项目责任成本管理实施细则

责任成本管理实施细则工程项目名称：项 目 经 理：编 制 人：公司*项目部二QXX年X月公司*项目部责任成本管理实施细则第一章 总则第一条 为了全面完成项目收益目标，提高项目责任成本管理水平，根据公司相关责任成本管 理办法，坚持“以经济效益为中心”，以“法人管项目”为主导，以精益管理为手段，遵循“目 标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，严格成本管理和控制，统一管理流程和 方法，以管理促效益，制定本实施细则。第二条 本细则所称责任成本，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。第三条 本细则所称责任成本管理，是指将管理者的成本控制目标通过责任预算或其他手段予 以确定，并将各生产单位和业务部门划分成若干个责任单元，采取合约的形式逐级签订责任书， 通过严格的过程控制和分析考核，依靠经济激励与约束达到降本增效、管理提升的成本管理方式。第四条 项目责任成本管理按照统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核的原则，建立横向 到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系。第五条 项目经理为责任成本管理第一责任人，对本项目的责任成本管理工作负总责。第二章 机构与职责第六条 项目部责任成本管理机构及职责一、*项目部责任成本管理机构组长（第一责任人）：分管领导（第二责任人）：副组长：组员：主管部门：成本管理部二、项目部责任成本管理工作的主要职责1. 建立健全项目责任成本管理体系，完善各项责任成本管理制度、办法，制定控制流程。2. 配合公司做好责任成本预算编制基础工作。3. 执行、落实公司确定的预控方案、责任预算、集中采购等管控措施和目标。4. 分解并明确各责任中心对劳务、材料、机械、临时设施、现场管理费等的成本控制责任； 编制责任成本分解预算。5. 下达各责任中心的控制目标，与责任单元和责任人签订分解责任书。6. 负责劳务、材料、机械等合同签订及日常管理，及时上报公司审批；7. 做好各项责任成本管理基础工作，按照公司的要求建立和完善各项台帐资料。8. 负责项目成本费用的过程管控，执行公司制定的劳务、设备租赁等指导单价，按月进行物 资节超分析。9. 做好二次经营工作，按主要阶段和年度分解。联合项目相关部门主动变更、做有效变更， 杜绝负效益变更，确保二次经营创效目标实现。10. 负责对业主、专业分包、劳务队伍的验工计价和竣工结算。11. 建立月度责任成本分析例会制度，及时发现存在问题、制定整改措施，抓好贯彻落实。12. 检查监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实 考核与奖惩。13. 按公司的要求，及时准确填报责任成本报表，并确保数据真实有效。三、项目经理及各业务部门在责任成本管理中的职责（一）项目经理 项目经理为本项目责任成本管理的第一责任人，对本项目责任成本的节超和上交款负全面责 任，其责任成本管理的主要职责是：1、负责建立项目责任成本管理体系，明确各责任层负责人，确定责任人的责任范围及奖惩办 法。保证项目责任成本管理体系的正常运转，对运转过程中出现的问题及时调整完善。2、组织制定并负责审批本项目责任成本管理实施细则。3、负责审批各中心责任预算，与各中心负责人签证责任成本承包合同。4、组织相关人员每月进行成本分析，认真查找成本节超的原因，使成本始终处于受控状态。5、负责组织考核兑现，及时足额完成上交款。6、负责领导和组织本项目的变更设计和索赔补差工作。（二）项目副经理 项目副经理协助项目经理做好责任成本控制工作，对现场工期、零工、安全文明施工成本负 主要责任。1、根据项目部确定的安全文明施工方案优化、总体协调实施，做到成本最优。2、做好施工现场总体协调，对照总体进度计划与现场实际进展，做好统筹安排，推进现场进 度，避免因工期延误造成成本增加。3、严格执行现场零工审批制度，控制现场零工数量。（三）项目总工程师 项目总工程师是项目责任成本管理的主要责任人，对本项目施工方案的优劣和工程数量的节 超负直接责任。1、负责组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，积极开展技术革新和工艺创新，为有效 实施成本控制提供技术支持。2、负责组织编制本项目的实施性施工组织设计（方案），达到优化设计降低成本的目的。3、负责本项目工程数量的审核，对本项目工程数量节超负直接责任。4、负责工程量的二次分解。5、负责设计和审批周转材料的使用方案（使用量及周转次数），对周转材料使用的经济性负 主要责任。6、负责设计和审批机械设备的配置方案，对设备配置方案的经济性负主要责任。7、负责临时工程的设计和审批工作，对临时工程数量的节超负主要责任。8、在定期召开的责任成本分析会上，负责分析施工方案、技术控制及工程量等对本项目成本 的影响。9、负责本项目责任成本管理实施细则中技术相关方面的制定和落实。