实现士商战略四大根本转折

上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制士商(上海)机械有限公司战略构想讨论战略构想讨论01-8-151设计士商公司的战略，华彩认为要把以下几点做为思考的背景设计士商公司的战略，华彩认为要把以下几点做为思考的背景1、士商贸易起家的特点；2、士商从02年开始，逐步建立起浓厚的制造情结，特别是对成本控制的切肤之痛更是教训多于经验；3、士商是一家中小型公司，不可能在近期进行大规模的扩张（如大规模生产、大规模贸易等）4、士商与国际公司打交道中仅体现出的商务技能，鲜明的战略思维与谋略并不突出，如何面对众多竞争者的江湖混战？5、经营产品的行业选择精致化、专业化，以及光机电一体化的升级已经成为必然趋势。01-8-152一、破除士商内部五大战略迷惑二、实现士商战略四大根本转折三、士商战略构想的技术路线图四、士商战略的“4+8”选择模型五、关于基本战略、发展战略的设想目目 录录01-8-153困惑一：战略是设计出来的，还是量化分析出来的？困惑一：战略是设计出来的，还是量化分析出来的？在项目第一阶段与第二阶段的实施中，士商特别强调对内部资源与能力的分析，并认在项目第一阶段与第二阶段的实施中，士商特别强调对内部资源与能力的分析，并认为这是制定战略的前提。为这是制定战略的前提。华彩认为，一个伟大的战略一定是设计出来的，而不是通过一堆数据和内部的资源盘华彩认为，一个伟大的战略一定是设计出来的，而不是通过一堆数据和内部的资源盘点后，逻辑推理出来的。点后，逻辑推理出来的。01-8-154困惑二：士商如何不做战略反思，按现在原有的模式还能发展几年？困惑二：士商如何不做战略反思，按现在原有的模式还能发展几年？回答这个困惑，我们首先要看看士商取得今天的业绩，相对竞争对手而言，比较优势回答这个困惑，我们首先要看看士商取得今天的业绩，相对竞争对手而言，比较优势到底是什么？到底是什么？华彩认为，华彩认为，01-8-155困惑三：如果战略的核心是取舍，那么我们真的要舍弃现有的某些业务或困惑三：如果战略的核心是取舍，那么我们真的要舍弃现有的某些业务或产品线，而去追求那些尚未出现的市场么？如何舍、怎么舍才能让我们心产品线，而去追求那些尚未出现的市场么？如何舍、怎么舍才能让我们心安理得而不会有遗憾？安理得而不会有遗憾？华彩认为，华彩认为，01-8-156困惑四：士商深度的制造情结注定我们还会继续下去，那么到底该如何与困惑四：士商深度的制造情结注定我们还会继续下去，那么到底该如何与工厂合作，如何对他们进行成功的管理与控制？如何共嬴？工厂合作，如何对他们进行成功的管理与控制？如何共嬴？华彩认为，华彩认为，01-8-157困惑五：成本是士商一切战略问题的根本么？困惑五：成本是士商一切战略问题的根本么？华彩认为，华彩认为，01-8-158而长江缺乏明确的涂料业务战略框架而长江缺乏明确的涂料业务战略框架战战略略框框架架在哪里竞争在哪里竞争如何竞争如何竞争时间上如何时间上如何把握把握内容内容长江长江 公司主要目标领域是什么？军工？汽车？装饰？公司主要客户是谁？军工？建筑商？经销商？公司提供什么样的 产品/服务？十八大类中哪个大类是重点发展的？公司提供什么样的价值？高价高质？服务快捷？服务技术？如何进行品牌组合？如何有效提供价值？核心能力 长江：高价高质（缺少实现手段，未能实现）缤纷：低价中质 满足客户小批量要求（未能实现）3-5年发展规划 年度经营计划 年度发展重点01-8-159由于缺乏涂料业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有由于缺乏涂料业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向方向战战略略框框架架在哪里竞在哪里竞争争如何竞争如何竞争时间上如时间上如何把握何把握公司公司运营系统运营系统组织结构组织结构人力资源人力资源营销营销研发研发 没有明确 没有重点业务流程 试图调整为事业部制 不知应加强什么人员，似乎是技术人员 没有目标 追求技术领先性长江：高价高质 