沟通领导力(讲师版)

沟通领导力沟通领导力主讲：张一泓主讲：张一泓 广正管理顾问有限公司广正管理顾问有限公司2014.10一、沟通也是生产力一、沟通也是生产力 沟通故事 购车案例 牡丹图启示一：绝大多数不愉快或误会是因为沟通不当造成的！启示二：不一样的沟通会导致截然不同的结果！（沟通游戏）1 1、沟通漏斗、沟通漏斗你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%2 2、高效沟通的、高效沟通的“7C”7C”原则原则 完整（完整（Complete）简明（简明（Concise）体贴（体贴（Considerate）言之有物（言之有物（Concrete）清晰（清晰（Clarity）礼貌（礼貌（Courtesy）正确（正确（Correct）（重要事情尽可能采用书面沟通方式）（重要事情尽可能采用书面沟通方式）二、什么是沟通？二、什么是沟通？沟通就是讲话吗？您会沟通吗？为什么沟通了几十年却不能成为高手？好口才等于会沟通吗？沟通的含义：信息、思想、情感的相互 传递过程三、沟通的方式三、沟通的方式口头方式：口头方式：基本要求：清楚明白（“沟通游戏”）没有歧义（“请客吃饭”）非口头方式：非口头方式：书面、体语、行动书面、体语、行动四、沟通的目的四、沟通的目的 沟通的目的是：影响他人赢得合作。接受好感认同信任合作五、沟通案例五、沟通案例（解读积极沟通的十大原则）案例一：案例一：美国总统麦金利在美国总统麦金利在1896年竞选总统时，有年竞选总统时，有位著名的共和党员为他写了一篇演讲辞，并且位著名的共和党员为他写了一篇演讲辞，并且喜孜孜地亲自念给麦金利听。这篇演讲辞当然喜孜孜地亲自念给麦金利听。这篇演讲辞当然有其优点，只是并不适合麦金利的需求，总统有其优点，只是并不适合麦金利的需求，总统认为这篇讲辞的一些观点较为保守，可能会引认为这篇讲辞的一些观点较为保守，可能会引起许多批评。起许多批评。分组讨论分组讨论 假如您是麦金利，会如何处理此事？假如您是麦金利，会如何处理此事？案例一：假如你是麦金利，会如何处理此事？案例一：假如你是麦金利，会如何处理此事？麦金利是这样说的：麦金利是这样说的：“好伙伴，谢谢你！这篇讲稿写得很好好伙伴，谢谢你！这篇讲稿写得很好,真精彩。没有真精彩。没有人能写得比这更好的了。在许多场合人能写得比这更好的了。在许多场合,我相信这会是最我相信这会是最动人的演讲。只是，它不太适合目前的情况。从你的动人的演讲。只是，它不太适合目前的情况。从你的立场来看，保守、稳当的内容当然很好。但我却必须立场来看，保守、稳当的内容当然很好。但我却必须考虑到党的立场。现在，我先写一些要点给你，然后考虑到党的立场。现在，我先写一些要点给你，然后请你再照着要点重写一遍。请你再照着要点重写一遍。”结果呢？麦金利成了竞选期间最受欢迎的演讲者，顺结果呢？麦金利成了竞选期间最受欢迎的演讲者，顺利当选总统。利当选总统。假如麦金利当时用的是假如麦金利当时用的是“鸡蛋里面挑骨头鸡蛋里面挑骨头”的批评手的批评手段，你想会有这种结局吗段，你想会有这种结局吗?人在听过赞美或感谢的言辞之后，通常都比较容易接人在听过赞美或感谢的言辞之后，通常都比较容易接受一些逆耳的批评。受一些逆耳的批评。沟通的第一项原则：沟通的第一项原则：以真诚的赞美与感谢为前提。以真诚的赞美与感谢为前提。