，垄断市场、单一客户等特点，对x的电力经营提出了较高的要求4.为了应对未来“厂网分开、竞价上网”，对发电企业的要求是必须低成本运作，这要求x从现在开始就强化内部管理从现在开始就强化内部管理5.未来十五年，云南电力市场供需关系呈现三阶段特点未来十五年，云南电力市场供需关系呈现三阶段特点，前五年是供过于求、中间五年基本均衡、后五年再次供过于求目录目录外部环境分析区域竞争环境电力体制改革内部管理诊断组织构架人力资源企业文化未来十五年云南电力市场的供需关系呈现三阶段未来十五年云南电力市场的供需关系呈现三阶段特点特点云南云南2002201520022015年供需情况年供需情况3004005006007008009001000110012002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年高需求低需求供给量供过于求供过于求基本均衡基本均衡供过于求供过于求单位：亿KWHx受电网歧视的局面在短时间内难以改变，其经受电网歧视的局面在短时间内难以改变，其经营环境要比总体供需环境困难得多营环境要比总体供需环境困难得多供过于求时最先考虑被减少发电份额的最可能是独立发电厂同时“云电送粤”等利润不高，甚至亏损的电量可能被硬性多分配退一步说，就是供需总体平衡，如果厂网没有完全分开，独立电厂就有被不公正对待的可能性，比如被硬性多分配利润不高、甚至亏损的电量。比如去年“云电送粤”电量中分配给x的上网电价只有0.028 元，这还不能弥补成本今后五年，根据供需预测，每年供过于求大约2040亿kWh，这时候做为独立发电厂的最有可能被考虑减少发电份额。独立发电厂中，云南电力占的股份不一样，待遇也不一样。例如，今年计划给今年计划给x的设备利用小时数为：3330漫湾的设备利用小时数为：3960 x具有成本优势，但从股权结构来看具有成本优势，但从股权结构来看x和电网的和电网的“血缘关系血缘关系”较小，未来较小，未来3-5年内仍将不可避免地年内仍将不可避免地面临客观上的不公平竞争面临客观上的不公平竞争漫湾：0.172阳宗海：0.323曲靖：0.322徐村：0.210宣威：0.200(临时）x：0.1998(未定）测算电价用的是成本定价法测算电价用的是成本定价法在独立发电厂中漫湾成本最低，x次之，x成本具有竞争优势从股权结构上看，x和电网的“血缘关系”较小目前几个独立电厂测算电价从竞争格局上看，在发电侧市场国投所属电厂份从竞争格局上看，在发电侧市场国投所属电厂份额达额达30，承受竞争压力最大，承受竞争压力最大2003年底云南省各方控股装机容量050100150200250300350400450500大朝山曲靖国电省电其它2003年 底云 南省 各方 控股 装机 容量 比例18%12%8%61%1%大朝山曲靖国电省电其它18%12%8%61%1%万kw云南电力的特殊身份使云南电力的特殊身份使x未来几年面临的竞争环未来几年面临的竞争环境更加复杂和激烈境更加复杂和激烈x的单一客的单一客户户其诸多控其诸多控股公司是股公司是x的竞争对的竞争对手手是是x的小股的小股东东云南电力目前及未来相当长的时间内都是云南电力的单一客户，具有很强的讨价还价的能力。云南电力具有调度权，制定合同电量的参与权，合同外电量制定的参与权云南电力控股的水电、火电装机容量超过400万千瓦，出于利益考虑，在分配合同电量、或者电力调度时，不可避免地采取保护政策，使x公司处于不平等的竞争地位。从这点上讲，x也盼望着早日“厂网分开、竞价上网”云南电力同时是x的股东，但是其占的股份比例相对较小，只有10%，使得x在与云南电力控股的电厂竞争时处于相当恶劣的竞争环境资料来源：二手资料整理目录目录外部环境分析区域竞争环境电力体制改革内部管理诊断组织构架人力资源企业文化电力体制改革有利于独立水电企业的发展电力体制改革有利于独立水电企业的发展电力体制改革对发电企业的影响电力体制改革对发电企业的影响总体目标总体目标打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本“十五十五”期间电力体制改革的主要任务期间电力体制改革的主要任务厂网分开，重组发电和电网企业竞价上网，建立电力市场运行规则和政府监管体系，初步建立竞争、开放的区域电力市场，实行新的电价机制制定发电排放的环境评价标准，形成激励清洁电源发展的新机制开展发电企业向大用户直接供电的试点工作，改变电网企业独家购买电力的格局继续推进农村电力管理体制的改革对对x的启示的启示竞价上网后x可以发挥低成本优势。据测算水电的运行成本约为0.040.09元/度，火电运行成本是0.19元/度左右，其它能源在我国尚属新技术，成本高、所占份额小x将面对更公平的竞争环境。目前x面对与网内电厂之间的不公平的竞争环境。电力体制改革后，在国家电力监管会的监管下，x面对的将是一个更公平的竞争环境，有利于发挥x的竞争优势x将有机会向大客户直接供电，不仅有利于提高电力销售量，以及通过减少供电环节，提高售电价格，而且通过直接掌握一部分终端的电力消费者，减少未来对电网公司的依赖，减少在丰水期的弃电低成本策略对x内部管理提出更高的要求。