（四）项目总经济师（成本管理部部长） 项目总经济师（成本管理部部长）是项目责任成本管理的牵头负责人，和项目总工程师的工作成果接口，对本项目责任成本预算的编制和二次分解负主要责任。1、协助项目经理开展责任成本管理工作，负责组织协调本项目责任成本管理的日常工作。2、协助项目经理组织建立本项目责任成本管理体系，负责组织协调各部门编制本项目责任 成本管理实施细则，汇总后报项目经理审批。3、负责责任预算的二次分解，负责监督各中心责任预算的执行情况，负责组织拟定项目经理 与各中心的责任合同。4、配合财务进行责任工资和效益工资的计算与分配。5、配合项目总工程师做好变更设计和索赔补差工作。6、负责本项目的劳务管理和合同管理，负责组织劳务招标工作，协助项目经理选择劳务队及 合同谈判，对本项目劳务单价的节超负直接责任，对本项目的合同纠纷、劳务纠纷负主要责任。7、负责审核技术部门提供的劳务计价工程量，对工程数量的节超负连带责任，负责按月组织 对劳务队验工计价。8、负责定期组织本项目的责任成本分析，并负责上报责任管理业绩报告。（五）项目总会计师（财务部长） 项目总会计师（财务部长）是项目责任成本管理的主要责任人，应和项目总工程师、项目总 经济师的工作成果接口，对本项目的成本费用归集、责任成本核算和考核兑现负主要责任。1、负责本项目的责任成本核算，正确归集各项成本费用，确保财务成果的真实性。2、负责建立并及时登记责任成本总账，检查指导各责任中心成本台帐。3、负责制定本项目考核兑现办法，协助项目经理组织考核兑现。4、负责间接费用的二次分解及控制。5、监督项目的材料招标采购，按规定对周转材料和低值易耗品进行摊销。6、负责按季度及时上报责任成本报表。7、负责本项目责任成本管理实施细则中资金相关部分的制定和落实。（六）工程技术部门 工程技术部门是项目责任成本管理的主要责任部门，在总工程师领导下对责任范围的工程数 量及限额物资数量的节超负直接责任。1、负责本责任范围内的施工方案进一步优化。2、负责计算项目物资总需要量即根据工期计划安排计算月度材料供应计划，并对限额物资数 量负直接责任。3、负责核算并向项目物资部门提供项目物资总需要量和月度材料供应计划。4、负责工程数量台帐的建立和及时登记，对本项目工程数量节超负直接责任。5、负责按月及时提供劳务计价数量及签批手续的完善。6、负责按月及时提供对业主计价数量及签批手续的完善。（七）成本管理部门 成本管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门，在总经济师（成本管理部部长）领导下 对本项目责任成本预算的二次分解和责任成本核算负主要责任。1、负责责任预算的二次分解。2、负责劳务录用手续的完善，并建立劳务使用档案。3、负责按月对劳务队验工计价。4、负责按月根据劳务队计价数量计算物资标准使用量，送物资部门核对物资数量的节超。5、负责及时准确地对业主计量。6、负责建立变更索赔台帐。（八）财务部门 财务部门是项目责任成本管理的主要责任部门，在总会计师（财务部长）领导下对本项目的 成本费用归集、责任成本核算和考核兑现负主要责任。1、负责正确归集各项成本费用，确保财务成果的真实性。2、负责建立并及时登记责任成本总账。3、负责组织考核兑现。4、负责责任预算中间接费用的控制。（九）物资部门 物资部门是项目责任成本管理的主要责任部门，在项目物资部长领导下对项目物资采购单 价、材料供应、保管、使用、核算负主要责任。1、负责材料的招标采购工作，通过降低采购单价以达到压缩成本的目的。2、负责根据预算部门提供的限额供料量建立限额供料台帐，并及时登记。3、负责材料的日常管理，及时将采购发票交财务入帐，并使用物资软件进行逐日消耗登记。4、按月定期对库存材料进行盘点，并将盘点结果与预算部门提供的标准消耗对比，核算当 月材料的节超情况，同时提出解决措施。5、负责周转材料、低值易耗品的购买、管理，并负责及时将发票交财务入帐摊销。 （十）设备部门负责项目自有设备或租赁设备的日常管理。1、负责建立机械设备管理台帐并及时登记。2、了解自有设备进场状况，对设备的完好率和经常修理费、动力费负责。3、负责外租设备的审批及签订使用合同，制定燃料费的消耗标准，协同物资部门控制燃料 费。（十一）实验部门 负责本项目砼（砂浆）配合比的设计及审批，对配合比的经济性负直接责任。（十二）安质部门 负责本项目安全、质量、环保工作，确保项目不因安全、质量、环保影响社会信誉及项目总 成本。第三章 工作流程和内容第七条 项目部责任成本管理工作流程和内容一、方案预控项目部积极参与，配合工程公司编制成本预控方案。二、编制项目责任成本分解预算 根据公司关于责任成本预算指导原则下，结合现场实际依据方案优化后的施组设计、实测后 的工程数量和工、料、机、运价格等编制责任成本分解预算。三、划分责任单元，进行责任分解按照责任成本分解预算，将各项预控指标分解落实到各责任单元及其责任人，并签订承包合 同或责任书四、编制二次经营创效策划书 及时编制二次经营创效策划书，研究方案优化策略、做好重大方案经济技术比较，寻找主要 创效点，明确创效目标和措施。五、过程受控与监控1. 按规定编制上报责任成本报表及资料，接受公司监督。