（100100顶高帽子）顶高帽子）案例二案例二：一天下午，美国联合钢铁公司的总经理夏一天下午，美国联合钢铁公司的总经理夏布先生经过一家他的钢铁厂，撞见几个雇员正布先生经过一家他的钢铁厂，撞见几个雇员正在抽烟，而他们头顶上方正挂着在抽烟，而他们头顶上方正挂着“请勿吸烟请勿吸烟”的牌子。的牌子。分组讨论分组讨论 假如你是总经理夏布先生，你会如何对假如你是总经理夏布先生，你会如何对待这件事待这件事?案例二：假如你是总经理夏布先生，你会案例二：假如你是总经理夏布先生，你会 如何对待这件事如何对待这件事?我们来看看夏布先生是怎样做的？我们来看看夏布先生是怎样做的？夏布先生是不是因此就指着牌子说夏布先生是不是因此就指着牌子说 “你你不识字吗不识字吗?”，当然没有。，当然没有。他只是走过去，递给每人一支烟，然后说他只是走过去，递给每人一支烟，然后说道道 “老兄，如果你们到外边抽，我会很感谢老兄，如果你们到外边抽，我会很感谢。”员工当然知道自己破坏了规定，但是夏布先生员工当然知道自己破坏了规定，但是夏布先生不但没说什么，反而给了每人一样小礼物，你不但没说什么，反而给了每人一样小礼物，你能不敬爱这样的人吗能不敬爱这样的人吗?人们不会轻易承认自己错了。人们不会轻易承认自己错了。改正他人错误最好的方法就是：改正他人错误最好的方法就是：沟通的第二项原则沟通的第二项原则 以间接的方式或语句指出以间接的方式或语句指出他人的错误。他人的错误。(百货店的老板）百货店的老板）案例三：案例三：戴尔戴尔卡耐基将近卡耐基将近55岁的时候，侄女乔瑟芬到岁的时候，侄女乔瑟芬到纽约来充任他的秘书。乔瑟芬那时只有纽约来充任他的秘书。乔瑟芬那时只有19岁，岁，高中毕业，没有什么做事经验。在刚开始的时高中毕业，没有什么做事经验。在刚开始的时候，她十分敏感又脆弱，而且经常犯错。一次候，她十分敏感又脆弱，而且经常犯错。一次，乔瑟芬又犯了一个似乎不该犯的错误：将一，乔瑟芬又犯了一个似乎不该犯的错误：将一件看起来很简单的事情做砸了。件看起来很简单的事情做砸了。分组讨论分组讨论 假如您的部下、同事或助手也像乔瑟芬那假如您的部下、同事或助手也像乔瑟芬那样，你会如何对待他样，你会如何对待他(或她或她)?案例三：假如您的部下、同事或助手也象案例三：假如您的部下、同事或助手也象 乔瑟芬那样，你会如何对待他乔瑟芬那样，你会如何对待他(或她或她)？戴尔戴尔卡耐基是这样描述当时情景的：卡耐基是这样描述当时情景的：我正准备指责她时，却马上对自己说我正准备指责她时，却马上对自己说 “等一等一下，戴尔，等一下。你几乎有乔瑟芬三倍的年下，戴尔，等一下。你几乎有乔瑟芬三倍的年纪，做事经验更是多出好几倍，怎么可以要求纪，做事经验更是多出好几倍，怎么可以要求她能有你的判断力、做事经验和做事风格呢？她能有你的判断力、做事经验和做事风格呢？何况你自己也不是挺出色。还有戴尔，你在十何况你自己也不是挺出色。还有戴尔，你在十九岁的时候是什么样的呢？记得你犯下的那么九岁的时候是什么样的呢？记得你犯下的那么多愚蠢的错误吗？记得你做过这些多愚蠢的错误吗？记得你做过这些还有那还有那些吗些吗?”一想及此，我不得不老实承认一想及此，我不得不老实承认 乔乔瑟芬比我十九岁时要好得多了，但实在惭愧得瑟芬比我十九岁时要好得多了，但实在惭愧得很，我反而没有称赞过她。很，我反而没有称赞过她。