只有生产能力结构合理、规模大、成本低、效益好、管理水平高的企业才有可能在竞争中存活下来“厂网分开、竞价上网”的关键是竞价规则的制定，x应主动研究竞价上网政策和规则，通过国投联合其它有影响力的独立发电商，积极争取有利政策，为政府提出有益的建议电力体制改革计划进度电力体制改革计划进度2002年2003年2004年2005年2006年以后成立国家“电监会”厂网分开竞价上网输配分开区域“电改”深化尽快成立国家电力监管委员会用一年的时间组建国家电网公司、区域电网公司及各发电企业到“十五”期未，各地区主要发电企业均应参加统一竞价，大部分地区实行新的电价机制完成上述改革以后，在做好试点工作的基础上，逐步实行输配分开，在售电环节引入竞争机制随着“西电东送”和全国联网的推进，及时总结电力体制改革经验，进一步深化区域电网企业的体制改革中国现状、国外实践和电力行业的特殊性决定了中国现状、国外实践和电力行业的特殊性决定了电力体制改革需要系统性的思考（电力体制改革需要系统性的思考（1）q国外电力体制改革实践国外电力体制改革实践美国加州的电力危机后，美国各州电力改革步伐放缓英国做为经验总结的电力pool今年被取消。种种情况表明，电力体制改革将会是一个长期的过程q中国电力体系现状中国电力体系现状产权多元化造成利益主体多元化，使市场规则制订难度大电网结构还很薄弱，承受不了完全竞争性市场压力中国作为发展中国家，还有新增装机的要求目前科学的电价机制还未形成，一厂一价、一机一价的现象相当普遍已有的购电企业还需尊重和基本保证政企不分造成政府干预现象大量存在地区经济发展不平衡，全国统一大市场短期不可能形成q改革的社会与经济风险改革的社会与经济风险电力生产运行的安全性对国民经济的重要性是任何其他行业所无法比拟的。电网崩溃造成的大面积停电对国民经济、国家安全、人民生活和社会稳定带来的巨大危害是灾难性的q技术风险技术风险电力生产运行系统号称是世界上最大的机器的一部分，系统内任何一部分都可以“牵一发而动全身”，竞价上网条件下由于随机性的供求不平衡可能造成突发事件、造成突发性停电或黑启动，技术风险巨大电网、电厂的基础硬件质量不够，改造迫在眉睫，成本巨大。q政策风险政策风险改革力量与反对力量在法律、政策制定上会极大改变电力体制改革的进程。一套系统完善的电力法律、法规体系的指导思想将基本上完全可以决定电改的力度、进程、走势。的警示，促使加强电改的风险研究加州电力危机的启示，促使我们谨慎推进改革中国现状、国外实践和电力行业的特殊性决定了中国现状、国外实践和电力行业的特殊性决定了电力体制改革需要系统性的思考（电力体制改革需要系统性的思考（2）资料来源：专家访谈电力体制改革将是一个长期的、渐进的过程电力体制改革将是一个长期的、渐进的过程阶段阶段时间时间行业结构及市场环境行业结构及市场环境企业成功关键因素企业成功关键因素厂网分开厂网分开准备期准备期20022002年年20032003年年完全垄断完全垄断：网内电厂有强大优势，独立电厂属于弱势群体、沿用以前法律法规q靠政府关系和国家政策拿电价、抢电量配额厂网分开厂网分开实施期实施期20042004年年20052005年年有限垄断竞争有限垄断竞争：形成34家独立发电企业，竞争环境改善，法律法规逐步制定q靠政府关系q通过资本运作战略做强做大，强占份额竞价上网竞价上网过渡期过渡期20062006年年20082008年年有限垄断竞争：有限垄断竞争：法律法规进一步完善，竞争环境进一步改善q靠内部管理取得低成本优势，加强品牌和服务，利用一些法规空子竞价上网期竞价上网期20082008年以后年以后完全垄断竞争：完全垄断竞争：法律法规比较完善，竞争环境比较公平q优秀的内部管理q低成本、优质服务随着随着x的外部环境发生阶段性的变化，其组织应的外部环境发生阶段性的变化，其组织应主动适应环境的变化主动适应环境的变化低度不确定性低度不确定性中低度不确定性中低度不确定性中高度不确定性中高度不确定性高度不确定性高度不确定性环环境境的的变变化化稳定稳定不稳定不稳定简单简单复杂复杂环境的复杂性环境的复杂性q有机结构，团队；参与性，分权化部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向q有机结构，团队；参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用广泛的模仿广泛的计划，预测q机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界很少整合作用某些模仿某些计划q机械性结构；规范，集权化部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向 目录目录外部环境分析一般环境任务环境内部管理诊断组织构架人力资源企业文化小结q母子公司管理定位不明晰，没有建立对经营层的激励监督机制q制度：制度不健全且可操作性不强，没有被有效贯彻q构架：经营层分工交叉，部门职责不清，上下级之间、部门之间纵横沟通不畅q人员：为配合组织转型，员工的思想观念和经营层的管理理念都急需更新法人治理结构：股东会、董事会、监事会和总经理之间的分工和制衡关系股东会监事会董事会总经理附属工作委员会党组织工会职代会公司经营管理活动领导关系监督关系参与民主管理关系目前x治理结构的运作关系不规范现状理想模式1.董事会、经营层定位不清晰2.对经营层授权不明确3.对经营层的激励约束机制不健全1.权责明确2.决策迅速、科学3.有效的激励与约束机制国投对x的母子公司管理定位不明晰问题：您认为国投对x过去的发展 起过什么作用？31%41%28%利大于弊，国投给了x很多支持弊大于利，国投过多地束缚了x的手脚利弊大体相当问题：您认为为了x的未来发展，国投应该做些什么？