2. 建立临设建设审批制度，在满足企业标准化管理要求的基础上，本着“经济实用、满足需 求”的原则，对临时设施的建设规模、配置标准报公司审批，降低项目成本。3. 建立工程数量台账，实行“五量控制”（中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算 工程数量、责任中心工程数量），劳务、材料、设备管理严格执行“两个上移（合同审批，劳务 结算上移公司审批）”和“三项招标（劳务、材料、设备）”审批制度，确保工程施工成本可控4. 及时办理与业主验工计价，按时收取工程款。5. 管理费实行预算控制制度，并定期分析节超。6. 建立变更索赔、补差台账，明确责任。7. 按公司要求实行资金集中，及时完成上交款。8. 对各责任单元责任成本管理情况定期进行检查、监督。六、核算与分析1. 建立健全以责任中心为核算主体的项目成本核算台帐制度，定期对项目成本进行核算与分 析，责任成本核算的主要内容包括8项：收入核算、工程数量核算、材料成本核算、劳务成本核算、 机械成本核算、临时设施成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算。2. 按照“月重点、季全面、年综合”的要求，加强成本分析，定期开展成本分析活动。3. 实行“十项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、实施方案与策划分析、工程数量节 超分析、劳务单价对比分析、材料消耗（包括周转材料）节超分析、机械台班节超分析、临建成 本分析、管理费节超分析、变更索赔情况分析等。4. 账外收入、成本分析。项目应重点关注实际情况与财务账面反映、与成本核算反映的差异 情况，及时对各类账外收入和账外成本进行分析，主要包括账外项目收入、变更索赔确认、劳务 队已完未计价、应列未列材料、应列未列机械费、应列未列其它费用、临时设施征地拆迁费用摊销情况等。七、考核与奖罚 按与各责任单元和责任人签订的责任书，做好过程考核和末次考核，并兑现奖罚。八、工程竣工收尾1. 按照合同条款约定，做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，确保竣工决算资料的 准确性和完整性。2. 搞好收尾工作，把竣工扫尾时间缩短到最低；3. 搞好工程结算，催收工程尾款，确保取得足额结算收入。第四章 责任预算的编制与分解第八条 责任预算的编制一、责任预算编制的主要程序和要点1. 由总工程师组织技术部门对设计、施工方案进行优化。组织人员对设计文件进行审查，对 工程现场全面、认真调查，对设计、施工方案进行全面分析比选优选，既考虑保证安全、质量、 工期、环保，又要考虑降低工程成本，并为编制责任预算成本提供施工方法、施工措施、临设数 量等依据。2. 成本部门联合工程技术部门核实工程数量。一是复核设计图纸数量与工程数量汇总表是否 相符，二是复核现场的数量；三是核算施工措施相应的工程量；四是根据经批准的临建方案计算 临时工程数量等。3. 调查分析各种基础数据。主要包括编制责任成本预算所涉及的各种基础单价，如当地劳务单价、主材、地材、水、电、运等单价，进行汇总、分析、归纳，作为责任成本预算的基础依据4. 分析编制工序单价和劳务承包单价。根据施工方法、工序所含的施工内容，按照企业定额 和以上所述的各种基础单价，或参照类似工程以往工序单价和劳务承包单价，编制每个归集工序 的劳务费单价、材料费（含运输费）单价、机械费单价、大小临工程单价等。5. 依据确定的项目组织机构设置和定员，按照公司相关管理制度要求，核定现场经费预算和 其他费用。6. 汇总编制项目责任成本预算。7. 根据项目收入预算和汇总的责任成本预算，计算项目综合收益预算，分析确定项目综合收 益目标，作为签订责任合同的基础。第九条 责任预算的分解 总体原则：宏观管住微观、上一级管住下一级。通过微观和下一级管理目标的实现，保证上 一级直至总目标的实现。按此原则，逐级进行责任成本预算的分解。项目部责任预算二次分解的主要方法：1. 按成本构成分解：将责任成本总额分解成劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、 施工措施费、现场经费、税金等。将分解的各部分成本与相关责任中心或部门挂钩，作为责任合 同的“标的”。2. 按专业、工点分解：将责任成本总额分解到各专业、工点（工区或建筑单体），并细化到 劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费及税金水平。3. 以施工队为单元进行分解：根据各施工队承担的工程内容、数量，将劳务工序成本、对应 材料费成本纳入各施工队，以便进行有效成本控制。第十条 责任预算的动态调整 项目责任合同一旦签订，应坚持责任预算的刚性约束，不得随意进行调整。当发生以下影响 责任预算编制前提和基础的重大情况时，经公司领导批准可以调整责任预算：1. 施工方案发生重大变化并经公司批复同意的。2. 设计变更导致出现大幅变化或项目发生重大索赔补差。3. 主要材料价格出现较大幅度波动，引起责任预算总价2%以外的涨跌。