于是，卡耐基说：于是，卡耐基说：“乔瑟芬乔瑟芬,你犯了一项错你犯了一项错误，但是，老天知道，我以前也常常如此，判误，但是，老天知道，我以前也常常如此，判断力并非生来就具有的，那完全得自经验，何断力并非生来就具有的，那完全得自经验，何况我在你这个年纪的时候，还比不上你。我实况我在你这个年纪的时候，还比不上你。我实在没有资格批评你或别人。但是在没有资格批评你或别人。但是,依我的经验依我的经验,假假如你这么做的话如你这么做的话，是不是好些呢，是不是好些呢?”听别人数说我们的错误和缺点很难，但假如对听别人数说我们的错误和缺点很难，但假如对方谦卑地自称他自己也并非完美，我们就比较方谦卑地自称他自己也并非完美，我们就比较容易接受了。承认自己本身的不足，就算你还容易接受了。承认自己本身的不足，就算你还没有改正过来也还是可以帮助别人改善行为的没有改正过来也还是可以帮助别人改善行为的。沟通的第三项原则沟通的第三项原则 先说自己的不足，先说自己的不足，然后再批评别人。然后再批评别人。（照镜子原理）（照镜子原理）案例四：案例四：伊安是南非约翰尼斯堡一家小工厂的总伊安是南非约翰尼斯堡一家小工厂的总经理。这家工厂专门制造精密机器零件。有人经理。这家工厂专门制造精密机器零件。有人愿意向他们订购一大批零件，但要伊安先生必愿意向他们订购一大批零件，但要伊安先生必须确定能如期交货。由于工厂进度早已安排好须确定能如期交货。由于工厂进度早已安排好，要在短时间内赶出一大批货，伊安先生也不，要在短时间内赶出一大批货，伊安先生也不敢确定是否可行。敢确定是否可行。分组讨论分组讨论 假如您是总经理伊安先生，您会如何处假如您是总经理伊安先生，您会如何处 理此事？理此事？案例四：假如您是总经理伊安先生，案例四：假如您是总经理伊安先生，您会如何解决此事？您会如何解决此事？伊安本人是这样来解决的：伊安本人是这样来解决的：伊安并没有催促工人赶工，他只是召集了所有员工伊安并没有催促工人赶工，他只是召集了所有员工，把事情详细说明了一番，便开始提出问题：，把事情详细说明了一番，便开始提出问题：“我们有没有什么办法可以处理好这批订货我们有没有什么办法可以处理好这批订货?”“有没有人想出其他办法，看我们工厂是不是可以赶出这有没有人想出其他办法，看我们工厂是不是可以赶出这批订货批订货?”“有没有什么方法可以调整时间或个人的工作分配，以加有没有什么方法可以调整时间或个人的工作分配，以加快生产速度快生产速度?”随后员工们纷纷提出意见，并且坚持接下订单。随后员工们纷纷提出意见，并且坚持接下订单。他们用他们用“我们可以做得到我们可以做得到”的态度去处理问题，结果的态度去处理问题，结果他们接下了定单，而且如期赶出。他们接下了定单，而且如期赶出。如果总经理强制命令如果总经理强制命令“加班加点加班加点”，结果会怎样，结果会怎样？沟通的第四项原则沟通的第四项原则 用问问题来取代直接的要求。用问问题来取代直接的要求。案例五：案例五：几年前，电气公司碰到一个棘手问几年前，电气公司碰到一个棘手问题，不知该如何安排一位部门主管查理的新职题，不知该如何安排一位部门主管查理的新职务。查理是一个十分敏感易怒，同时又是不可务。查理是一个十分敏感易怒，同时又是不可多得的人才。原先在电气部门做技术工作的时多得的人才。原先在电气部门做技术工作的时候，是个一级天才。但后来调到计算部门当主候，是个一级天才。但后来调到计算部门当主管后，却发现管理工作非其所长，不能胜任。管后，却发现管理工作非其所长，不能胜任。