45%49%6%制订明确的发展战略更多地放权适当地加强对x的管理和控制员工普遍认为母公司对员工普遍认为母公司对x的的管理控制程度管理控制程度不合适，不合适，并希望母公司能出台明确的并希望母公司能出台明确的战略战略1、大股东的一些作法没有考虑到x员工的切身利益2、国投对于我们是该管的没管，有些不该管的管了 访谈因此，国投与x之间应建立清晰的运作关系1.监测并评价长期战略战略2.评价高层高层管理人员业绩3.监测并评价当前公司业绩4.处理总经理的继任问题1.主持公司经营管理工作，实施实施董事会决议2.组织实施公司经营计划和投资方案3.拟订公司机构设置方案4.拟订公司基本管理制度5.提请任免或任免其他管理人员母公司的首要任务母公司的首要任务x x经营层的基本任务经营层的基本任务委托代理委托代理关键是建立对关键是建立对x经营层的激励监督机制经营层的激励监督机制所有权与经营权分离监督与控制体系考核与激励体系q董事受股东委托，代表股东利益，负责对经理层的监督，以保证股东利益q目前状况：1.对经营层授权不明确2.对经营层的激励约束机制不健全3.董事会、经营层定位不清晰q董事需要掌握经理层的信息，以保护所有者的利益q由于需要监督而产生代理成本q由于代理成本的有限性，便会存在道德风险信息不对称题险代理问题道德风险监督控制可通过四种方式来实现监督控制可通过四种方式来实现业绩控制业绩控制 总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准 对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息信息控制信息控制对下属单位关键岗位的人员进行控制控制体系控制体系人人员员控控制制权权限限控控制制并设计科学合理的激励机制并设计科学合理的激励机制q 根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩q设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制确定绩效确定绩效考核指标考核指标建立与业建立与业绩挂钩的绩挂钩的激励体制激励体制考核绩效的考核绩效的完成情况完成情况 根据考评根据考评兑现奖惩兑现奖惩q经营层定期向董事会汇报实际业绩完成状况q制定提高和改善业绩的方案q设计主要考核指标q决定主要考核指标的权重q评议和修正关键业绩指标并量化目标q商议及签定合同x公司发展简史公司发展简史年份年份重大事件重大事件1992年现场勘察1993年12月导流洞开工1994年11月成立x1996年05月导流洞分流1997年08月批准开工 1997年11月截流2001年12月 第一号机组发电 2002年3、7、12月第二、三、四号机组发电2003年11月第五号机组发电2004年11月验收、收尾建设期经营期过渡期独特的独特的“建管结合建管结合”运作模式有利有弊运作模式有利有弊q自己建设、自己经营，可以保证电站质量，有利于以后电厂的运作经营q电厂运作、维修人员在建设期即可投入现场熟悉设备和运作环境，为电站运作打下很好的基础q在建设期滋生了“业主意识”的企业文化，小企业患上大企业病，非常不利于组织转型q“强公司弱电厂”模式，不利于以后的经营中层干部25人中仅2人是电厂人员电厂人员较少参与公司重大决策q转型期人才结构不合理一方面建设人才浪费，存在转型期人员分流压力另一方面运营人才短缺在在x发生转型的过程中，要求组织结构相应作出发生转型的过程中，要求组织结构相应作出调整调整过渡期q项目型组织q混合型组织q职能流程型组织过渡期q以项目建设为主q建设与经营并重q面向市场q适应市场过渡期（转型期）的难点过渡期（转型期）的难点q项目建设q电站运作经营人数的匹配，人力资源的整合q由业主到服务提供商员工思想、观念q员工素质建设1.业务素质：电站运营管理与电站建设对业务素质的要求差异大2.思想素质：保持员工心态稳定随着随着x的工作重点由建设转向经营，经营层也急的工作重点由建设转向经营，经营层也急需转型需转型经营层急需转型经营层基本上都是长期从事电站建设电站建设：要求项目管理型和技术型领导电站经营：要求有电站生产和经营的经验和市场导向的观念国投电力对x已有明确的定位：x的性质就是一个电力供应商作为一个独立发电公司，以低成本、优质服务，提供电力决定了今后在相当长的一段时间里，x作为独立发电商将面临巨大挑战，电力经营既是工作重点，也是一个瓶颈职权配置一般需符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式目前目前x部门间协调困难、本位主义意识严重，并进部门间协调困难、本位主义意识严重，并进一步导致一步导致“板块现象板块现象”和内部矛盾和内部矛盾问题：你认为部门之间的本位主义意识严重吗？没有很严重52%有一点44%4%问题：部门间是否存在推诿或扯皮现象？经常存在47%偶尔52%不存在1%问题：一项工作由哪个部门负责或哪几个部门配合完成的情况：有明确的规定按习惯大家都知道由负责这项工作的人决定习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定16%27%34%23%q领导开会时常常会说“我的部门，你的部门”访谈q我们经常工作上与某部门有摩擦，但找领导也解决不了，因为另一个部门归某领导分管我们的领导也没办法。访谈横向沟通难以共享资源，不能内生经验与知识横向沟通难以共享资源，不能内生经验与知识原因之一：业主意识和峡谷意识的企业文化原因之一：业主意识和峡谷意识的企业文化沿用漫湾的建设、管理模式，漫湾模式造就了x建设的成功，但也带来了业主意识q表现为表现为1.