缤纷：低价中质 满足客户小批量要求 不知应以生产为主导还是销售为主导 权限分配有过大，也有过小 职责分配不清 不知培养哪一类的人（技术、市场）缺乏新产品 成本定价 渠道没有规划 不知促销目标 不知应该开发什么样的新产品 没有具体的经营计划 流程没有改善 组织改善方向不清 人力规划不清 营销计划不清 何时推出不清01-8-1510缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差距过大，是经营不断恶化的重要原因力差距过大，是经营不断恶化的重要原因技术能力技术能力市场营销能力市场营销能力一般装饰漆普通防腐漆建筑项目建筑漆近海、内陆船舶漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆远洋船舶漆轿车新车漆客/货车新车漆高高高高低低低低长江市场营销能力差距很大长江市场营销能力差距很大公司目前主要产品和销售额（80%）集中在技术含量低的一般装饰漆与一般防腐漆这类市场规模很大，但客户比较分散，竞争激烈，需要很强的市场营销、渠道管理能力，才能取得竞争优势长江公司现有优势集中在技术和生产上，研发与生产能力在国内市场尚属上游而公司的市场营销能力很弱，不能满足目前产品所在领域的能力需求01-8-1511公司主营业务没有符合实际、可操作的战略，使公司组织结构、公司主营业务没有符合实际、可操作的战略，使公司组织结构、人力资源、运营系统、营销体系设计与调整缺乏方向、没有重人力资源、运营系统、营销体系设计与调整缺乏方向、没有重点点公司没有符合实际、可公司没有符合实际、可以操作的战略以操作的战略组织组织运营系统运营系统人力资源人力资源营销营销 部门的调整缺乏明确的目标 公司内部的责权分配不清晰 部门间缺乏清晰的服务支持关系 公司缺乏重点流程 流程缺乏关键监控点 公司缺乏对关键信息流、资金流的管理 公司人力资源的规划缺乏针对性 公司缺乏对关键人才的引入与培养 人员考核/激励没有方向 缺乏明确的产品市场定位 开发新市场、新产品没有目标 营销计划没有重点01-8-1512一、破除士商内部五大战略迷惑二、实现士商战略四大根本转折三、士商战略构想的技术路线图四、士商战略的“4+8”选择模型五、关于基本战略、发展战略的设想目目 录录01-8-1513本次战略设计，华彩将为士商共同实现以下四大转变：本次战略设计，华彩将为士商共同实现以下四大转变：被动发展被动发展惯性、随机选择惯性、随机选择非正规化管理模式非正规化管理模式依靠个人能力、商业灵感依靠个人能力、商业灵感主动选择致胜主动选择致胜精准、系统选择精准、系统选择正规化管理模式正规化管理模式制度化、流程化的团队领导制度化、流程化的团队领导01-8-1514一、破除士商内部五大战略迷惑二、实现士商战略四大根本转折三、士商战略构想的技术路线图四、士商战略的“4+8”选择模型五、关于基本战略、发展战略的设想目目 录录01-8-1515外部预测外部预测内部假设内部假设该该做做可可做做能能做做想想做做敢做敢做士商士商“4+8”“4+8”战略战略选择模型选择模型最有可能的三种战略选择最有可能的三种战略选择选择选择1 1：选择选择2 2：选择选择3 3：内部资源与能力的匹内部资源与能力的匹配性分析配性分析战略实施战略实施战略反思战略反思与调整与调整战略目标战略目标战略路径战略路径华彩对本次士商战略构想的技术路线图01-8-1516华彩四层级战略间的内在逻辑华彩四层级战略间的内在逻辑愿景的顺利实现愿景的顺利实现基本战略基本战略我们是什么？我们将成为什么？我们是什么？我们将成为什么？现有业务的处置发展发展维持维持收缩收缩利润核心业务核心业务成长业务成长业务未来业务未来业务发展战略发展战略资源的配置、业务三层级的构建资源的配置、业务三层级的构建职能战略职能战略内外部价值链的优化内外部价值链的优化利润利润供应商客户其他外部协作伙伴提提出出要要求求支支持持战略假设战略假设核心竞争力的持续提升核心竞争力的持续提升竞争战略竞争战略各业务单元如何开展竞争？各业务单元如何开展竞争？