分组讨论分组讨论 若您代表公司当局，您会如何处理此事若您代表公司当局，您会如何处理此事?案例五：若您是公司当局，会如何处理此事案例五：若您是公司当局，会如何处理此事?公司是这样来处理的：公司是这样来处理的：当局给了查理一个新头衔当局给了查理一个新头衔 公司公司首席咨询工程师，工作性质仍与原来一首席咨询工程师，工作性质仍与原来一样，而让别人主管那个部门。样，而让别人主管那个部门。查理很高兴。公司当局也很高兴查理很高兴。公司当局也很高兴。因为他们终于把这位易怒的明星遣调。因为他们终于把这位易怒的明星遣调成功，而没有引起什么风暴成功，而没有引起什么风暴因为公因为公司仍保留了他的面子。司仍保留了他的面子。沟通的第五项原则沟通的第五项原则 一定要顾及他人的面子。一定要顾及他人的面子。案例六：案例六：印第安纳州的亨利汉克，是一家大卡印第安纳州的亨利汉克，是一家大卡车经销商的服务部经理。他属下有名工车经销商的服务部经理。他属下有名工人，过去表现一直很好，可最近变得工人，过去表现一直很好，可最近变得工作不力、绩效不佳作不力、绩效不佳。分组讨论分组讨论 如果你是汉克先生，你要如何处理此事如果你是汉克先生，你要如何处理此事?案例六：如果你是汉克先生，案例六：如果你是汉克先生，你要如何处理此事你要如何处理此事?汉克先生是这样来处理的：汉克先生是这样来处理的：先进行一次诚恳的交谈。先进行一次诚恳的交谈。“比尔，你是个优秀的技术比尔，你是个优秀的技术工人，在这个工作岗位也有好几年了。你所修理的汽车工人，在这个工作岗位也有好几年了。你所修理的汽车，都能使顾客感到满意，所以有许多顾客都称赞你。但，都能使顾客感到满意，所以有许多顾客都称赞你。但是，最近不知是不是工作量增多了，以致品质不能维持是，最近不知是不是工作量增多了，以致品质不能维持你以前的水准。由于你过去一直是公司里最杰出的技术你以前的水准。由于你过去一直是公司里最杰出的技术工人，我觉得必须让你知道这个事实。也许我们可以共工人，我觉得必须让你知道这个事实。也许我们可以共同研究出该如何解决这个问题。同研究出该如何解决这个问题。”比尔表示，他并没有发觉自己的工作质量降低，自己比尔表示，他并没有发觉自己的工作质量降低，自己也没有偷懒。所以他向这位上司保证，只要工作是在他也没有偷懒。所以他向这位上司保证，只要工作是在他的技术范围内，他一定会尽力改进。的技术范围内，他一定会尽力改进。现在，比尔再度是个优秀的技术工人了现在，比尔再度是个优秀的技术工人了。沟通的第六项原则沟通的第六项原则 给他一个愿意全力追求的美誉。给他一个愿意全力追求的美誉。（拿破仑的勋章）（拿破仑的勋章）案例七案例七：我有一个光棍朋友，年约我有一个光棍朋友，年约4040余岁，最近刚订婚，余岁，最近刚订婚，他的未婚妻一直怂恿他去学跳舞。他的未婚妻一直怂恿他去学跳舞。2020年前，他曾请年前，他曾请过一位老师教他，第一次学习跳舞，那位老师实话过一位老师教他，第一次学习跳舞，那位老师实话告诉他，他的舞步全错了，进步太慢。此话颇伤这告诉他，他的舞步全错了，进步太慢。此话颇伤这位男士的心以致学舞的兴致完全消失无踪，从此再位男士的心以致学舞的兴致完全消失无踪，从此再也不曾跳过舞。现在，跳起来还是像也不曾跳过舞。现在，跳起来还是像2020年前开始跳年前开始跳的一样，相当蹩脚，因此，要他再学跳舞，他感到的一样，相当蹩脚，因此，要他再学跳舞，他感到很勉强，既没兴致也无信心。