对外缺乏市场观念和客户服务意识，没有危机感2.对内各部门间缺乏相互支持、相互服务的意识，依然习惯从业主角度看问题，以自我为中心自我封闭、心态不开放、休闲意识多而竞争意识不足“条块现象”、非正式组织、“小圈子”打击员工士气，加深了电厂的“大峡谷”意识矛盾失衡和无奈的攀比心理原因之二：职责不够清晰原因之二：职责不够清晰问题：需要相关部门合作的事务中，各部门间的责任界定非常明确3%比较明确34%不太明确56%非常不明确7%q公司设立新的部门，但未明确规定其职责，就产生职责不明，人手不够的情况，工作效率降低了很多q部门任务发生改变，但部门职责没有及时修订的情况也很常见 访谈q跟不上管理变化的需要，没有形成新的岗位职责说明书，主动性强的人就干了，不强的人就不干了 访谈问题：部门间出现推委或扯皮现象的原因？48%16%24%12%规章制度不健全、职责不清业务流程不合理部门本位主义严重员工解决问题主动性不强原因之三：制度不健全原因之三：制度不健全问题：部门间出现推诿或扯皮现象的原因？48%16%24%12%规章制度不健全、职责不清业务流程不合理部门本位主义严重员工解决问题主动性不强问题包含两层意思：1.规章制度制定得不健全2.有制度，但难以执行，或执行不严问题原因分析：缺少明确、正式的纵向沟通制度规范中高层领导随意性太大，超越制度非正式的沟通由于心理抵触而不愿采用，只是限于“圈子内”才有非正式沟通q制度不健全，因人而异，对人不对事；信息渠道不畅通，2分精力在工作，8分精力在人际关系 访谈q制度不完善，有制度也不执行 访谈q有些制度可操作性差。季度小结、考核表可操作性太差 访谈公司管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效公司管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效执行，处于经验管理向科学管理的过渡阶段执行，处于经验管理向科学管理的过渡阶段50%50%48%48%q有48%的人员认为公司管理制度不健全q有50%的人员认为管理制度不能严格执行经验管理科学管理文化管理q个人经验q直觉指挥q理性管理q严格的规章制度q严厉的监督q重奖重罚q理性与非理性管理有机结合q以人为本q共同价值观x现在的管理现状，处在经验管理向科学管理的过渡阶段公司尚有一些重要的管理制度等待制定，限于目前人员素质及人力不足，该项工作还没有开展 访谈电厂运作制度执行不严，制度制定不全，缺乏可操作性 访谈原因之四：管理中尚存人治多于法治、规范性制度原因之四：管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题实施不力的问题资料来源：调查问卷问题：您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？非常有序5%一般68%混乱27%问题：公司内部处理日常事务是否有序？能16%好像能34%不能50%x管理走向规范化，需要从管理走向规范化，需要从人治到法治的人治到法治的转变转变人治人治q人为因素太多不利于x的进一步发展q易形成集权，随意性q揣摩领导意图，看上级脸色行事q扼杀积极性和创造性，人才流失法治法治q市场经济发展的必然q有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争q利于授权、利于x的进一步发展q易形成积极进取的良好的工作氛围原因之五：经营层之间存在分工交叉、多头管理原因之五：经营层之间存在分工交叉、多头管理问题问题办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营部技术管理部保卫处党办设备物资部经营层电站监理公司实业公司冯总胡助理郭副总贺副书记陈副总三位领导分管不同的电站建设部门两位领导分管不同的电站运作部门电力经营部电站每一大功能模块均存在多个领导每一大功能模块均存在多个领导分管同一模块下的不同部门的状况分管同一模块下的不同部门的状况多头管理和越级指挥造成指挥系统低效多头管理和越级指挥造成指挥系统低效问：在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？问：是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？资料来源：调查问卷几乎没有6%有时有70%非常普遍24%合理的管理方式合理的管理方式 上级对下级只能越级检查不能越级指挥 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉多头领导的危害多头领导的危害 造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象55.00%55.00%48.00%48.00%24.00%24.00%24.00%24.00%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%经常经常有时有时偶尔偶尔没有没有1、上层领导更换多，指挥链条不清楚2、程序上很明确，实际上很混乱，越级管理、越级汇报等现象都存在3、董事会、经营层、职工存在较深隔阂 