培训体系序列

培训体系范例培训体系范例梯队人员加速培养体系人员选定标准人员选定程序项目流程说明项目课程描述培训课程评估体系 一级评估工具及使用 二级评估工具及方法 三级评估的理论及方法 四级评估的理论及方法内部资源筛选与管理体系 内部资源筛选流程 内部资源培养发展 内部培训师等级评定 培训师绩效考核制度培训方法综述和选择体系 培训形式分类 培训形式选取 培训形式特点作用 岗位技能对照分析体系 岗位职能说明书 岗位技能分析 岗位技能界定 岗位技能测评体系 制定测评原则 测评工具 专家评测与结果分析 岗位技能课程体系 岗位技能与知识点 知识点转换课程 岗位课程对照说明 岗位课程分类说明 岗位课程详细描述 培训需求分析体系 培训需求调查方法论 需求调查使用工具 需求调查工具说明 需求分析总结报告 培训课程实施体系 报名管理体系 培训实施操作流程 现场控制流程 授课配合流程 培训课程开发与管理体系 课程定制方法 案例开发系统 成功经验收集方法 内部课程开发方法 企业课程管理 外部资源筛选与管理体系 外部资源筛选流程 外部培训资源管理 外部资源评估标准 外部讲师档案管理 培训管理制度 培训经费管理方法 培训人员资格审核 培训学员管理培训组织机构管理体系 培训中心战略目标 培训中心组织结构 培训专员考核制度 受训人员管理体系 学员档案管理制度 学员注册管理制度 IT信息管理 培训行政管理体系 设备租借管理制度 场地租用管理制度 教具使用管理制度 差旅费用管理制度培训计划制定体系 制定的内部流程 审批流程 不同规模的不同要求 培训计划的文本模版 3.培训资源系统培训资源系统4.培训制度系统培训制度系统 1.培训课程系统培训课程系统 2.培训运营系统培训运营系统February 26,2004 All rights reserved1培训体系模型培训需求分析培训评估体系培训实施培训计划制定才能评鉴才能评鉴体系体系课程体系，师资体系,学员体系。课程开发制度，教材管理制度，费用管理制度，师资管理制度。February 26,2004 All rights reserved2分析需求确立目标管理者需求调查搜集资料设计课程选择方式添加工具专业讲授适时调整跟踪反馈效果评估学员情况调查课程目标确定课程主题与时间确定理论支持结构调整内容确立课程收尾道具现场前期准备 管理游戏角色演练案例设计破冰结尾选择方式幻灯制作四步评估异议处理讲课破冰学员成长计划跟踪辅导培训运营培训运营20步步February 26,2004 All rights reserved3培训体系范例培训体系范例梯队人员加速培养体系人员选定标准人员选定程序项目流程说明项目课程描述培训课程评估体系 一级评估工具及使用 二级评估工具及方法 三级评估的理论及方法 四级评估的理论及方法内部资源筛选与管理体系 内部资源筛选流程 内部资源培养发展 内部培训师等级评定 培训师绩效考核制度培训方法综述和选择体系 培训形式分类 培训形式选取 培训形式特点作用 岗位技能对照分析体系 岗位职能说明书 岗位技能分析 岗位技能界定 岗位技能测评体系 制定测评原则 测评工具 专家评测与结果分析 岗位技能课程体系 岗位技能与知识点 知识点转换课程 岗位课程对照说明 岗位课程分类说明 岗位课程详细描述 培训需求分析体系 培训需求调查方法论 需求调查使用工具 需求调查工具说明 需求分析总结报告 培训课程实施体系 报名管理体系 培训实施操作流程 现场控制流程 授课配合流程 培训课程开发与管理体系 课程定制方法 案例开发系统 成功经验收集方法 内部课程开发方法 企业课程管理 外部资源筛选与管理体系 外部资源筛选流程 外部培训资源管理 外部资源评估标准 外部讲师档案管理 培训管理制度 培训经费管理方法 培训人员资格审核 培训学员管理培训组织机构管理体系 培训中心战略目标 培训中心组织结构 培训专员考核制度 受训人员管理体系 学员档案管理制度 学员注册管理制度 IT信息管理 培训行政管理体系 设备租借管理制度 场地租用管理制度 教具使用管理制度 差旅费用管理制度培训计划制定体系 制定的内部流程 审批流程 不同规模的不同要求 培训计划的文本模版 3.培训资源系统培训资源系统4.培训制度系统培训制度系统 1.培训课程系统培训课程系统 2.培训运营系统培训运营系统February 26,2004 All rights reserved4培训体系模型培训需求分析培训评估体系培训实施培训计划制定才能评鉴才能评鉴体系体系课程体系，师资体系,学员体系。课程开发制度，教材管理制度，费用管理制度，师资管理制度。February 26,2004 All rights reserved5摩托罗拉培训体系介绍February 26,2004 All rights reserved6主要课程介绍1.针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴客户、供应商、合作伙伴和其它潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目2.