工厂损失分析与成本控制培训课程

p树立成本与损失意识p掌握确定损失源的方法p学习并掌握消除现场浪费的工具与手段p学习建立并维护工厂成本控制体系p管理人员角色与成本意识p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法p工厂成本控制体系建立与管理事件事件距离距离(秒秒)时间（秒）时间（秒）个人选择个人选择顺序顺序小组选择小组选择顺序顺序两者之差异两者之差异（绝对值）（绝对值）小孩突然哭了，小孩突然哭了，该哄他该哄他2030突然下雨，该突然下雨，该收外边的衣服收外边的衣服6010电话铃响了，电话铃响了，该接电话该接电话5门铃突然响了，门铃突然响了，要开门要开门10关电视关电视22水哗哗的在流，水哗哗的在流，要关水龙头要关水龙头503总和总和DACB态度取向态度取向态度强度态度强度消极消极 积极积极坚定坚定弱定弱定动动脑动动脑？当你遇到问题时，你想的最多的是困难还是当你遇到问题时，你想的最多的是困难还是方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！如果是后者，你会着手于行动！如果是后者，你会着手于行动！你怎么想就会怎么做，态度也是一种选择！你怎么想就会怎么做，态度也是一种选择！你同意吗？你同意吗？：消极弱定：消极弱定平均成本降低平均成本降低5的目的目标难度不小，我可能标难度不小，我可能做不到！做不到！：积极弱定：积极弱定平均成本降低平均成本降低5的目标很有挑战！的目标很有挑战！我尽力而为吧！我尽力而为吧！：积极坚定：积极坚定每月平均成本降低每月平均成本降低5的目标很有挑战，的目标很有挑战，但我一定能但我一定能想办法完成目标！想办法完成目标！：消极坚定：消极坚定平均成本降低平均成本降低5的目标，太高了的目标，太高了!我肯定做不到！我肯定做不到！p现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；p现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；p作为现场管理者必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。为企业创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益作业方法作业方法 M M机器机器 M M工作流程工作流程环境环境材料材料 M M人员人员 M M产品产品客户客户MONEYMONEY安全安全 S S服务服务 S S交期交期 D D成本成本 C C质量质量 Q Q效率效率 P P士气士气 M M输入输出成本中心思想成本中心思想售价售价=成本成本+利润利润根据成本和计划利润根据成本和计划利润决定售价决定售价仅适用于卖方市场仅适用于卖方市场售价中心思想售价中心思想利润利润=售价售价-成本成本利润根据售价变动利润根据售价变动属于被动利润型属于被动利润型利润中心思想利润中心思想成本成本=售价售价-利润利润根据售价变化根据售价变化主动降低成本主动降低成本扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费直接成本生产成本管理费销售费总成本利润售价过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效p成本降低与成本控制是不同的概念 成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内 成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程p成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减产能成产能成本陷阱本陷阱战略战略运营运营投、融资投、融资兼并收购兼并收购竞争策略竞争策略确立成本目标确立成本目标成本辅导实施成本辅导实施成本评估改善成本评估改善特殊成特殊成本陷阱本陷阱库存成库存成本陷阱本陷阱人工成人工成本陷阱本陷阱帐款成帐款成本陷阱本陷阱索赔成索赔成本陷阱本陷阱时间成时间成本陷阱本陷阱能源成能源成本陷阱本陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷阱售价售价利润利润直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用利润利润直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析p管理人员角色与成本意识p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法p工厂成本控制体系建立与管理课程内容课程内容p CHINA公司生产三种电子产品，分别是产品X、产品Y、产品Z。产品X是三种产品中工艺最简单的一种，公司每年销售10000件；产品Y工艺相对复杂一些，公司每年销售20000件，在三种产品中销量最大；产品Z工艺最复杂，公司每年销售4000件。公司设有一个生产车间，主要工序包括零部件排序准备、自动插件、手工插件、压焊、技术冲洗及烘干、质量检测和包装。原材料和零部件均外购。CHINA公司一直采用传统成本计算法计算产品成本。p 公司有关的成本资料如下：产品X产品Y产品Z合计产量（件）10000200004000直接材料（元）5000001800000800002380000直接人工（元）58000016000001600002360000制造费用（元）3894000年直接人工工时（小时）30000800008000118000p 在传统成本计算法下，CHINA公司以直接人工工时为基础分配制造费用如下：p 采用传统成本法计算的产品成本资料如下表所示：产品X产品Y产品Z合计年直接人工工时30000800008000118000分配率3894000/11800033制造费用99000026400002640003894000产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造费用9900002640000264000合计20700006040000504000产量（件）10000200004000单位产品成本207302126p 公司的定价策略：公司采用成本加成定价法作为定价策略，按照产品成本的125设定目标售价，如下表所示：p 产品销售方面的困境近几年，公司在产品销售方面出现了一些问题。