访谈追根溯源，在组织形成历史过程中，随着岗位变追根溯源，在组织形成历史过程中，随着岗位变迁、环境变化，组织机构并未相应合理调整迁、环境变化，组织机构并未相应合理调整办公室财务组监理组计划组筹建处主任办公室人事部财务部实业公司监理部计划部技术管理部保卫处党办设备物资部总经理漫湾管理局副总1副总2副总3副书记筹备阶段临时机构图公司初建时机构图组织结构设计应遵循纵横结合原则，其关键是强组织结构设计应遵循纵横结合原则，其关键是强调行政性很强的纵向关系调行政性很强的纵向关系q组织内的每一个机构都必然要和别的机构发生纵向和横向关系纵向关系指行政性的上下级服从关系横向关系指机构间横向性的分工协作关系q实现纵横结合原则的关键是要形成正三角格局，即首先明确纵向行政关系，因为机构的共同上级确定了机构间的分工协作方式和准则相关部门相关部门下级上级本部门实现纵横结合原则的关键是要形成正三角格局实现纵横结合原则的关键是要形成正三角格局问题：如果您有关于公司经营发展的合理化建议，您通常的作法是：14%21%35%20%10%会和领导说，还能得到有关领导的反馈意见会和领导说，但通常不被领导重视会说，但仅仅和同事聊一聊想说，但不知道和谁说不说，说了也白说纵向沟通方式不正确、效果差，没有形成鼓励员纵向沟通方式不正确、效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围工提合理化建议的氛围57%16%20%7%问题：你通过什么渠道了解公司重要信息会议传达部门领导通知小道消息无从了解经常能12%偶尔能41%偶尔不能17%经常不能30%问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？权责不对等、授权不充分，影响部门职能发挥权责不对等、授权不充分，影响部门职能发挥问题：您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？需要65%无所谓25%不需要10%问题：关于中层领导的职权，你认为：33%33%27%7%没有足够的权力把本部门的工作做好目前的权力可以把本部门的工作做好，但给予更多权力可以做得更好有足够的权力把本部门的工作做好应限制中层领导的权力问题：你对公司目前对下属部门的分权状况怎样看？65%20%15%集中太多，分权不足分权太多，控制不足合适既分散高层管理者的精力，又不利于快速决策既分散高层管理者的精力，又不利于快速决策16%41%16%27%问题：你认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？基本没有上述现象有时会发生过多，高层领导没有时间考虑重大问题过多，高层领导没有时间考虑重大问题且影响了中层的工作积极性问题：向上级请示工作时，上级是否经常需要向他的上级请示后才能给予答复？经常34%一般26%偶尔37%从不3%组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组组织织结结构构含含义义的的三三个个方方面面职能结构层次结构部门结构职权结构从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面劳动分工统一指挥职能设计横向协调管理规范职权和职责管理跨度 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布涉及因素部门化组织原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合 据统计，组织在管理方据统计，组织在管理方面出现的问题很多都是由面出现的问题很多都是由组织结构设计不合理造成组织结构设计不合理造成的的 这些问题轻则使组织效这些问题轻则使组织效率降低，重则使组织解体。率降低，重则使组织解体。因此，在组织设计和变革因此，在组织设计和变革时，应该对照组织设计原时，应该对照组织设计原则进行检查，衡量利弊，则进行检查，衡量利弊，排除隐患排除隐患从组织构架上看，从组织构架上看，x可划分为五大模块，各发挥可划分为五大模块，各发挥不同的功能不同的功能办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营部技术管理部保卫处党办设备物资部董事会经营层电站监理公司实业公司公司治理结构模块职能部门模块电厂建设模块电厂运作经营部门模块三产部门模块电厂建设和电厂运作经营是电厂建设和电厂运作经营是x最重要的两项活动，最重要的两项活动，其它功能区都是因这两项活动而存在，提供支持其它功能区都是因这两项活动而存在，提供支持与服务与服务办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营部技术管理部保卫处党办设备物资部董事会经营层电站监理公司实业公司电厂建设电厂运作经营部门哑铃型价值链管理：抓住生产和营销这两个关键哑铃型价值链管理：抓住生产和营销这两个关键环节，辅助职能部门要做好服务与支持环节，辅助职能部门要做好服务与支持生产生产市场业绩市场业绩q电力销售（电价、电量）q市场公关q产业、竞争与市场研究q品牌建设管理服务支持服务支持q人力资源q财务与计划q行政后勤、党政工团q行业与政策研究q战略与融资研究安全生产安全生产q电力生产正常运行q减少或杜绝安全事故q完成设备检修、检验辅助职能辅助职能营销营销但目前，辅助职能部门并没有为电厂提供好支持但目前，辅助职能部门并没有为电厂提供好支持与服务，员工多有微词与服务，员工多有微词1.我很少去公司本部，因为我曾经几次到公司，他们都不理会我，我感觉这好象不是我的公司 员工访谈2.