4. 业主指定专业分包情况发生变化。5. 业主直接供货情况变化。6. 由于业主原因造成的工期较长时间顺延及停、窝工情况。7. 项目承包模式出现较大变化。第五章 过程控制与关键环节的管理第十一条 设计、施工方案的优化与预控方案优化和预控，是责任成本管理的关键环节。树立“方案决定成本”的观念，严格落实方案优化和经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。（一）设计方案优化主要包含两个阶段的优化工作：一是指项目已中标未开工或已经局部开工，但正式设计文件 滞后阶段的优化工作。这个阶段要根据施工现场的条件环境，紧密结合施工能力、经验、人材机 资源优势等自身因素，同时站在设计的角度，对工程的整体设计提出合理化建议，做好与设计单 位的沟通工作，把既有利于保证工程安全、质量，又便于现场组织施工管理、保证工期、降低工 程成本的方案纳入设计文件，尽最大可能地把可以实现双赢的方案全部进蓝图。二是设计图纸已 经到位的情况下，根据实际情况需要对施工图进行优化，做变更设计。（二）施工方案优化主要包括两个方面的优化工作：一是实施性施工组织设计的优化。在开工前编制实施性施组 时，要根据现场调查的情况，结合设计文件和资源配置方案，对施组进行比选优化；在施工过程 中由于现场地质气候等情况发生变化，需要对实施性施组进行调整时，同样要比选优化。二是针 对关键工序、重点工程制订的单项施工方案的优化。这些优化工作均需从以下一个或多个方面着 手进行：生产资源投入的减少或替换、施工方法的确定、施工设备机具的选择、施工工序的安排 流水、平行、交叉作业的组织等。第十二条 工程数量的控制与管理一、工程数量控制责任划分项目经理：负责建立项目工程数量控制责任制；签订工程数量控制合同；检查督促项目工程 数量控制工作的开展。项目总工程师：工程数量控制主要项目领导，负责制定项目工程数量控制办法；审核各类工 程数量台帐；审核对内对外计量的工程数量；审定工程数量节超。项目总经济师（计划主管）：审核对劳务队计价工程数量；审核对业主计价工程数量总量。项目技术科长：项目工程数量控制主要负责人，负责复核汇总设计数量；复核对业主、劳务 队计价工程数量；负责填写各类工程数量台帐。二、工程数量的种类及控制范围工程数量实行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”控制。中标清单工程数量，是指工程中标后合同上载明的工程数量。施工图工程数量，是指对施工图进行审核后确定的工程数量，也是向业主计价的最终工程数 量（含变更部分）。责任预算工程数量，是指公司相关部门编制项目部责任预算的工程数量，它与施工图设计量 的差额形成企业费用。责任中心工程数量（二次分解数量），又称技术交底量，是项目部根据现场实际情况确定的 成本中心工程数量，是现场组织施工的数量，也是给劳务计价的最高限额。它与责任预算数量的 差额形成项目长基金。外部劳务实际计价量，根据外部劳务计价管理办法对劳务队的实际计价数量，是和劳务队最 终结算的工程数量。它与二次分解数量的差额形成中心责任利润。三、工程数量的逐级控制开工前公司工程部门要与项目部共同对施工图数量进行复核，在修正施工图数量后，对设计 工程量分单位工程进行统计，掌握可从业主计价的工程数量及富余工程数量，并记录在数量台帐 上；公司对设计图纸数量进行优化，确定责任预算数量，责任预算数量是项目控制工程数量的最 高限值；项目对公司核定的责任预算数量通过施工方案的再次优化或现场实测，即对公司核定预算数 量进行二次分解，二次分解数量作为各成本中心对外部劳务计量控制数量；项目进展过程中发生的合同外工程数量，项目部必须及时上报公司业主批复情况和相关资料、 数据，变更设计工程数量对外部劳务计量必须以现场实际发生工程量为准；对劳务队计价工程数量必须首先由工点技术主管、测量人员共同收方，然后报技术科长复核， 最后报项目总工程师审核。第十三条 设备物资管理与材料、机械成本控制全面落实股份公司、集团公司设备物资管理办法，一是重点抓好在建和新建项目物资集中采 购供应；二是物资管理要实施“量价分控、采管分离”，通过物资的“五量”（合同预算消耗量限额发料量、采购数量、实际消耗量和库存数量）和“五价”（投标预算价、造价信息价、市场 平均价、责任成本预算价、招标采购价）分别比较分析，考核节超；三是规范物资计划、采购、 验收、保管、收发料、消耗、盘点、处置业务流程，降低物资成本。一、设备物资的集中招标采购按照集团公司规定，公司所属项目需求物资（如钢材、水泥、木材、商品混凝土、沥青混凝 土、墙体材料、保温、石材、墙地砖、吊顶材料、桥架、电缆电线、灯具、管材、阀门、散热器 卫生洁具等）、主要设备以及模板、钢管等周转材料统一由项目部通过电子商务平台提报计划， 经公司、集团公司审批后由批复单位组织或参与招标采购、租赁，纪委参加监督。二、设备管理1. 按照施组，以“统筹安排、合理调配”的原则适时投入机械设备。2. 加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和利 用率。3. 