产品X按照目标售价正常出售。但来自外国公司的竞争迫使公司将产品Y的实际售价降低到328元，远远低于目标售价377.5元。产品Z的售价定于157.5元时，公司收到的订单的数量非常多，超过其生产能力，因此公司将产品Z的售价提高到250元。即使在250元这一价格下，公司收到订单依然很多，其他公司在产品Z的市场上无力与公司竞争。上述情况表明，产品X的销售及盈利状况正常，产品Z是一种高盈利低产量的优势产品，而产品Y是公司的主要产品，年销售量最高，但现在却面临困境，因此产品Y成为公司管理人员关注的焦点。在分析过程中，管理人员对传统成本计算法提供的成本资料的正确性产生了怀疑。他们决定使用作业成本计算法重新计算产品成本。产品X产品Y产品Z产品成本207.00302.00126.00目标售价（产品成本125）258.75377.50157.50实际售价258.75328.00250.00p 管理人员经过分析，认定了公司发生的主要作业并将其划分为几个同质作业成本库，然后将间接费用归集到各作业成本库中。归集的结果如下表所示：制造费用金额（元）装配1212600材料采购200000物料处理600000起动准备3000质量控制421000产品包装250000工程处理700000管理507400合计3894000p 管理人员认定各作业成本库的成本动因并计算单位作业成本如下：制造费用成本动因作业量产品X产品Y产品Z合计装配机器小时（小时）1000025000800043000材料采购定单数量（张）120048001400020000物料处理材料移动（次数）7003000630010000起动准备准备次数（次数）100040001000015000质量控制检验小时（小时）40008000800020000产品包装包装次数（次）4003000660010000工程处理工程处理时间（小时）10000180001200040000管理直接人工（小时）30000800008000118000p 单位作业成本：制造费用成本动因年制造费用年作业量单位作业成本装配机器小时（小时）12126004300028.2材料采购定单数量（张）2000002000010物料处理材料移动（次数）6000001000060起动准备准备次数（次数）3000150000.2质量控制检验小时（小时）4210002000021.05产品包装包装次数（次）2500001000025工程处理工程处理时间（小时）7000004000017.5管理直接人工（小时）5074001180004.3p 将作业成本库的制造费用按单位作业成本分摊到各产品：单位作业成本X产品Y产品Z产品作业量作业成本（元）作业量作业成本（元）作业量作业成本（元）装配28.210000282000250007050008000225600材料采购1012001200048004800014000140000物料处理607004200030001800006300378000起动准备0.210002004000800100002000质量控制21.0540008420080001684008000168400产品包装25400100003000750006600165000工程处理17.5100001750001800031500012000210000管理4.33000012900080000344000800034400合计73440018362001323400p 经过重新计算，管理人员得到的产品成本资料如下：产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000起动准备2008002000质量控制84200168400168400产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400合计（元）181440052362001563400产量10000200004000单位产品成本（元）181.44261.81390.85p采用作业成本计算法取得的产品成本资料令人吃惊。产品X和产品Y在作业成本法下的产品成本都远远低于传统成本计算法下的产品成本。这为公司目前在产品Y方面遇到的困境提供了很好的解释。如下表，根据作业成本法计算的产品成本，产品Y的目标售价应是327.26元，公司原定377.5元的目标售价显然是不合理的。公司现有的328元的实际售价与目标售价基本吻合。产品X的实际售价258.75元高于重新确定的目标售价229.30元，是一种高盈利的产品。产品Z在传统成本法下的产品成本显然低估了，公司制定的目标售价过低，导致实际售价250元低于作业成本计算得到的产品成本390.85元。