可出乎意外，第二位很勉强，既没兴致也无信心。可出乎意外，第二位老师却让他学得很开心，也很快学会了。老师却让他学得很开心，也很快学会了。分组讨论分组讨论 第二位老师采用了什么方法使这位光棍朋友开第二位老师采用了什么方法使这位光棍朋友开心地学会了跳舞心地学会了跳舞?案例七：第二位老师采用了什么方法案例七：第二位老师采用了什么方法 使这位光棍朋友开心地学会了跳舞使这位光棍朋友开心地学会了跳舞?我们来看看两位老师的不同：我们来看看两位老师的不同：第一位老师强调的是学生不对的地方，他的话让学第一位老师强调的是学生不对的地方，他的话让学生感到生感到 你真蠢、笨死了的自卑心理。你真蠢、笨死了的自卑心理。第二位老师告诉学生第二位老师告诉学生 你的舞步或许有点老式，但你的舞步或许有点老式，但基本上都还不错，所以学些新舞步绝对没有问题。还基本上都还不错，所以学些新舞步绝对没有问题。还说说 你具有天生的节拍感，可说是天生的舞蹈家呢！你具有天生的节拍感，可说是天生的舞蹈家呢！第二位老师强调的是学生的长处，对学生的短处则第二位老师强调的是学生的长处，对学生的短处则尽量不提。使人感到有信心学好。虽然，他本人仍然尽量不提。使人感到有信心学好。虽然，他本人仍然感觉到自己并没有多少跳舞天份，技术也一直没有明感觉到自己并没有多少跳舞天份，技术也一直没有明显进步。但在内心深处，还是希望这位新老师所说的显进步。但在内心深处，还是希望这位新老师所说的话话“或许或许”没错，所以便继续付钱让她讲这些话。没错，所以便继续付钱让她讲这些话。告诉你的孩子、配偶或雇员，说他们在告诉你的孩子、配偶或雇员，说他们在某些地方看起来很蠢、很笨、没什么能某些地方看起来很蠢、很笨、没什么能力、完全做不好等等，这马上可以完全力、完全做不好等等，这马上可以完全打消他们求进步的念头。但假如你采用打消他们求进步的念头。但假如你采用相反的方法相反的方法给予体谅与鼓励、让事给予体谅与鼓励、让事情看起来容易做、让他们知道你对他们情看起来容易做、让他们知道你对他们具有信心、让他们觉得自己的潜力还没具有信心、让他们觉得自己的潜力还没有完全发挥出来有完全发挥出来那么，他们便会全那么，他们便会全力以赴，力图超越。力以赴，力图超越。沟通的第七项原则沟通的第七项原则 多多鼓励，要让人觉得缺点、多多鼓励，要让人觉得缺点、或者过错不难纠正。或者过错不难纠正。案例八：案例八：在在19151915年的时候，美国对当时欧洲各国互相残杀的年的时候，美国对当时欧洲各国互相残杀的惨状甚感骇异，那可说是人类史上不曾有过的血腥记惨状甚感骇异，那可说是人类史上不曾有过的血腥记录。究竟和平有没有希望录。究竟和平有没有希望?没有人知道。但威尔逊总统没有人知道。但威尔逊总统决心一试，准备私底下派遣一位特使前往欧洲，与那决心一试，准备私底下派遣一位特使前往欧洲，与那些超级将领们商谈。当时的国务卿布来恩，是和平的些超级将领们商谈。当时的国务卿布来恩，是和平的拥护者，故极想担任此项任务，如此不但可以为人类拥护者，故极想担任此项任务，如此不但可以为人类谋福利，也可使自己名留青史。但威尔逊总统却指派谋福利，也可使自己名留青史。但威尔逊总统却指派了另一个人，是他的密友兼顾问豪斯上校。但豪斯上了另一个人，是他的密友兼顾问豪斯上校。但豪斯上校得把这项不受欢迎的消息通知布来恩的时候，内心校得把这项不受欢迎的消息通知布来恩的时候，内心实感痛苦。