建立机械设备使用管理核算台帐。适应于单机核算的，进行单机核算，逐日逐项进行登记、 核算。租赁设备原则上要采用工作量计租的方式，避免按月或台班计租。必须按月或台班租赁设 备时，要安排专人负责，建立单机单车核算台账，控制台班数量和台班资源消耗，确保完成定额 产量。4. 合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修完好，及时转场，避 免造成停机浪费，加大成本。机械设备转场应由企业设备管理部门或交接双方对设备完好性进行 评估验收。既能保证到新项目后马上投入使用，又要界定机械设备维修成本的归集与责任。三、强化物资管理，执行“限额发料”制度严格执行限额发料的工作流程，落实岗位责任。项目总工程师牵头工程技术部门进行方案优 化，形成优化后的工程量；总经济师牵头成本（合同）部门根据优化后的工程量和规定的损耗率 计算应耗材料量（限额发料量），并将限额量分解到各施工队；工程技术部门将提列的需求计划 与成本部门计算的限额量进行对比，确定限额采购量；设备物资部按照限额量组织招标采购，并 严格按限额量发料，超量列扣款清单；总会计师牵头财务部对不符合上述流程的合同拒绝付款， 按照设备物资部提供的超量扣款清单进行扣款。成本（合同）、技术、物资、财务四部门分工协作，对量差、价差形成闭合管理。四、实行工序分开、工费承包，机械设备、周转材料以租赁为主，根据需要适当购买的管理 模式。五、执行日清月结、定期报表的管理制度，实现物资管理的信息化。项目部每周自行盘点物 资，每月将真实的物资材料消耗和库存情况上报公司设备物资部。六、物资数量的管控。一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种物资数 量为首次控制的数量。二是由技术干部按照施工图（包括方案优化）和现场施工设计的配合比， 计算并汇总的各种物资数量为第二次修正的控制数量。三是物资的分解控制，将各种物资数量分 解到各单项工程和各施工队，建立台帐，进行总量控制。四是工程变更增加或减少的物资数量要 及时调整数量控制；五是每月要进行一次物资消耗节超分析，发现问题及时整改。七、严格把好物资计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料 关、余料回收关、物资消耗关、盘点核算关等十大关口，加强全过程控制，有效堵塞漏洞。八、严格控制物资质量。工程所需物资必须满足设计的物资质量要求，一方面要禁止抬高材 质超过设计标准而增加成本，另一方面要防止不合格或假冒伪劣产品进入施工现场用于工程主体 发生质量事故，造成更大浪费。物资验收必须凭供方合格证或材质书及相关的材质证明文件，否 则，拒绝验收。发现供方提供的材质书或合格证与工程所需材质不符的物资，要立即通知供方退 货并索赔损失。九、周转材料控制加强周转材料的计划、调剂、采购、租赁管理，明确新购、市场租赁、内部调剂等供应方式 履行报批程序，明确审批权限，实施招标或询价采购（租赁）。加强周转材料使用、维修、摊销 处置管理，提高使用效率和维修完好率，避免闲置浪费。坚持日清月结，每月对在用周转材料清 查盘点，监控现场使用保管情况。报废处置应按审批权限履行报批程序，处置收入及时入账，对 发生损坏丢失的应明确经济责任。第十四条 劳务队伍管理与劳务成本控制一、劳务队伍管理（一）统一劳务管理模式全面执行以劳务分包为主体、自有专业队伍为支撑，依法工程分包为补充的作业层管理模式， 实行工序单价承包。所有构成工程实体的主要材料由项目部统一采购、调配，关键环节的设备由 公司或项目配置。（二）严格劳务（专业）招标、合同管理1. 劳务队伍录用。按照“先准入、后录用”的原则，项目部从集团公司或公司合格分包商 名录中选择劳务队伍，采取招（议）标方式确定，工程公司进行监督。2. 劳务合同签订。坚持“先签合同、后上场”的原则，杜绝未签订书面合同，劳务人员、设 备提前进入现场。3. 严格审批制度。劳务招标的招标文件、评标报告、合同评审、劳务结算均要报公司主管部 门审核，由法人审批后方可进行下一程序。二、劳务验工计价管理（一）、验工计价的依据1、双方签订的劳务合同、工程项目综合单价。2、经批准的设计变更、补充合同中的工程项目及工程项目单价。3、工程验收质量符合合同规定标准。4、隐蔽工程检查报告，成品、半成品、设备及原材料出厂合格证、试验报告单等。5、实际完成的工程数量。（二）、已完工程数量确认1、验工计价一律填制已完工劳务作业数量表，已完工劳务作业数量表由负责工点的技术 人员填制，工程技术部负责人、项目总工负责审核。项目领导和业务部门、劳务队伍共同现场收 方、共同签认，即：工程技术人员、质检科长、技术科长、成本部负责人、项目总工、劳务队伍 负责人、项目经理共同确定后方可计价，已完工劳务作业数量表必须填写本次和开累完成工 程数量。2、计价过程中要求验工计价数量不得突破单项预算核定的责任工程数量，坚决杜绝超计、漏 计、重复计价现象。（三）验工计价过程相关责任1、工程技术人员：对技术交底的正确性负责、对提供已完计价工程数量准确性负责，杜绝因 技术交底失误、工程数量提供错误造成超单项工程核算数量计价。