如果售价不能提高或产品成本不能降低，公司应考虑放弃生产产品Z产品X产品Y产品Z产品成本（传统成本计算法）209.00302.00126.00产品成本（作业成本计算法）181.44261.81390.85目标售价（传统成本计算法下产品成本125）258.75377.50157.50目标售价（作业成本计算法下产品成本125）226.80327.26488.56实际售价258.75328.00250.00工资工资 700库房人工库房人工300折旧折旧 600运费运费 510包装包装 400其它其它200总成本总成本2,710传统成本方法传统成本方法物料搬运物料搬运410反修与退运反修与退运 300联系供应商联系供应商1,300加快费用加快费用 300质量质量 170数据处理数据处理 230总成本总成本 2,710ABC方法方法ABC非常直观非常直观,改变我们的成本观改变我们的成本观.p显示真正的成本p传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联p传统成本准确性值得怀疑p传统成本信息决策相关性差pABC作业特征 多元化：一般以成本中心为作业基础（西方100-1000个）作业链供应商作业A作业B作业N顾客p数量作业，由产品数量引起 动因有：人工小时，机器小时，材料数量p批次作业，由次数引起 设备调整，采购，销货订单p辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程 例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发 辅助作业 数量作业 批次作业p什么是动因 动因是作业消耗资源的根本原因 仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：p 第一种：业务动因 以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的 例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差p 第二种：时间动因 以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等 时间动因计量成本较高，但准确性上升p 第三种：直接动因 以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本p 举例：以销售作业为例 第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）面临的主面临的主要问题要问题运作效率降低成本产品收益率客户收益率预算成本管理公司战略业务规划公司业绩作业成本作业成本管理能够管理能够解决的问解决的问题题识别高成本、无附加价值的作业模拟业务运作发生变化的情况深入掌握资源使用情况识别成本客体的资源使用情况模拟采用不同技术的情况识别成本诱因，使预算编制更加准确有助于提高财务分析能力有助于提高战略决策能力提供了对整个企业的公平、一致的绩效考核方法p管理人员角色与成本意识p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p生产成本控制的工具与方法p如何通过消除浪费降低成本p工厂成本控制体系建立与管理课程内容课程内容设备设备物料物料人力人力其它其它产品产品浪费浪费p什么是损失？p什么是可采取行动的损失？p成本XYZp用基本单位、单价、时间三个观点来理解成本X轴轴 基本单位基本单位Y轴轴 单价单价Z轴轴 时间时间0当前业务状况当前业务状况差距差距New InitiativesLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLoss EliminationMASTERPLANOGSM未来业务状况未来业务状况p可采取行动的损失降低课题p经过优先性排序的、可行动的损失p全体员工与已经明确的降低损失活动的紧密联系p损失发生的位置已知 损失发生的位置即损失源 必须细化到流程或者组织足够细微的部分p损失的类型已知 损失的类型即损失事件p可以进行对比 对比即可衡量p设备p工作流程p任何可以产生损失的源头全部损失全部损失1.0 设备损失设备损失2.0 材料损失材料损失3.0 方法（工作流程）损失方法（工作流程）损失4.0 人力损失人力损失5.0 建筑建筑/布局损失布局损失6.0 环境损失环境损失7.0 其它损失其它损失p设备损失当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失 p人力损失对工作流程或者活动效率的负面影响 p材料损失材料的消耗量与生产产品所需量不符p其它损失非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题p停机p生产调整p设备故障p工艺故障p质量缺陷p正常生产p非正常生产p循环利用损失暖机损失暂停、空转损失故障损失换模换线调整损失暂停、空转损失换模换线调整损失暂停空转损失速度降低损失不良、修改损失能力100%价值稼动时间不良损失设备净稼动时间性能损失负荷时间稼 动 时 间(1)故障(2)换模换线调整停止损失7大损失(3)刀具交换(4)暖机(5)空转短暂停机(6)速度下降(7)不良修改设 备 总 合 效 率 的 计 算(例)0.870.500.9810042.6(%)87%10046060460100分分分（例）時間稼動率負荷時間負荷時間停止時間時間稼動率50%1004004000.5100分個分/個(例)性能稼動率稼動時間加工數量理論週期時間性能稼動率98%1004008400100個個個(例)良品率加工數量加工數量不良數量良品率p管理损失p动作损失p生产线组织损失p后勤供应损失p检测与调整损失p接收与处理材料p生产造成的材料损失p成品管理损失p运输过程损失p低效率的能源使用计划p低效率的能源利用p系统设计造成的能源浪费p环境p资产利用当前状态当前状态理想状态理想状态(ex.