如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争01-8-1517士商外部环境五大预测：2010年美元对人民币汇率到会成为1：5；2010年国际原油每桶会升至90-100美元/桶；2010年国际贸易摩擦与贸易争端会更为激烈，基本上涵盖所有士商的现有产品线；2010年制造化大规模转移已经完成；国际向亚洲转移；江浙向内地转移；大事件：中共十六届五中全会制定“十一五规划”；2008奥运会；上海世博会；台湾问题；如何管理预测与假设是我们的绝对挑战（一）如何管理预测与假设是我们的绝对挑战（一）01-8-1518士商内部四大假设：2010年内部人力资源充分发展；多种复合型人才到位 2010年转型已经完成：工贸联合的转型；正规化的转型；2010年专注某一行业，精致开发；2010年对渠道深度复制；如何管理预测与假设是我们的绝对挑战（二）如何管理预测与假设是我们的绝对挑战（二）01-8-15191.1.贸易与制造联营贸易与制造联营2.2.建议多品种、小批量发展建议多品种、小批量发展3.3.先做大，用规模化发展弥补管理先做大，用规模化发展弥补管理4.4.产业相关性多元化产业相关性多元化5.5.坚持制造化坚持制造化6.6.向上发展，强化市场渠道向上发展，强化市场渠道7.7.向下发展，供应链管理向下发展，供应链管理8.8.专业化，只立足五金行业专业化，只立足五金行业9.9.非相关多元化：投资其他产业非相关多元化：投资其他产业10.10.做孵化器专家，卖项目，对资本市场对接，；做孵化器专家，卖项目，对资本市场对接，；11.11.坚决不要做深加工、虚拟工厂；坚决不要做深加工、虚拟工厂；12.12.学习利丰模式，价值链管理；学习利丰模式，价值链管理；13.13.事业部引入内部创业机制，以吸引留住人才；事业部引入内部创业机制，以吸引留住人才；14.14.加大加大OEMOEM的比重；的比重；15.15.极度追求高利润，做强；极度追求高利润，做强；16.16.重视研发战略重视研发战略17.17.做内销；做内销；18.18.强化信息数据战略来指导研发与贸易强化信息数据战略来指导研发与贸易19.19.专注客户、与资源整合能力、多种方式但统一平台专注客户、与资源整合能力、多种方式但统一平台的发展模式的发展模式20.20.成本领先，集约化制造成本领先，集约化制造21.21.加快品牌的建设加快品牌的建设22.22.产品发现型战略；产品发现型战略；23.23.海外建立渠道；海外建立渠道；24.24.国内渠道；国内渠道；25.25.专业化；专业化；26.26.与贸易公司合作；与贸易公司合作；27.27.做产品组合型；做产品组合型；28.28.到浙江台州、永康牵头建立虚拟经营中到浙江台州、永康牵头建立虚拟经营中心，进行产业整合心，进行产业整合29.29.拿代理产品、代理加盟拿代理产品、代理加盟30.30.主动放弃战略，盯住全球主动放弃战略，盯住全球5050大客户的战大客户的战略，跟踪适应（像马士基）；略，跟踪适应（像马士基）；31.31.产品线与设备代理上发挥整合；产品线与设备代理上发挥整合；32.32.邮购商模式；邮购商模式；33.33.海外收购渠道；海外收购渠道；34.34.海外设办事处；海外设办事处；35.35.内销；内销；36.36.多种方法进入制造；多种方法进入制造；37.37.产品线专业化、放大；产品线专业化、放大；该该做做可可做做能能做做想想做做敢敢做做士商高层战略头脑风暴会士商高层战略头脑风暴会01-8-1520（二）上海国资改革的路线图（二）上海国资改革的路线图 经过十年的探索和实践，上海的国资改革走在了全国的前列，也为推进新一轮的国资改革奠定了基础。上海新一轮国企改革的一大亮点是，改革不再只是“头疼医头，脚疼医脚”式地针对众多单个企业的微观调整，而是立足于对全市国有资产保值增值的宏观管理，对国有产权该收的收，该放的放，重点突破，最终培育和激活国有经济的竞争能力。从百联集团、锦江国际的资源整合，到上海电气的产权改造，产权的“收”“放”之中，正凸现了上海在宏观层面上统筹国有资产管理的全新国企改革理念。