我希望公司领导能真正关心我们、体贴我们，收入少一点倒不大要紧 员工访谈3.到公司本部办事难，员工访谈4.实业公司服务不好 员工访谈原因有三：业主意识的惯性思维、绩效考核没有原因有三：业主意识的惯性思维、绩效考核没有服务导向、职能体系的职责和流程不清服务导向、职能体系的职责和流程不清问题：公司职能部门（如人事部、财务部、经 理办、技术管理部等）是否能很好地服 务于电厂的建设和生产？非常好7%一般42%不好19%很不好32%问题：你认为部门之间的本位主义意识浓重吗？很浓重52%有一点44%没有4%原因分析：q长期以来，业主意识强，市场意识差q甲方的思维惯性致使职能体系严重缺乏对内、对外的服务精神q权责划分不清晰使得服务协调没有既定的规则q周边绩效考核虚无，导致部门间缺乏协调配合的驱动力，“配合不配合奖金都一样”本部的职能分工过细、部门过多本部的职能分工过细、部门过多办公室人事部档案室财务部MIS办监理部计划部电力经营部技术管理部保卫处党办设备物资部董事会经营层电站监理公司实业公司职能部门过多，建议把四项职能合并到办公室q行政部门太多，真正干事的部门人员配置不够q有很多部门可以合并，太分散，责任推诿，不容易组织 q一堆处级干部，原来是兼职，现在全专职了 访谈导致职能部门人多导致职能部门人多电力生产经营100人职能部门43人三产17人q实业公司管理人员达到17人，人浮于事，多数人无实际工作。造成人浮于事、部门间相互扯皮，办事效率低下，造成人浮于事、部门间相互扯皮，办事效率低下，并影响运作部门人员积极性并影响运作部门人员积极性q职能部门人员总数与所服务的业务部门人员相比，超过40%，不合理。建设34人分工过细、部门过多的主要原因是因人设职分工过细、部门过多的主要原因是因人设职的实用主义和指导思想上的误区的实用主义和指导思想上的误区原因一：原因一：富余人员需要安置，只好因人设职原因二：原因二：按照惯性思维，毫无保留地继承历史遗留下来的组织框架原因三：原因三：对组织分工理解的误区，认为分工越细越好q传统的专业分工与协作原则认为分工有利于提高管理的质量和效率，但是现代组织理论指出，过细的分工导致了机构臃肿、办事程序复杂细高管理效率分工程度适当电站建设模块：部门间协调困难电站建设模块：部门间协调困难具体表现一：施工现场争议的处理 监理部一般从现场实际出发，计划部一般从合同与有关规定出发，两部门在处理结论上往往不一致具体表现二：工程索赔 在这一问题的处理上，计划部充当了两种角色。既与监理部合起来充当监理角色，又代表业主，两部门常有冲突具体表现三：新增项目 此一问题上，监理部与计划部从不同的角度出发，最后在单价与工期等问题上意见常不统一这些问题常常需要多个高层领导之间反复协调！这些问题常常需要多个高层领导之间反复协调！原因之一：职能分解出现倒三角格局，建设模块原因之一：职能分解出现倒三角格局，建设模块受制于多个上级领导受制于多个上级领导档案室监理部计划部技术管理部设备物资部经营层q三位领导分管不同的电站建设部门，容易形成了一种相互推脱责任、管理主体模糊化的管理格局q工地与本部两地办公、地理分隔遥远，当协调频繁、涉及协调主体多时，往往造成时间拖延，严重影响工作效率q当两个部门出现分歧时，由于分属不同的上级领导分管，往往需要多个高层领导之间反复协调，领导协调和矛盾处理功能丧失，大大降低了工作效率，且容易引起矛盾职能分解原则的最佳实现形职能分解原则的最佳实现形式是正三角格局式是正三角格局原因之二：业主式监理体制导致监理职能分割原因之二：业主式监理体制导致监理职能分割发布邀标书投标资格预审卖标书决定中标单位进场通知书招投标办计划部成本管理进度与质量管理开工准备竣工验收董事会监理部评标推荐中标单位中标通知书开标q从项目管理的三大目标进度、质量、成本是动态相互影响的。不同部门分割管理不同的目标，违反了项目管理的基本原则q三部门目标导向不同带来冲突。监理是质量和进度导向，计划是成本控制导向q出发点不同：监理从现场出发，计划从合同出发电力经营是电力经营是x的薄弱环节的薄弱环节目前的电力经营部基本上就是对内测算电价，对外负责拉关系、跑公文，与电厂几乎没有建立任何沟通渠道观念：观念：建设阶段形成的业主意识导致市场观念、市场理念不强业务：业务：电力营销人员必须懂得基本的电力生产知识，如发电能力、安全生产量、全年检修计划、生产技术参数（稳定性、可靠性、安全性）等作为外来投资身份的独立发电商受歧视缺人：仅3人，人手不足，而且技术和市场业务能力跟不上需要电力经营部应该具有电力运作经验和客户关系管理能力电力经营部：存在部分职能错位电力经营部：存在部分职能错位副主任电价测算统计与合同管理与内外各部门做好协调、沟通工作负责云南省电力集团、省政府公关、沟通电价测算谈判电量确定谈判向云电上报安全生产事故协助完成电价测算，电价报批负责与电量有关的财务分析发电量统计签订并网协议和调度协议购销合同及结算管理电厂检修计划上报市场营销功能缺位市场营销功能缺位主任产业研究电价管理合同与结算电量统计电价成本核算市场公关国内外产业政 策研究竞争分析和 市场研究战略与投资研究客户关系管理有关政府部门关系维系关键时刻启动代言人q基本正常，但还跟不上发展需要。