建材法规)当前损失当前损失全部损失全部损失未来损失未来损失零损失状态零损失状态未来状态未来状态L.A.PreparationLoss DataCollectionAnalysisandGoal SettingCheck AgainstBusiness NeedFinancialBudgetImpactLoss Analysis IntentLoss Analysis IntentIn preparing to do a loss Analysis,the site should be clearabout the purpose&goal of doing the loss analysis.Additionally allprework should be done.The data collection should be done as prework ifthe site desires to get through the items shown here.The analysis and goal setting are critical steps thatneed to be completed as part of the Loss Analysis SOP.The setting of Loss Elimination Goals by specific,root causeline item and the rollup to determine if it will meet the requiredbusiness needs can begin on the second day of the Loss Analysis week.Loss EliminationActionPlanThe Loss EliminationAction Plan shouldflow naturally fromthe Prioritization of the Loss Eliminationgoal items.This shouldbe part of the processwhen verifying that thegoals meet business needs.The financial impacts to the budgetshould be as simple as Subtractingthe projected losses for the coming year from this years losses.This is facillitated by the Loss Analysissupport software.1.2.3.4.5.6.损失分析准备损失分析准备明确损失分析的目的与明确损失分析的目的与目标，并做好相应的准目标，并做好相应的准备工作备工作损失数据收集损失数据收集如果企业想把所有的项目都展现出来，如果企业想把所有的项目都展现出来，数据收集就必须作为前提工作首先完成数据收集就必须作为前提工作首先完成分析数据并确分析数据并确立目标立目标比对业务需求比对业务需求数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，数据分析与目标设定是损失分析的关键步骤，其目标设定必须明确并依据深入的根本原因其目标设定必须明确并依据深入的根本原因分析，同时要与业务需求进行比对分析，同时要与业务需求进行比对损失降低行动损失降低行动计划计划行动计划必须遵循最初行动计划必须遵循最初的目标设定并且与业务的目标设定并且与业务需求想一致需求想一致对预算的影响对预算的影响工厂工厂设备设备设备模块设备模块设备部件设备部件原材料原材料Vision=“无人运作无人运作”工厂工厂分厂分厂制造部门制造部门线线设备设备线线设备设备设备设备包装部门包装部门后勤部门后勤部门外部工作流程外部工作流程内部工作流程内部工作流程理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等Product family产品族工作计划及工作计划及实施实施Current status当前状态图Future status未来状态图p 将注意力集中在单个的产品族上p 了解工艺工程当前是如何运作的p 设计一个精益价值流p 制订“未来状态”的实施计划p管理人员角色与成本意识p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法p工厂成本控制体系建立与管理增增 值值 工作的根本目的是给产品和服务工作的根本目的是给产品和服务增加价值。增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。活动都是浪费。p除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，包括两层含义：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。p用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同Waste浪费的概念浪费的概念传统的看法传统的看法材料、报废、退货、废弃物材料、报废、退货、废弃物现代的定义现代的定义所有一切不增值的活动和所有一切不增值的活动和所用资源超过所用资源超过“绝对最少绝对最少”界限的活动。界限的活动。（精益生产）（精益生产）p表现形式 自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衔接好造成的工程间的等待p等待不创造价值 p表现形式 搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生p搬运并不创造价值 空间、时间、人力和工具浪费 安全隐患p不能变成钱的移动p操作的成本 距离 重量 时间 次数p制造费用中的2540是搬运费p工程中的80是搬运及滞留时间p工厂发生事故的85是因搬运作业引起的p加工时间比例增加p生产所需时间减少p节约搬运成本p减少库存空间p减少半成品p减少事故发生p加工加工1加工加工2加工加工3加工加工4必要的时候必要的时候必要的东西必要的东西在容易加工的位置、方向在容易加工的位置、方向距离短距离短次数少次数少不要出现停顿不要出现停顿p方便系数=每次搬运系数和/搬运次数p方便系数大于2.3为佳工序工序搬运操作搬运操作方便系数方便系数1散放在地上02装入车内33搬运44卸放在地上05装入车内36搬运47放置在车架上38搬运49放在平板上210用叉车搬运4p5Sp改善工厂布局p看板p自动化pJIT生产p整理整顿p注意操作环节p重视放置方式p减少不合理搬运p安全轻松的搬运p重视搬运的连接点p从整理入手确保安全通道的畅通p整理可以发现以前忽视的问题，找到改进的办法p搬运的误区水平搬运与垂直搬运p减少再操作p放置物体时要考虑下一次搬运 散货 有一定数量的物体 搬运辅助工具 地台板 小推车p不要搬运空气p搬运物料的例子p消除通路的凹凸不平p斜坡尽量修成较缓和坡度p不要设置台阶p不要设置障碍物p及时清理垃圾p尽量减少连接点p连接点的设计p有没有不用搬就可以解决的办法？