1、要收缩国有资产管理层次、跨度和股权比重，推进国资向优势产业和领域集中，向大型、特大型混合所有制企业集中，向企业核心业务和核心板块集中。2、要坚持“两个毫不动摇”，大力发展“混合经济”和“民营经济”，着眼于在宏观上不断完善所有制结构，在微观上促成大批混合所有制经济实体，促进公有制经济、非公有制经济共同发展。01-8-15213、要充分发挥上海拥有的技术基础、市场环境、人才聚集和独特区位等优势，依托现有骨干企业，通过深化改革，使企业具有新体制新机制、新技术新装备，让一批“小老虎”脱颖而出，同时造就一批大型企业“旗舰”。4、要按照国资调整整体规划，通过“引进来”和“走出去”并举，支持有竞争优势的大企业和大集团对外投资、收购兼并，建立营销网络和研发中心，充分利用两个市场、两种资源，大力发展科技含量高、产品附加值高的出口加工业和高附加值服务业，并通过延伸产业链，形成面向全球市场的产业群，加快培育跨国企业，不断提升上海作为经济中心城市服务全国、辐射全国的能级和水平。5、要抓紧研究制定要素参与分配的意见，充分体现技术、管理在企业发展中的核心和关键作用，形成科学的选拔任用机制、激励约束机制，引进、留住、培育和造就一批科技创新领军人物。01-8-1522三、现实基础（续）三、现实基础（续）综上分析，综上分析，AAAA集团已经完成初级资本原始积累和基础集团已经完成初级资本原始积累和基础规模扩张任务，面临粗放型增长向集约型增长，外适规模扩张任务，面临粗放型增长向集约型增长，外适型发展向内涵型发展，政策拉动型发展向功能支撑型型发展向内涵型发展，政策拉动型发展向功能支撑型发展，经验管理型向制度创新型发展转变的任务，以发展，经验管理型向制度创新型发展转变的任务，以这些转变为主线，全面推进企业的这些转变为主线，全面推进企业的“二次创业二次创业”。01-8-1523四、发展目标四、发展目标 AA“AA“二次创业二次创业”基本要求是：实现三大转变、二次提升、一大目标奠基本要求是：实现三大转变、二次提升、一大目标奠造。造。三大转变：即粗放型增长方式向集约型增长方式转变；扩张型发展向功能性发三大转变：即粗放型增长方式向集约型增长方式转变；扩张型发展向功能性发展转变：产品、市场、品牌基础性经营向以品牌经营为核心的战略、功能、人展转变：产品、市场、品牌基础性经营向以品牌经营为核心的战略、功能、人才、资本、知识、文化综合经营转变。才、资本、知识、文化综合经营转变。二大提升：即提升品牌地位，进一步扩大经营规模，拓展产业和产品领域，提二大提升：即提升品牌地位，进一步扩大经营规模，拓展产业和产品领域，提高技术水平，实施社会化、组织化生产加工体系构建和现代商业营销体系拓展，高技术水平，实施社会化、组织化生产加工体系构建和现代商业营销体系拓展，全面提高综合竞争能力。全面提高综合竞争能力。一大目标奠造即按现代企业制度准则，国际化企一大目标奠造即按现代企业制度准则，国际化企!业标准，文化型企业要求，以业标准，文化型企业要求，以人、品牌、制度为核心，全新创造一个规范、先进、美好，不断创新、永续经人、品牌、制度为核心，全新创造一个规范、先进、美好，不断创新、永续经营的集团型、社区型营的集团型、社区型 根据永续经营、百年老店，国际性、社区型、网络化、制度化根据永续经营、百年老店，国际性、社区型、网络化、制度化名牌企业的最高目标要求，按照名牌企业的最高目标要求，按照“先做实，后做精，再做大先做实，后做精，再做大”三步走的三步走的发展战略。发展战略。AAAA经过经过“二次创业二次创业”再经过再经过1010年奋斗，到年奋斗，到20152015年，争取达年，争取达到的发展目标为：中国时尚休闲产业大型综合性企业集团。到的发展目标为：中国时尚休闲产业大型综合性企业集团。01-8-1524四、发展目标（续）四、发展目标（续）根据永续经营、百年老店，国际性、社区型、根据永续经营、百年老店，国际性、社区型、网络化、制度化名牌企业的最高目标要求，按照网络化、制度化名牌企业的最高目标要求，按照“先做实，后做精，再做大先做实，后做精，再做大”三步走的发展战略。三步走的发展战略。