表现在与其它业务部门沟通不够和自身业务素质有待加强q空白q迫切需要加强q基于未来竞价上网需要电价确定流程电价确定流程电力经营部电力经营部价格处价格处办公厅办公厅正副省长正副省长x省计委省计委价格司价格司财务部财务部省政府省政府国家计委国家计委测算上网电价测算电价确定上报电价审批电价审批确定形成报告最终审定双向沟通双向沟通x与国投共同努力，双方共同攻关客户关系管理很重要必须精通自己的成本电量确定流程电量确定流程发布会公布厂家配额A1与发电公司反复谈判确定A2暂时执行某个电量计划发展部初定配额A1完全不同意部分同意一致同意部分可行部分执行调度中心执行A2继续谈判先执行暂不结算电力经营部、股东、公司高层参与营销部、计划发展部、云电高层参与省经贸委参与协调反复谈判确定一致同意的合同内电量A3营销部认定实发电量A4调度中心执行A3电厂财务部结算云电财经部确定西电东送B1、以水补火、合同外电量 B2调度中心执行B1、B2西电东送B1=合同内电量的特定比例。以水补火、合同外电量 B2=实际上网电量自用电量合同内电量B1。针对云南电力的客户关系管理是针对云南电力的客户关系管理是x的营销重点，电的营销重点，电力经营部角色定位是总协调人力经营部角色定位是总协调人电力经营部电力经营部计划发展部计划发展部市场营销部市场营销部调度中心调度中心安全生产部安全生产部运行部运行部财经部财经部财务部财务部管理层管理层管理层管理层技术安全部技术安全部全方位对接立体式公关总协调人角色，做好内外双向沟通电厂运作：运行部横向沟通关键流程电厂运作：运行部横向沟通关键流程电调电调月、日发电计划设备检修申请检修部检修部设备缺陷管理工作票管理设备技术资料安生部安生部月度生产计划安全管理支持部门支持部门财务人事厂部清洁操作票流程工作票流程设备缺陷管理流程工作票管理流程事故处理流程安全管理流程考核主要任务主要任务关键流程关键流程经营经营？运行部纵向沟通制度运行部纵向沟通制度厂领导厂领导安全、生产汇报内部管理内部管理运作管理轮班培训团队建设工作计划工作总结三项制度轮班制度培训制度？主要任务主要任务制度制度运行部：操作票流程运行部：操作票流程调度调度运行部运行部安生部安生部电厂领导电厂领导工作任务填写操作票操作监护值长审批汇报值长操作票登记查询安生部功能缺位：检查人员权限不够检查人员与岗位不匹配运行部应规范操作流程运行部：工作票流程运行部：工作票流程检修部检修部运行部运行部安生部安生部电厂领导电厂领导发现缺陷填写缺陷票开作业票是否属实工作票安措查询统计是否开票无票消缺工作完工验收工作票分类提交值长工作票许可人审查安生部功能缺位：q原因分析原因分析：检查人员权限不够？检查人员与岗位不匹配？值长权威未建立q原因分析原因分析：沟通协调能力？业务能力？规则制定？检修部：机组检修管理流程检修部：机组检修管理流程1安生部安生部厂部厂部电网调度电网调度检修部检修部按电网要求编制下一年度计划修前试验设备分析电网批复厂部批准缺陷单、巡检明确项目内容上报项目内容批准项目内容制定项目计划修前培训文件检查根据调度下达计划调整项目计划特殊项目安全技术组织措施物资准备计划准备q未制定维修预算，不利于维修项目的成本控制检修部：机组检修管理流程检修部：机组检修管理流程2运行部运行部安生部安生部电网调度电网调度检修部检修部明确外包单位外包单位委托函发出外包单位上报方案审核全面检查准备工作成立检修协调组成立检修监理组向电网申请检修检修动员落实备品备件客观原因：检查后才发现大量问题，备件准备难度大主观原因：人员本身素质问题解决措施：培训或替换人、修前评估制度、库存管理开工令检修部：机组检修管理流程检修部：机组检修管理流程3运行部运行部厂部厂部电网调度电网调度检修部检修部工作票准备检查隔离措施设备解体检查汇总问题设备解体检查评估会计划调整项目变更申请延期申请答复申请答复申请评估未进行修前评估，修理时才发现大量问题，造成被动局面，准备不足，影响修期检修部：机组检修管理流程检修部：机组检修管理流程4运行部运行部安生部安生部电网调度电网调度检修部检修部外委项目自己完成项目质量监督与验收设备复装质量检验检修终结各系统单独试运行检修交代整机启动调试设备检修返工重新验收检修目前的管理目标是：安全、质量、现场管理，但进度，特别是成本控制缺失检修现场管理有待完善，应引进“5S”管理检修部：机组检修管理流程检修部：机组检修管理流程5运行部运行部厂部厂部电网调度电网调度检修部检修部试运行竣工收尾外委项目报董审核工程量验收证明机组检修资料存档图纸更改存档检修结束自完成项目工程量统计检修总结上报主管部门试验与检修资料整理收尾知识积累非常重要。为以后的检修、库存管理等提供基础资料检修部：设备缺陷管理流程检修部：设备缺陷管理流程检修部检修部运行部运行部安生部安生部发现缺陷填写缺陷票查询验收组织消缺日周计划消缺项目统计归档设备台帐大小修计划上级审核检修交代注销缺陷通知单检修部设备缺陷管理：制度健全，但落实不够检修部设备缺陷管理：制度健全，但落实不够检修部检修部运行部运行部安生部安生部发现缺陷填写缺陷票查询验收组织消缺日周计划消缺项目统计归档设备台帐大小修计划上级审核检修交代注销缺陷通知单q沟通协调问题沟通协调问题检修人员有时与运行人员沟通不够，未采取安全隔离措施即作业检修部有时存在越权行为，未尊重现场值长权威。部分原因是值长不够专业。q后勤支持问题后勤支持问题设备、配件供应不及时，或不适用q人员问题人员问题人员配备不够人员不够专业q知识管理问题知识管理问题台帐建立有待完善，应加强维修知识积累监督不够检修部：检修部：ON-CALL流程流程运行部运行部ON-CALL专业人员专业人员安生部安生部ON-CALL负责人负责人发现紧急事故现场了解判断分析原因处理方案了解情况组织准备处理验收检修交代初步判断ON-CALL记录重大事故应派员协助物资准备派员协助q人员素质问题人员素质问题部分检修人员技术水平不够，分析不够专业q后勤支持问题后勤支持问题设备、配件供应不及时，或不适用安生部事故处理流程：安生部缺技术力量安生部事故处理流程：安生部缺技术力量云南电力云南电力运行部运行部安生部安生部检修部检修部事故报告事故分析会事故发生现场调查是否上报了解情况事故调查报告防范措施事故处理归档是否上报了解情况事故报告q人员素质问题人员素质问题安生部人员专业技术水平不够，难以承担公正、公平的协调人角色q人员素质问题人员素质问题报告有时不够专业和不正确。