针对内部员工内部员工的培训、培养由LLP部门完成3.针对内部培训（内部培训（LLP）的主要功能4.针对外部客户外部客户的培训真正的跨国大学，是企业大学的典范！February 26,2004 All rights reserved7针对摩托罗拉的客户的培训p针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目n六西格玛业务改进n领导人才培养项目n软件能力成熟度模型与运用n其它的认证项目February 26,2004 All rights reserved8针对内部员工的培训p针对内部员工的培训、培养由LLP部门完成n针对潜在人才的快速发展培训CAMPEn针对高层管理的TMBA教育n针对个人的个性化培训CAMPAn新员工培训n企业文化培训February 26,2004 All rights reserved9培训运营的主要特点p针对内部培训（LLP）的主要功能n培训宗旨：Pay for Performance（曾经是每位员工每年参加48小时培训）n培训计划每年制定，执行中适当的调整。n部门人数很少（Learning部门），主要工作是管理和支持，设计讲授课程分量略轻些。n业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务经理推荐。n课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。n技术培训由各个业务部门自己组织n培训部门是利润中心，不是成本中心n从世界各地引进授课讲师n和国内的21所大学鉴定兼职讲师协议February 26,2004 All rights reserved10针对外部客户的培训n是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程的支持n为客户举办与国外著名大学合作MBA项目February 26,2004 All rights reserved11演练：演练：培训计划的制定步骤从以下18句话中，找出制定培训计划的的10个步骤，并依照时间顺序排列。1.问员工在来年对培训部有什么期待2.安排了解和收集需求的工具(时间安排、参与人、方法、工具)3.根据公司规定或者去年的金额，了解今年的预算之后，再开始制定培训计划。4.将计划出的培训项目和人力资源部确定的优先发展方向，和谐起来。5.和每个员工面谈，问他们希望什么培训。6.首先，在培训计划中列出去年被申请的培训项目，以及没有安排进行的。7.按照公司的战略目标和政策，组织培训的优先方向。8.将合作过的培训机构的提供的课程汇总、分类。9.将收集到的培训需求，转化为具体的培训项目，每个项目有各自的目标。February 26,2004 All rights reserved12演练：演练：培训计划的制定步骤10.分析公司最近3年的营业额的变化趋势。11.分辨公司今后几年的战略目标。12.以适当的形式(全部计划、按领域分、按部门分)，将培训计划通知给培训对象。13.将培训机构的目录分发下去，并附上一张报名回执表。14.拟写培训计划，作出预算、并提交决策层审议。15.了解在来年中每个部门的费用计划。16.了解公司人力资源管理政策的重点。17.确定每个培训计划的构思与进行的具体方式，并预见出相应的评估方式。18.根据预定的时间表和方式，收集培训需求。答案答案February 26,2004 All rights reserved13February 26,2004 All rights reserved14收集需求的面谈的收集需求的面谈的三大纪律三大纪律February 26,2004 All rights reserved15纪律1如何进行这种谈话？p您的目的是尽可能多地尽可能多地收集有关企业各个不同部门人员行为，思考和准备的最有意义的信息。p您不可能一次就会知道理解,因此要多找些多找些开展这种谈话的机会。February 26,2004 All rights reserved16纪律2避免主观p每次面谈时，都应排除先入为主先入为主的观念。p别害怕承认别害怕承认在某一项目，某一技术，某一组织上的无知。p这是调查出培训需要的最佳方法。February 26,2004 All rights reserved17纪律3主动倾听p要主动倾听主动倾听p经常性地重新陈述重新陈述他所说过的内容。p您的策略是要尽可能地激发对方说话。p并迅速认清他的兴趣所在迅速认清他的兴趣所在和所关心的事。p三个主要的研究领域一旦有一个被谈到了绝不要就此退出。哪怕您对其它事情很好奇February 26,2004 All rights reserved18面谈辅导的面谈辅导的八项注意八项注意February 26,2004 All rights reserved19注意1心中有数p对谈话的指导首先是要心中有数。