AAAA经过经过“二次创业二次创业”再经过再经过1010年奋斗，到年奋斗，到20152015年，年，争取达到的发展目标为：中国时尚休闲产业大型综争取达到的发展目标为：中国时尚休闲产业大型综合性企业集团。合性企业集团。01-8-1525四、发展目标（续）四、发展目标（续）这一远景构想的基本框架为：这一远景构想的基本框架为：（一）中国第一中国第一 时尚品牌。时尚品牌。AA形成中国一流、国际著名的时尚休闲品牌，努力实现6个第一。1，产品多样化、系列化，争取产品品种丰富第一。2，现新产品开发，新款式推出最快、最多、最新，争取产品和服务创 新第一。3，形成最具有个性、最新颖、最独特的设计，争取设计理念领引第一。4，广泛持续倡导和引领现代生活时尚概念，争取潮流代表和时尚倡导第一。5，创造和运用文化型、人本化营销方式，争取现代经营服务方式创新第一。6，努力推进与国际品牌合作，加快国际品牌培育，率先形成中国服饰国际性品牌，争取服饰国际品牌创造第一。(二二)现代时尚休闲产业体系。现代时尚休闲产业体系。立足中国国情，面向世界，适应现代社会和生活方式定律厅飞吓而秆豇于面休丙产品。根据企业实力巧妙组合企业资源，以休闲服饰为主体，先服装，后用品，先产品，后服务业，形成大规模、成熟型、多方位、系统性的时尚休闲产业体系。1，时尚休闲服装，成为公司传统主体产品，并不懈追求中国第一时尚品牌和国际品牌的标志产品。2，时尚休闲用品：时尚服饰、现代运动服饰、现代家用品、现代社交用品、现代人标志用品、现代生活流行品、高级生活和社交享受品等。3，时尚休闲服务：休闲娱乐、休闲旅游、保健美容、体育健身等。4，时尚文化和传媒产业：时尚演艺、时尚会展、时尚设计、时尚影视、刊物、时尚礼仪、时尚社团、时尚网络。01-8-1526四、发展目标（续）四、发展目标（续）（二）中国现代化时尚休闲服饰制造中心。中国现代化时尚休闲服饰制造中心。争取5到10年建设，整个AA集团成为基地化和组织网络化相结合的具有国际影响，国内标志性的，具有生产、精制、组织三大能力的现代化时尚休闲服饰制造中心。1，过现有生产基地的整合改造，提高服饰加工规模和档次。2，投入建设高标准的休闲服饰精品制造中心，成为我国加入WTO后，国际品牌OEM重要基地之一。3，推进以品牌为龙头的生产加工联合体建设，形成以AA品牌为纽带，以AA营销为中心，相对稳定的国内中小服装企业配套、协作加工企业群。（三）新型休闲康复医疗机构。（三）新型休闲康复医疗机构。在时尚休闲主题下，涉足医疗产业，创办创新医院，发展国际康复健康中心。运用新机制，办好美容护肤为特色的专业性、创新型同和医院。2-3年树立一流品牌，以此为基础拓展体系、扩大规模，创办集医、学、研、疗、娱为一体的现代化国际健康中心 (五五)进出口贸易和对外经济。进出口贸易和对外经济。培育高质量、标准化、上规模的AA进出口公司，进出口贸易成为集团产业支柱之。企业成为国家重点支持企业和进出口品牌企业。建办境外企业，走向国际市场，扎根国际城市，争做国际企业。(六六)现代都市社会的时尚社区。现代都市社会的时尚社区。20102020年，宁波将进入初步基本实 现现代化社会。作为中国第一时尚品牌和全国时尚休闲大型综合性企业集团，有必要确立经营现代社会时尚社区的发展目标，争取通过现有区域整合，拓展时尚休闲产业，以逐步推进的方式，营建时尚社区。开发建设东方时尚中心，成为全国性的时尚设计、研发、展示、精制、交流中心，配套开发时尚文化、时尚科技、时尚娱乐、时尚教育项目，并形成现代时尚都市居体系，推出都市时尚社区。(七七)与国际接轨的公众公司及其现代企业制度体系。与国际接轨的公众公司及其现代企业制度体系。建立、健全以规范的股份有限公司为核心的企业集闭管理运行体系，移入国际惯例的企业经营管理制度。设立产权明晰、权责分明、管理科学的AA股份有限公司，并积极争取股票公开发行，成为规范运作的公众公司。在此基础上，真正确立和强化集团公司战略发展功能和投资开发功能，形成资本经营的能力，最终确立向大型综合性企业集团和跨国公司方向发展的目标。01-8-1527以上为以上为AAAA集团发展和创造的远景构想。先决条件是在近集团发展和创造的远景构想。