p能否消除转载货物？p能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用？p在货物的方向转换上能否不使用夹具？p能否轻松完成？能否不利用机械力？p能否在同一场所作业？p表现形式 因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加p不良造成额外成本 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失p 表现形式 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作p 多余动作，增加强度降低效率 下限位置下限位置上限位置上限位置p 双手的动作应是同时的和对称的p 工具和物料应尽量放在操作者面前或近处，便于双手拿取。p 所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点p 尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点p 只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置p 尽可能采用“下坠式”传送方式p 在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用p 物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏p 减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流畅和连续的动作。p 工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适物料（或工具）放置点、产品组装点、物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。越小越好。人组装点物料p表现形式 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 冲床作业上重复的试模，不必要的动作 成型后去毛头，加工的浪费 钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作p过剩加工造成的浪费：设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗p 表现形式 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品p 库存是万恶的根源 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费 造成无形的浪费 额外的搬运储存成本 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象p 表现形式 物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力p 制造过多/过早是浪费 只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费损损 失失缺货造成机会损失缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失客户流失造成市场机会损失货货缺缺p 人 (Man)是否遵循标准？工作效率如何？有解决问题意识吗？责任心怎样？还需要培训吗？有足够经验吗？是否适合于该工作？有改进意识吗？人际关系怎样？身体健康吗？p 设备 (Machine)设备能力足够吗？能按规定工艺要求加工吗？是否正确润滑了？保养情况如何？是否经常出故障？工作准确度如何？设备布置正确吗？噪音如何？设备数量够吗？运转是否正常？p 材料 (Material)数量是否足够或太多？是否符合质量要求？标牌是否正确？有杂质吗？进货周期是否适当？材料浪费情况如何？材料运输有差错吗？是否对加工过程足够注意？材料设计是否正确？质量标准合理吗？p 方法 (Method)工艺标准合理吗？工艺标准提高了吗？工作方法安全吗？这种方法能保证质量吗？这种方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡是否正确？温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？前后道工序衔接好吗？浪费浪费浪费没有被清晰定义或者无法一浪费没有被清晰定义或者无法一目了然目了然发生大问题才解决发生大问题才解决需要改进了才行动需要改进了才行动搬运搬运不良不良加工加工动作动作等待等待制造过多制造过多浪费浪费浪费清晰可见浪费清晰可见明确了所有的小的改进机会，聚集在明确了所有的小的改进机会，聚集在一起就可以获得大规模的转变一起就可以获得大规模的转变持续改进持续改进库存库存LEAN缺货缺货p管理人员角色与成本意识p基于活动的成本管理作业成本法（ABC）p现场成本控制的前提损失分析p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法p工厂成本控制体系建立与管理p降低成本的原则ECRSp成本控制管理方法p成本控制与降低的工具p现场管理的三大利器liminate剔除不必要的操作ombine/change组合/改变操作eorganize/reduce重组/减少工序implify简化、优化工序ABCDE操作操作 X:操作操作1.剔除不必要的工作剔除不必要的工作优化后的流程顺序ABDE2.合并不同的操作合并不同的操作AE3.