p清楚不同的研究领域和与之相应的问题。p始终记得重要的是让您的对话者按他的他的思路和关心的事开展谈话。February 26,2004 All rights reserved20注意2注意开始p开始谈话时对您来说重要的是：指出您不是作为未来培训行动的招集人招集人出现的，而是作为能够理解企业不同人员的逻辑，问题和束缚的潜在的伙伴伙伴才出现在那里的。p“在谈论培训以前，我希望您可以让我理解一下在您的部门在做的事情：人们做什么？发生了什么事情？正在进行的项目及困难是什么？您作为经理所关心的是什么？”February 26,2004 All rights reserved21注意3再展开p谈话中的沉默沉默令人无法忍受。但是不要过早地打破沉默也很重要。p至少给自己一点时间来记下沉默发生在讨论的什么时候，它是一个意义重大的信息。p重新谈话是您可以试着就引起上次沉默的问题重新展开谈论。February 26,2004 All rights reserved22注意4再开始谈话的三个技巧p更通常的做法下有三个再展开谈话的主要技巧：1.从对话者说过的最后几句话最后几句话再展开。2.从前面谈话中泛泛而谈泛泛而谈的一些题目中展开。3.从犹豫不决犹豫不决的话再展开。February 26,2004 All rights reserved23注意5问题的形式和连贯性p鉴于您的目标，您应该更多使用那些开放性问题更多使用那些开放性问题：如何为什么解释一下描述一下等等。p越迟采用封闭式问题越好越迟采用封闭式问题越好，可以在您修改笔记和寻找细节情况时用。p不管在怎样谈话中，如果你针对某问题的提问没有得到足够的回答，封闭式的问题也有必要使用。p但不要为提出这类问题而打断您的对话者。February 26,2004 All rights reserved24注意6重新表达p谈话过程中重新表达是一种技巧，它可以：p确保对方理解我们所说的。p表明我们与对话者面对面主动倾听的态度。p允许他重新调整自己的话并重新开始谈论。February 26,2004 All rights reserved25注意7做笔记和信息处理p谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部记录下来！理想状况是全部记录下来！p记原话，不演绎，不归纳记原话，不演绎，不归纳p不猜不猜p不用形容词不用形容词p在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。p用一种“模式化模式化”的方法来记笔记；在语句中间留出空间来。February 26,2004 All rights reserved26注意8谈话的检查表p要解决的问题(项目)p期待结果p目标人群p培训范围February 26,2004 All rights reserved27衡量培训政策的指标衡量培训政策的指标p有否有培训计划有培训计划？是按怎样的目标前景制定的？p培训计划或培训活动与企业执行中的问题之间有什么联系？p培训计划或培训活动与战略计划战略计划之间有什么联系？p培训计划与对将来预见的风险风险有什么联系?p培训的框架是否包含在企业或其各单位的发展计划的理念中？或者，是不是只是事后一时的经济或技术上的决定？February 26,2004 All rights reserved28衡量培训政策的指标衡量培训政策的指标p培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职职业状况业状况”的掌握之上的？p培训是否是由一完整的培训期(内部或外部)构成？或者，培训是否包含不同教育特性的活动？p培训计划是否有足够的时间和必要的节奏速度来获取新的技能？p高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色？p高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内容进行培训容进行培训？February 26,2004 All rights reserved29衡量培训政策的指标衡量培训政策的指标p培训计划与培训活动是否是在企业各部门协商下长期系企业各部门协商下长期系统的活动统的活动？p是否能对培训投资作评估？p计划中的问题和瑕疵在哪里？p培训成本是怎样估价及变化的？p培训预算相对于工资总额的百分比是多少？通过哪些信息来将之与同行业及其主要竞争对手的培训预算作比较与同行业及其主要竞争对手的培训预算作比较？p企业怎样把退休人员的技能经验保留下来（技能经验保留下来（KM）？p我们怎样预测这一领域内三年内的战略性决策预测这一领域内三年内的战略性决策？是根据怎样的实现日程表来做的？February 26,2004 All rights reserved30演讲完毕，谢谢观看！