实感痛苦。分组讨论分组讨论 若您是豪斯上校，将如何把这项不受欢迎的消若您是豪斯上校，将如何把这项不受欢迎的消息通知国务卿布来恩？息通知国务卿布来恩？案例八：若您是豪斯上校，将如何把这案例八：若您是豪斯上校，将如何把这 项不受欢迎的消息通知国务卿布来恩？项不受欢迎的消息通知国务卿布来恩？豪斯上校是这样说的：豪斯上校是这样说的：“总统认为这件事不宜过度正式。假如由总统认为这件事不宜过度正式。假如由国务卿您亲自去的话，显然会引起各方的注目国务卿您亲自去的话，显然会引起各方的注目，大家会纷纷猜测您为什么要到欧洲去，大家会纷纷猜测您为什么要到欧洲去”这话暗示什么？豪斯无疑在告诉布来恩，这话暗示什么？豪斯无疑在告诉布来恩，是布来恩本身的重要性使他不适合担任此项任是布来恩本身的重要性使他不适合担任此项任务务所以布来恩便心满意足了。同时，豪斯所以布来恩便心满意足了。同时，豪斯谦虚的求教，更使得布来恩有种优越感。谦虚的求教，更使得布来恩有种优越感。沟通的第八项原则沟通的第八项原则 虚心并让对方感受到他自己虚心并让对方感受到他自己的重要性。的重要性。案例九：案例九：在近海的新泽西在近海的新泽西,沃顿先生在一家服装店买了一套衣沃顿先生在一家服装店买了一套衣服。这套衣服令人失望服。这套衣服令人失望:上衣掉颜色上衣掉颜色,把他的衬衣领子都把他的衬衣领子都弄黑了。他带着那套衣服，回商店找到卖给他衣服的店弄黑了。他带着那套衣服，回商店找到卖给他衣服的店员，将情况告诉他。他想诉说事情的经过，但被店员打员，将情况告诉他。他想诉说事情的经过，但被店员打断了。断了。“我们已经卖出了几千套这种衣服，我们已经卖出了几千套这种衣服，”售货员反售货员反驳说，驳说，“你还是第一个来挑剔的人。你还是第一个来挑剔的人。”正在激烈争论的时候，另一个售货员加入了。正在激烈争论的时候，另一个售货员加入了。“所有黑所有黑色衣服起初都要掉一点颜色色衣服起初都要掉一点颜色”他说，他说，“那是没有办法的那是没有办法的，这种价钱的衣服就是这样，那是颜料的问题。，这种价钱的衣服就是这样，那是颜料的问题。”“这时我简直火冒三丈，这时我简直火冒三丈，”沃顿先生回忆道，沃顿先生回忆道，“第一个第一个售货员怀疑我的诚实，第二个暗示我买了一件便宜货。售货员怀疑我的诚实，第二个暗示我买了一件便宜货。我恼怒起来，正要骂他们，突然间经理踱了过来，他懂我恼怒起来，正要骂他们，突然间经理踱了过来，他懂得他的职责。正是他使我的态度完全改变了。他将一个得他的职责。正是他使我的态度完全改变了。他将一个恼怒的人变成了一位满意的顾客。恼怒的人变成了一位满意的顾客。分组讨论分组讨论 这位服装店的经理是如何做的呢？这位服装店的经理是如何做的呢？案例九：案例九：这位服装店的经理是如何这位服装店的经理是如何 做的呢？做的呢？据沃顿先生描述，这位经理采取了三个步骤：据沃顿先生描述，这位经理采取了三个步骤：第一、听我从头至尾讲述经过，不说一个字。当我说完第一、听我从头至尾讲述经过，不说一个字。当我说完时，火气也自然消了一大半。时，火气也自然消了一大半。第二、在我说完的时候，售货员们又开始要插话发表他第二、在我说完的时候，售货员们又开始要插话发表他们的意见，这位经理却从我的立场与他们辩论。他指出我的们的意见，这位经理却从我的立场与他们辩论。