建议由检修部和运行部审核x领导领导安生部：物资采购流程安生部：物资采购流程采购人员与其他部门沟通、落实不够，不熟采购人员与其他部门沟通、落实不够，不熟悉电厂设备悉电厂设备电厂各部电厂各部安生部安生部电厂领导电厂领导供应商供应商价格比较物资计划定点采购审核落实审核质量抽查验收库存管理市场调查年度计划审核审核采购建议采购合同审核验收库存管理q沟通问题沟通问题采购人员就被采购物资的详细资料与其他部门的沟通、落实不够q观念问题观念问题服务意识不够q人员素质问题人员素质问题不熟悉电厂设备q管理问题管理问题库存管理不完善安全生产部：安全生产监督职能没有充分发安全生产部：安全生产监督职能没有充分发挥挥办公室安全生产部运行部检修部电厂物资采购安全监察计划统计可靠性：职能设置繁杂，淡化了安全生产部的真实职能：安全监督人员没有奖罚权力，也没有对其监督考评制度：人员配备不足、业务素质有待提高：制度不全档案职能不清、相互冲突职能不清、相互冲突办公室安全生产部运行部检修部电厂物资采购安全监督计划统计档案对检修部行使服务职能对检修部行使监督职能可靠性物资采购不能满足检修部的需求物资采购不能满足检修部的需求办公室安全生产部运行部检修部电厂物资采购安全监督计划统计档案表现为：1.采购错误2.不及时可靠性运行部各值之间缺乏沟通交流运行部各值之间缺乏沟通交流办公室安全生产部运行部检修部电厂运行部员工访谈班组建设没有规范化运行部各值之间缺乏交流，工作经验、技术不能传递各自为政、相互扯皮，日常沟通不够生产运行方面的知识、经验无法得到系统性积累；组织的学习能力极差，达不到信息与知识资源共享实业公司：应与实业公司：应与x之间建立有效的市场化之间建立有效的市场化机制机制历史人员19951999199920012001为职工谋一些福利大股东干预：整顿为公司开展后勤服务工作临时设施建设，后勤服务电厂后勤服务临沦基地全勤服务祥云转运站物资存储组织能力有正式员工与合同工的区别。17名正式员工，130多名合同工。正式员工的档案、劳资关系都在x公司名义上是独立注册的公司，从实际运行来看，仍是x公司的一个部门公司运作效率低下，目前的业务均属关联交易，缺乏开展独立业务的资源和能力，能否作为公司人员分流的途径值得怀疑建议1.企业应关注其核心业务2.应吸取“漫湾三产运作模式”的教训3.探讨与总公司之间建立有效的内部市场化机制监理公司：现状难以承担人员分流重担监理公司：现状难以承担人员分流重担优势前途劣势两个大型水电站的建设经验获建设部、水电部多项资质几十名能力全面的监理人才未独立对外开展过监理业务监理市场竞争激烈业主式监理观念虽然独立注册，但没有独立的组织结构当前现状难以承担人员分流重担人力资源人力资源总体情况员工吸引与调配员工评价员工激励员工发展人力资源总结人力资源管理制度有待完善很完善0%比较完善9%一般32%不够完善38%很不完善21%由60%以上的被访谈者认为现在的人力资源管理制度不够完善员工访谈员工访谈员工的工资等级调整缺乏有效组织和相应程序，大多数情况是一岗定终生奖金分配不公，不做事的可以拿到更多的奖金，仅仅是因为没有犯错误的机会或者没有得罪人薪酬调整只有升没有降，不能做到岗动薪动资料来源：x公司调查问卷，员工访谈事务性工作占据人力资源部门过多精力战略性工作投入不足基本缺乏投入不足或效果不好现在的主要工作人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人事档案职称评定工资管理劳动合同管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，难以参与高层管理，成为高层管理者的决策参谋干部考核事务性工作，占据大量的时间和精力员工访谈员工访谈人力资源部人员年龄结构不合理，知识结构有待改善，后备人才不足，缺乏专业化的高级人才人力资源人力资源总体情况员工评价员工激励员工发展人力资源总结员工吸引与调配x公司尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，目前既懂管理又懂技术的复合型人才欠缺人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配人力资源规划考虑的因素：人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化员工认为企业目前最需要的人才类型：员工认为企业目前最需要的人才类型：资料来源：x公司调查问卷8585242425257 71 11 10 0101020203030404050506060707080809090 管理人才 管理人才 项目管理人才项目管理人才市场开发人才市场开发人才电厂运营技术人员电厂运营技术人员 投融资人才 投融资人才技术人才技术人才考虑不足：考虑不足：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如何补足这一差距？不能回答：不能回答：是否有足够的员工？是否合理利用了