重新排定不同的工作顺序重新排定不同的工作顺序B+DAE4.简化不同的操作简化不同的操作 B+DFB+Dl在剔除、合并、变更操作或者减少操作步骤之后，我们就该去思考如何做才更好l顺序的变更可能导致连锁的剔除、合并与减少l改善操作的顺序可能会减少运费、测试或者控制l两个操作合并在一起做通常会比分开做节省资源和时间 l通常情况下操作是被改善而不是剔除为什么这个操作是必需的?可以剔除吗?为什么一定要在这里做?我们在哪里做会更合适?为什么我们这个时候进行这个操作，而不是其它时候?什么时候做会更合适?为什么要这个人来操作?谁来做会更合理?为什么我们这么做?有没有更简化或者更好的办法来做呢?该怎么做?What 目的是目的是什么？什么？Where 在哪在哪里进行操作里进行操作？When 什么什么时候进行操时候进行操作作?Who 谁来操作谁来操作?How 怎么去怎么去做做?剔除不必要的工作剔除不必要的工作合并或者变更合并或者变更减少减少合并或者更改时间或合并或者更改时间或者顺序者顺序减少减少合并或者更换人员合并或者更换人员简化或者改进方法简化或者改进方法NO.操作当前状况改进后的状况whywhowhathowwhenwhere时间距离问题ECRS理想做法目标p降低成本的原则ECRSp成本控制管理方法p成本控制与降低的工具p现场管理的三大利器p 工程型成本控制 IE工业工程 VE价值工程 重视成本的设计p 系统型成本控制 ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统 ABC(Activity Based Costing)管理 66西格码p 战略型成本控制 外部委托 SCM 开放式采购pIE工业工程pVE价值工程p重视成本的设计p 工业工程(Industrial Engineering)是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统(Integrated System)进行设计、改进和实施的学科。它应用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价p 工业工程是从事把人员、原材料、设备作为一个整体系统去发挥其功能的科学；它是进行经营管理系统方面的设计、改善与设置工作的学科。为了规定、预测、评价经营管理系统的成果，运用数学、自然科学、社会科学中的特定知识，同时使用技术分析与归纳的原理和方法p 工业工程是将基础科学、工业知识和一些方法，在工业企业与其它领域中应用的技术。为了提高生产效率，为了研究某项政策对其它政策的经济有利性，要对工具准备建立适当的程序。为了达到上述目的，必须经常将成果和成本结合起来考虑。因此，工业工程是经营技术部门的活动，应注意处理下列有关问题：决定产品品种、设计产品、标准化、成本分析、生产方式、生产管理、设备配置、运输管理、工具设计、动作与时间研究、奖励工资、合理化建议、人际关系等产品工序分析产品工序分析联合工序分析联合工序分析作业工序分析作业工序分析路径工序分析路径工序分析WF法（操作要素法）法（操作要素法）MTM 法法基本动作法基本动作法记秒表法记秒表法既定时间法既定时间法延时法延时法作业采样法作业采样法瞬间观测法瞬间观测法持续观测法持续观测法管理剩余率管理剩余率生理富余率生理富余率工种富余率工种富余率事务流程分析事务流程分析工程分析工程分析动作分析动作分析时间分析时间分析运转分析运转分析剩余分析剩余分析方法研究工作研究IEp 名 称 目 的p 动改法 改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干p 防错法 如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现p 五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想.p 双手法 研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方p 人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善的地方p 流程法 研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可资改善的地方p 抽查法 借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象p 现场观测p 发现问题p 现状分析(动作和时间)p 改善目标的设定p 探讨(工艺,设备和布局)p 改善方案完成p 实行p 标准化p 改善的重复a)VE的展开方法b)确定对象c)功能定义d)价值评估e)其它步骤V=FCVValue价值，价值，FFunction功能，功能，CCost成本。成本。降低成本型降低成本型功能提高型功能提高型混合型混合型相对型相对型功能不变，使成本降低成本不变，使功能提高成本略有提高，功能有很大提高功能略有下降，成本大幅度下降使功能提高同时使成本下降怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等p产品成本的大部分由设计时的思考方法决定。p成本的主要部分是材料和零件。设计设计制造制造累积曲线累积曲线对产品成本的影响度对产品成本的影响度p将经营作为一个系统来看待，是一种注重成本发生面的研究方法。p介绍三种方法 ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统 ABC(Activity Based Costing)管理 66西格码p外部委托pSCMp开放式采购p降低成本的原则ECRSp成本控制管理方法p成本控制与降低的工具p现场管理的三大利器Kai=Kai=改变改变Zen=Zen=好、更好好、更好基本理念是基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。持续地、增值地改变以产生积极影响。1.1.确定范确定范围和目标围和目标2.2.