2、工程技术部负责人：对责任核定的工程数量总体控制负责，对单项工程整体验工计价的完 整性负责，对验工计价工程数量审核负责。3、质量负责人：对验工计价工程的质量负责，不合格工程不允许计价。4、项目总经济师（成本部负责人）：牵头劳务验工计价工作，对验工计价价格负责，对合同 外项目计价控制负责，对验工计价工程数量的符合性负责，杜绝出现超合同单价计价、合同外项 目计价和合同包括内容重复计价。5、项目总工程师：，对验工计价工程数量控制负总责，对验工计价工程质量验收负总责，对 相关科室签证的的验工计价资料负有复审责任。6、项目经理：对劳务队伍验工计价总体协调负责，负责验工计价资料最终审核，对验工计价 结果负责。（四）、验工计价的办理分包验工计价流程：收方小组收方一分包方签认一成本人员计价一设物、安质、成本、工程、 财务、分包方会签一项目总工程师（总经）审核一项目经理审批一公司审批一财务付款。1、收方：项目经理部总工程师在每月的 25日组织收方小组到施工现场对分包队伍所施工的 合格项目进行收方。每月的 28 日前，项目工程部要完成当月收方数量的计算和确认。由项目经 理部技术人员根据现场实测资料，计算当期完成工程量，并出具收方单。项目工程部复核通过后， 交项目成本部、安质部以及项目总工、生产副经理等规定人员核签，核签部门或人员根据当月收 方情况提供应扣款项及金额，同收方单交项目成本部计价。2、编制计价单：成本管理人员根据合同内容，按单位工程将收方记录进行整理，对计价单 进行填写，根据合同、计价台帐及各部门审核后的计价资料等，认真复核工程项目及数量是否有 超出合同的情况，核实无误后，按合同填写单价编制验工计价单，并要求劳务队伍负责人签认。3、材料库存盘点：项目经理部在组织现场收方的同时，对各分包队伍的材料库存进行盘点并 签字确认，设物部建立台帐并计算当月分包队伍材料节超情况，连同当月应扣分包队伍代垫料情 况、设备摊销情况报送成本部门。其它摊销费用：其它摊销费用如水电费等，由责任部门将各分包队伍应摊费用分摊结果报送成本部门。4、合同外变更项目必须编制补充预算，签订补充合同。原设计内数量和变更设计数量在外部 劳务验工计价时要严格区分，分别填制，完工后应及时完成签认手续，于当月办理验工计价。对 业主难以批复，但又必须进行变更或改变施工方法的项目，需经公司总工程师或工程管理部门审 批，并报责任成本管理部门备案后方可实施。5、对突击性作业项目，必须由现场负责人报项目经理签字同意后，由技术负责人、预算负责 人、现场负责人现场确定工程项目、承发包内容、质量标准、单价、工期等，及时完成签认手续 并于当月办理验工计价。6、严格控制使用临时用工、零星机械台班，特殊情况下确需使用临时用工、零星机械台班时， 必须由现场负责人提出，项目经理同意后，方可使用；临时用工、零星机械台班使用须填制现 场签证单；临时用工、零星机械台班使用需载明工点名称、使用原因或理由、工作内容、工作 量，确保项目发生具有追溯性；临时用工、零星机械台班使用须当天经项目经理签认方可有效， 超过时限不允许计价处理，确认的原件交由成本部计价办理。7、严格禁止物资、设备费用通过验工计价的方式入账列销成本。（五）、有下列情形之一者不予办理验工计价1、外部劳务合同（协议）没有签订，工程价款不明确的；2、工程质量不符合标准，没有按验收标准、要求进行检查，没有经质检工程师签认的；3、已完工程数量未经相关负责人签证的；4、隐蔽工程未经检查签证的；5、对没有合格证的成品、半成品等经检验仍达不到合格标准的；6、报表内容不详、不清晰，虚报瞒报的和已完工程数量提供与劳务队合同工程量清单项 目不一致、数据涂改的；7、外部劳务队验工计价签字人与合同签订人不符且没有合法授权的；第十五条 临时设施与现场管理费控制一、临时设施成本控制临时设施管理应做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。严格控制工程数量和结算单价，原则上同类别的临时工程单价不得高于主体工程单价。二、现场管理费控制1.控制原则。经费控制原则是“预算控制、经费包干、责任到人、节奖罚超”的原则，层层 分解控制经费支出。在公司批复的责任预算基础上，按照“增人不增费用，减人不减费用”的总 量包干原则，加强现场管理费用支出控制，严控管理人员数量，根据工程实际进度动态调整管理 资源，严格执行公司统一薪酬规定，严格执行办公费、差旅费、会议费、车辆费、招待费等各项 费用支出标准。2.项目部现场管理费用组成：包括管理人员责任工资及附加费（五险一金）、企业储补、差 旅费、防暑降温费、通信费、伙食费、办公费、车辆使用费、业务招待费、竣工资料编制费、宣 传费、劳动保护费、固定资产折旧费、招标代理费、工程交易费、工程排污费、意外伤害保险、 地方劳保统筹管理费等。3. 项目部经费的分解 编制责任成本预算时，核定的项目部经费总额，应按照工期要求分配到各年度，进行年度计 划指标控制。预算指标包干到责任部门或责任人，定期进行节超分析，实施奖罚考核。