他指出我的衬衣领子明显地是被衣服所污染，并且坚持说，不能令人满衬衣领子明显地是被衣服所污染，并且坚持说，不能令人满意的东西，就不应该在店里出售。意的东西，就不应该在店里出售。第三、他承认他不知道毛病的原因，并直率地对我说：第三、他承认他不知道毛病的原因，并直率地对我说：“你要我如何处理这套衣服呢？你说什么，我可照办。你要我如何处理这套衣服呢？你说什么，我可照办。”就在几分钟之前，我还打算退掉那套可恶的就在几分钟之前，我还打算退掉那套可恶的衣服。但现在我回答：衣服。但现在我回答：“我只要你的建议，我想我只要你的建议，我想知道这种情形是否是暂时的，是否有什么解决办知道这种情形是否是暂时的，是否有什么解决办法。法。”他建议我再试穿一个星期。他建议我再试穿一个星期。“如果到那时仍如果到那时仍不满意，不满意，”他说，他说，“请您拿来换一套满意的。使请您拿来换一套满意的。使您这样不方便，我们非常抱歉。您这样不方便，我们非常抱歉。”“我满意地走出了商店。到一个星期后，衣服我满意地走出了商店。到一个星期后，衣服没有毛病，我对于那家商店的信任，也就完全恢没有毛病，我对于那家商店的信任，也就完全恢复了。复了。”总是爱挑剔的人，甚至最激烈的批评者，常常会总是爱挑剔的人，甚至最激烈的批评者，常常会在一个忍耐的、同情的、站在自己立场的静听者在一个忍耐的、同情的、站在自己立场的静听者面前，被软化降服。面前，被软化降服。沟通的第九项原则沟通的第九项原则 耐心倾听，及站在对方的立场耐心倾听，及站在对方的立场思考问题！思考问题！（同理心、汽车漆点案例）（同理心、汽车漆点案例）最后要特别强调的是：最后要特别强调的是：以上所有的沟通原则之所以有效，之所以产生影响力，是因为始终坚持了最重要一条原则那就是：沟通的第十项原则沟通的第十项原则 保持真诚和善意，凡事要首先保持真诚和善意，凡事要首先向好的方向想一想！向好的方向想一想！（上司给下属披大衣的案例）没有真诚和善意，“技巧”就是“伎俩”，“高招”则成为“花招”。“与人为善、真诚待人”是沟通的前提。陈述发生的令你不满或对方做错的事情、已经或可能造成什么不良后果；表达自己对发生这件事情的感受（难受、伤心、失望、震惊、惊讶等等）；适当肯定对方，表达自己的期望。原则：1、先肯定或赞美，后提醒或批评，再肯定与期望（夹心饼原则）刮胡子之前先擦泡沫 2、用间接的方式或语句指出错误，并要给对方留面子 被尊重是第一精神需要 3、处罚不如帮助和教育不教而杀谓之虐（限制处罚的管理）经验分享经验分享1：帮他人纠错的沟通技巧：帮他人纠错的沟通技巧经验分享经验分享2：上下级季度沟通对话：上下级季度沟通对话你是否觉得工作有价值并热爱工作？鼓励士气、强调团队精神、宣传企业文化你对公司和部门的总体目标是否清楚？确认公司总体目标，确认部门阶段目标你对本人的职责分工是否清楚？重申岗位和责任你对上个阶段的工作成果是否满意？共同回顾和小结并对工作予以评价和反馈你对上级的领导方式是否满意或接受？征询建议、意见、期望你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？共同探讨下一步的培训和个人发展目标你对下一阶段的工作目标是否清楚？共同设定目标、完成的数量、时间及方法你是否清楚自己的不足及如何改进工作？帮助员工认识不足之处、明确改进的方法沟通能力的评估（民主评议法）员工必答问题员工必答问题 主管必做工作和评分主管必做工作和评分 谢谢大家！