建立和建立和培训团队培训团队3.3.通过时间通过时间/方法研究收集方法研究收集数据数据4.4.集思广益集思广益-获得方案获得方案5.5.确定方确定方案优先性案优先性6.6.试行所试行所有方案有方案7.7.核查结核查结果果8.8.考虑布考虑布局局9.9.审核更新审核更新操作指导操作指导10.10.审核并审核并实施计划实施计划11.11.向管理向管理层做汇报层做汇报12.12.实施改实施改善方案善方案13.13.表彰团表彰团队队14.14.跟踪计跟踪计划实施划实施15.15.使改善使改善成为生活成为生活的方式的方式16.16.衡量改衡量改善表现善表现 标准化，防止再发生标准化，防止再发生达到预计结果达到预计结果未达到预未达到预计的结果计的结果计划计划PlanPlan试行试行 Do Do 核查核查CheckCheck实施实施 Action Action 找到浪费，收集数据找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案确定预计结果，找到方案实施方案实施方案评估评估人人方法方法物料物料机器机器p当我们选择 Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。p另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。方法/机器改变高度,角度和料架位置方法改变工作顺序材料在工位上仅保留必须数量的在制品人/方法运用特定工具方法平衡员工工作负荷人 减少走动距离优先性Kaizen想法pPlan,do,check,action计划，实施，审核和改进。p目标：快速决定p防错p检测错和漏p机器人性化防错思路目 标方 法评价削除消除可能的失误通过产品及制造过程的重新设计,加入poka-yoke方法最好替代用更可靠的过程代替目前的过程以降低失误运用机器人技术或自动化生产技术较好简化使作业更容易完成合并生产步骤,实施工业工程改善较好检测在缺陷流入下工序前对其进行检测并剔除使用计算机软件,在操作失误时予以告警.较好减少将失误影响降至最低采用保险丝进行过载保护等好p 断根原理:将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误.p 保险原理:采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作.p 自动原理:以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行,以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的“自动化”之应用.p 相符原理:藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生.p 顺序原理:避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错误的发生.p 隔离原理:藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的现象发生.隔离原理亦称保护原理.p 复制原理:同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达成,省时又不错误.p 层别原理:为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来p 警告原理:如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误即将发生.p 缓和原理:以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误的发生,但是可以降低其损害的程度.p降低成本的原则ECRSp成本控制管理方法p成本控制与降低的工具p现场管理的三大利器p现场成本控制的实施p标准化p目视管理p管理看板p标准化 将“定型”的工作尽可能的标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。牵引力止动力（标准化）p标准化工作就是：所记录的当前实现安全有效生产,达到必要质量水平的最佳生产方式。p目视管理 通过视觉引起意识变化的管理方法。人的行动的60%是从视觉的感知开始的目视管理作为使问题目视管理作为使问题“显露化显露化”的道具，有非常大的效果。的道具，有非常大的效果。但不应仅是使用颜色，而应视具体情况在但不应仅是使用颜色，而应视具体情况在“便于使用便于使用”上下功夫上下功夫。p目的：容易明白、易于遵守。p要点：无论是谁都能判明是好是坏（异常）能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异p管理看板 展示改善过程 展示改善成绩 营造竞争氛围 展示现场活力 让客户有信心 展示老板的经营理念、事业宏图 展示重大活动的推行方法p降低成本的原则ECRSp成本控制管理方法p成本控制与降低的工具p现场管理的三大利器p现场成本控制的实施p如何消除时间上的浪费p如何消除人员浪费p如何消除管理中的浪费pIE时间分析p班组管理时间分析p线平衡分析p快速换型损失时间损失时间停产时间停产时间调整时间调整时间生生产产速速度度时间时间订单一订单二p内部时间 生产停滞时所进行的换型作业(只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间(例如,裁断换斩刀的取放时间,针车换线,大底换型时变换胶药水的时间)p外部时间 生产进行的同时所进行的换型作业.