第十六条 工期、安全、质量和环保信用成本控制、工期成本控制按照“满足合同、适度提前”的原则合理安排工程进度，以均衡生产保证成本最优，在确保 工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，避免盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导 致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本。二、安全、质量成本严格按照施工规范和操作规程组织施工，实行自检、互检、交接班检的三检制度，加强检验 和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费 和损失。在工程施工过程中，要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平, 不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料,也不能一味追求超设计的“过剩质量”。严格按照国家、行业安全标准、规范和安全生产操作规程组织施工，做好劳动保护和安全生 产的各项工作，安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针。应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，加强检查和监督, 及时发现和解决事故隐患问题，警钟常鸣，常抓不懈，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的 损失。三、环保信用成本控制 强化现场环保意识，达到安全文明施工标准建设与成本的有机结合，重视项目信用评价，实 现“以现场保市场”的创誉目标。第十七条 二次经营创效管理一、按项目和分年度编制二次经营创效策划书，确定创效目标，制定具体的有针对性的措施， 作为二次经营创效的指导性文件。二、研究合同规定，把准变更索赔方向，据此制定正确的变更索赔策略，有针对性的开展工 作，避免盲目、走偏，延误时机。三、全面熟悉现场，制订二次经营分解计划 依据合同，结合现场实际，制订二次经营分解计划，建立变更索赔台帐。四、编报变更索赔资料，必须进行技术经济比较 提出的变更设计，必须以保证安全、质量为前提，同时进行方案的经济比较，避免无效变更。定人定责，进行资料收集，编报有充分资料支撑的变更索赔资料。五、注重进度管理，对于工期延误事件及时记录、搜集信息资料，编制工期索赔报告，并在 合同规定的时限内上报监理和业主，为费用索赔和防止业主反索赔提供充分的证据材料。六、二 次经营工作应形成制度化项目部每月至少召开一次二次经营的专题会议，集思广益寻找创效机会和理由，总结变更索 赔完成情况，制定和调整下月工作计划。第六章 责任成本会计核算第十八条 责任成本会计核算的关键是成本费用的归集与分配。项目部责任成本会计核算要坚 持“三个统一原则”，即：统一以项目部为单位进行会计核算、统一按项目（分解后的最小单元） 归集成本、统一核算方法。项目竣工进行内部财务决算，做到完工账清。一、责任成本会计的职能主要是厘清责任单元与项目部之间及项目部与公司之间的经济关系。要形成与现行会计制度相统一的核算体系，保证责任成本管理工作的有效运行。二、按照“谁负责、谁控制、谁承担”的原则，对责任单元进行责任会计核算。核算范围： 责任预算范畴的所有成本费用，即各责任单元的可控成本费用。所有的成本费用都应分配到责任 单元；按照建造合同完工百分比法确认合同收入，再按责任预算收入确认原则确认责任预算收入， 并确认责任利润。三、财务部门按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考 核对象进行归集，特别是对“待摊费用”应选用正确方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导致 责任成本不实。四、责任成本核算方法由公司统一制定，项目部不得随意变更。责任成本核算体系应与责任 体系相一致，责任层次有几层，就要设几个核算层；责任单元有几个，就应核算出几个单元的责 任成果。做到考核到哪一层就核算到哪一层。五、通过设置责任成本核算台帐，解决财务会计与责任会计的对接。一是规范台账设置，将 项目责任成本管理台账分为三类，即总账、明细账和辅助账。总账由项目部财务部门设置，明细 账由各成本单元设置，辅助帐可以根据管理需要由各责任单元设置。台账登记以各成本单元成本 支出为依据，凡列入成本费用科目的支出，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细账的同时， 登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向责任单元发通知书，各责任单元根据 通知书登记责任成本明细账和辅助账。二是建立三个账务平衡关系，即：财务相关明细账=建安工 程成本明细账；建安工程成本明细账=责任成本总账；责任成本总账=各责任单元成本明细账之和。