(可以在机器运行的情况下进行的操作的需要的时间)提高换线的频率是采用SMED的主要目的提高产能提高换线的频率之前 采用SMED之后需要加班的时间总共可以工作的时间321213要求有产出的时间换线时间和频率需求增加缩短换线时间不需要加班213缩小批量的大小降低存储量提高灵活性缩短备货时间提高质量减少浪费提高换线的频率p 去除，简化，自动化只按照此顺序进行p 一种方法，正确的方法，相同的方法始终如一p 在系统中建立所要求的精度无需调整p 内转外-把内部时间作业转至外部时间进行平行作业平行作业手可动脚勿动手可动脚勿动使用道具不用工具使用道具不用工具尽量不用螺栓尽量不用螺栓不要取下螺栓不要取下螺栓标准不要变动标准不要变动事前充分准备事前充分准备快速快速切换切换7 7法则法则现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部操作试验并改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8p如何消除时间上的浪费p如何消除人员浪费p如何消除管理中的浪费p损失分析 人均生产效率 工资总额 标准工时分析 加班p现场观察p工资总额 从业人员的劳动报酬 不在岗职工生活费p社会保险费用p福利费用p教育经费p劳动保护费用p住房费用p其他人工成本 p取得成本p使用成本p开发成本p离职成本p欠缺对标准工时教导之概念p欠人员效率管理之数据p合理设计组织结构p建立“原子核组织”p合理定岗、定编p提高招聘质量p灵活用工方式p差异化的劳动合同期限p精简业务流程p降低辅助岗位人数p利用技术，减少人数p跨部门管理p加强劳动组织，适才适所p短期B职干A职的活p业务外包p提高培训的针对性p降低员工离职率p一专多能p严格人工预算，实行增人不增资，减人减半工资政策p强化工时管理p实施持股计划，减少经营成本p工资与福利有效匹配p用一次性奖金代替涨工资p灵活多样的工资形式（周薪/小时工资）p清理整顿工资外收入，变暗补为明收p考核量化到个人，工效挂钩（降低3%）p竞争上岗，末位淘汰p建立内部人力资源市场（朗讯PIP计划、艾睿电子CAP计划）p辞退冗员及绩效不佳者p停薪留职制度（效益下降时基本生活保障）p适当的休工/增加无薪假期p鼓励高龄员工提前退休（内部退养）项目项目工序工序1 1工序工序2 2工序工序3 3工序工序4 4能力能力100100件件/H/H125125件件/H/H8080件件/H/H100100件件/H/H达成率达成率100%100%125%125%80%80%80%80%奖金奖金标准产量奖金标准产量奖金125%125%奖金奖金0 00 0效率效率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100100件件/H/H例例个别效率个别效率整体效率整体效率线不平衡造成中间在库，降低整体效率线不平衡造成中间在库，降低整体效率ine alancing 线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：提高人员及设备的生产效率提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性实现单元化生产，提高生产系统的弹性*时段必须要一致时段必须要一致(班班日日周周)节拍时间节拍时间=可用时间可用时间顾客需求顾客需求480480分钟分钟 2020分钟分钟(故障故障)30 30分钟分钟(小组会议小组会议)30 30分钟分钟(清扫保养清扫保养)400400分钟分钟(每日可用时间每日可用时间)顾客需求顾客需求=1000=1000件件/天天40040010001000=0.4=0.4分钟分钟010203040节拍时间节拍时间周期时间周期时间工人工人工人工人工人工人010203040节拍时间工人工人工人工人工人工人ABCDEFp物流快速缩短生产周期p减少或消除物料或半成品周转场所p消除生产瓶颈提高作业效率p提升工作士气改善作业秩序p稳定产品质量12345合计11231885976351人851821658标准时间配置人数工序编号10标准时间(秒)不平衡时间8642p不平衡损失=(最高工序标准时间X合计人数)合计工序时间=(8X9)-58=14p生产线平衡率=合計工序时间/(最高工序标准时间X合计人数)=58/(9x8)=80.6%作业方作业方法改善法改善作业作业拆解分割拆解分割改进改进工具夹具工具夹具提高提高设备效率设备效率提高提高作业技能作业技能调整调整作业人员作业人员增加增加作业人员作业人员瓶颈瓶颈改善改善合并合并微小动作微小动作取消取消不必要动作不必要动作重排重排作业工序作业工序简化简化复杂动作复杂动作分担转移分担转移作业改善作业改善增加人员增加人员1 1人人2 2人人拆解去除拆解去除重新分配重新分配改善合并改善合并p余力控制指对工时计划和负荷计划执行情况的控制，即每天余力调查的基础上调整每天的负荷与能力，防止浪费和不足，从而实现预期的生产计划。p对照比较每个车间或每个工人、每台机器的当前预定负荷与当前作业能力及作业状况，其目的使调整余力，减少作业能力的浪费和防止延误工作。操作者机器 2h 4h 6h 8h 张三车床1032h1042h1052h1062h李四铣床1032.5h#1052h#1061.7h王五磨床#1031.7h#1042.1h#1052.1hp如何消除时间上的浪费p如何消除人员浪费p如何消除管理中的浪费p工程信息残缺p沟通文件含糊（E-mail)p会议准备不足p一切事后管理都是浪费p管理的本质是防患未然p各类会议多，一个接一个p经理人埋头于文山会海里p没有统筹安排各类会议p没有在年初统一规划各类会议p会议成效差p会议通知草率p会议通知只提开会，不告知内容p参会人来不及/无法准备 p随意选择与会人p会议不能准时结束p会议没有追踪系统p会议前 p会议中 p会议后p会议目标的设定；p与会者的选择；p会议时间的选择；p会议地点的选择；p会议场地的布置；p议程的指定；p会议通知的派发；p准备会务用品。p申明时间表 p按时间表进行p发言点名p时间控制p黄牌提示p红牌罚下p圆桌发言 设备坏掉领导离开议题失控会前测试后备元件支援人员强调准时告知众盼告知成本休会等待会前沟通议程表提醒闹钟打断终止资料不足当事人未出席中途溜号资料备份提前发放专人检查会前提醒代理出席会后告知罚款制度会前协议会中监督会后通报罚款制度开小会申明规则沉默等候嘘声提