六、责任成本核算台账应做到：一是精细成本核算，“纵向到底，横向到边”，既要按照成 本对象（单项工程）和成本费用项目（工、料、机、施工措施费、间接费）进行明细核算，又要 按责任区域进行成本费用归集；二是各责任层次发生的成本费用，应在各层次之间进行“双向核 算”，平行登账，形成互相确认、互相牵制的核算体系，以此解决会计信息失真的问题。第七章 责任成本分析第十九条 建立健全责任成本定期分析制度项目部每月2530日择时进行一次责任成本分析。责任成本分析应本着“实事求是、及时准确、 责任落实到人和分析结果与考核兑现挂钩”的原则，谨慎确认收入、全面归集成本，防止成本失真、失控，确保责任成本目标实现。第二十条 责任成本管理分析的主要内容一、经营成果分析主要以财务账面收支情况为基础，考虑已发生未入账的成本和应计未计的收入，进而分析出 项目本月及截止当期实际经营成果，并对项目责任预算总体执行情况进行分析。二、工程数量的节超分析和计量差价分析具体包括：合同数量与施工图工程数量的差异分析；施工图工程数量与责任预算工程数量的 差异分析；责任预算数量与项目部二次分解到责任中心数量的差异分析；责任单元控制数量与实 际完成数量的差异分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。三、物资节超分析重点分析物资需求计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和物资消耗五道关口，以及当 月各施工队伍已完工程物资节超分析。从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料 施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析，找出节超原因。机械设备消耗的油料、配件应结 合机械台班、行程及完成工作量进行考核。四、施工方案与策划分析优化的施工方案在实施过程中，每月应跟踪考核，与策划对比，找出偏差，对优化的施工方 案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案、 成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化。五、资金管理与使用情况分析主要包括业主拨付工程款与验工计价对比和与产值对比，分析资金到位情况；内外部借款情 况分析；资金计划执行情况分析，着重就本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，查 明资金开支节超的原因，统筹安排编制下月资金计划；付款情况分析，对劳务队、供应商付款严 格按照集团公司的“两个不低于”规定，分析有无材料款结转不及时、计价不到位或超计价现象 是否存在超拨款；资金集中和上交款完成情况分析，按照公司规定及时足额上交，确保资金在有 效利用中增值。六、临建成本与项目现场管理费预算执行情况分析临建设施是否符合公司要求，是否超规模、超标准建设，实际费用与预算节超分析；将管理 费预算按工期（或者按产值）分摊到各月作为当期责任预算，与当期实际开支费用进行比较，分 析执行效果。七、二次经营进度及效果分析 本着二次经营工作开展与进度同步的原则，每月统计变更索赔完成情况，包括上报金额、已 批复金额、未批复金额、批复流程进展，计算收益率和批复比率，补充完善证据材料。重点分析 未批复原因和批复率低的原因，制定批复策略和措施。八、收入、成本、盈亏情况分析 准确核定本期收入，包括账内收入和账外未计价收入；全面归集成本，账外成本由成本、物 资、财务等部门共同核算；计算当期和开累盈亏，与责任预算收益和上期收益对比，分析查找利 润不达标或波动的原因。九、上期整改措施落实情况分析 着重对上期整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工 作措施。在责任成本管理分析会的基础上，形成系统的分析报告，报告应对分析的内容逐一说明， 并就存在的薄弱环节制订整改措施和今后工作重点，明确具体目标，落实责任人。十、当期存在问题及整改措施 主要分析日常成本管理容易出现的问题，找出目前管理体制的漏洞，通过对相应整改措施的 提炼，创新管理办法，提高责任成本管理水平。企业应对重难点项目、效益变化较大项目、出现 责任亏损的项目重点关注，加强督导。第二十一条 责任成本管理分析活动的组织实施 责任成本管理分析活动由项目经理组织，项目总经济师（计划合同部）牵头实施，确保按月 召开分析会议，形成分析报告，制定整改方案。第八章 项目竣工收尾第二十二条 竣工决算、审计 工程进入竣工收尾阶段，项目部要及时清理劳务、采购、外租设备等各类债务，按合同进行 结算，锁定成本，防止出现效益流失和经济纠纷。第二十三条 余款清收 建立收尾项目清收责任制，项目经理对工程款（包括质保金）清收终身负责，相关部门负责 人为余款清收具体责任人，采取清收与项目责任兑现相挂钩的方式，加强尾款回收力度，尽快回 收余款，加快效益变现。第九章 考核与兑现第二十四条 责任考核项目部依据公司相关规定及责任预算二次分解合同，对项目相关责任人进行考核兑现。 第二十五条 本办法由项目成本管理部负责解释。第二十六条 本办法自下发之日起执行