先决条件是在近4545年内必须坚持年内必须坚持“做做实做精实做精”的方针，前的方针，前3 3年稳定提高企业实力，着力培育企业发展和创造的功能，年稳定提高企业实力，着力培育企业发展和创造的功能，后后3 3年着力做精，以高年着力做精，以高(品牌品牌)、精、精(产品产品)、特、特(特色特色)中型服装企业为现实目标。中型服装企业为现实目标。四、发展目标（续）四、发展目标（续）01-8-1528 20022002年至年至20052005年，年，AAAA集团集团“二次创业二次创业”的基本目标：的基本目标：(一一)形成以品牌经营为核心的企业经营发展模式，确立时尚休闲品牌形成以品牌经营为核心的企业经营发展模式，确立时尚休闲品牌领先地位，连续保持中国名牌产品，中国第一时尚品牌地位初步形成。领先地位，连续保持中国名牌产品，中国第一时尚品牌地位初步形成。每每2 2年推出新品牌和国际品牌各一个。年推出新品牌和国际品牌各一个。(二二)形成大型组织化服装企业生产经营规模。组织生产能力每年递增形成大型组织化服装企业生产经营规模。组织生产能力每年递增3030，市场规模每年递增，市场规模每年递增3535，产品品种，产品品种(指服装饰品、新产品、时尚指服装饰品、新产品、时尚用品等大类划分用品等大类划分)每年增长每年增长2020。到。到20052005年，服装生产能力达到年，服装生产能力达到700-700-800800万件万件(套套)，饰品时尚用品达到，饰品时尚用品达到100100万件，市场销售达到万件，市场销售达到10-1510-15亿元人亿元人民币，时尚产品新产品品达到数十种类。民币，时尚产品新产品品达到数十种类。(三三)形成新的技术创新体系。设计、工艺、技术达到国内先进水平，形成新的技术创新体系。设计、工艺、技术达到国内先进水平，符合国际标准。独创新颖的经营管理模式和运作技术体系。科技研发投符合国际标准。独创新颖的经营管理模式和运作技术体系。科技研发投入各销售额的入各销售额的810810。(四四)形成以加盟代理商为主体的现代商业营销体系。加盟商家数每年形成以加盟代理商为主体的现代商业营销体系。加盟商家数每年以以4040的速度递增发展，专卖店、店中店以每年的速度递增发展，专卖店、店中店以每年3030的速度递增的同时，的速度递增的同时，投入建设投入建设ERPERP系统，重点推进分销系统建设，形成基本信息化的营销和系统，重点推进分销系统建设，形成基本信息化的营销和营销管理体系，配套推进电子商务。营销管理体系，配套推进电子商务。四、发展目标（续）四、发展目标（续）01-8-152920022002年至年至20052005年，年，AAAA集团集团“二次创业二次创业”的基本目标（续）：的基本目标（续）：(五五)形成进出口贸易和对外经济规模。积极推进进出口贸易，出口额每形成进出口贸易和对外经济规模。积极推进进出口贸易，出口额每 年递增年递增3030左右，到左右，到20052005年，争取出口额达到年，争取出口额达到50005000万美元。万美元。(六六)形成以上市公司为核心的现代企业集团组织结构和功能体系，完善现代企业形成以上市公司为核心的现代企业集团组织结构和功能体系，完善现代企业制度，创新管理模式，逐步靠拢国际惯例。制度，创新管理模式，逐步靠拢国际惯例。20022002年前设立股份有限公司，年前设立股份有限公司，20052005年争取公司股票上市。年争取公司股票上市。(七七)形成集团公司投资开发和战略拓展功能，稳步拓展新项目，探索资本经营，形成集团公司投资开发和战略拓展功能，稳步拓展新项目，探索资本经营，搞好资源运作，近期集中稳妥实施搞好资源运作，近期集中稳妥实施“一体两翼一体两翼”拓展战略，以服装为主体，拓拓展战略，以服装为主体，拓展休闲医疗保健产业和进出口贸易两翼。展休闲医疗保健产业和进出口贸易两翼。(八八)初步形成新型休闲医疗康复产业发展体系。开办创新式同和医院，树立专业初步形成新型休闲医疗康复产业发展体系。开办创新式同和医院，树立专业品牌、服务品牌和文化品牌。规划设计品牌、服务品牌和文化品牌。规划设计“宁波东钱湖国际健康中心项目宁波东钱湖国际健康中心项目”，并，并争取立项。争取立项。(九九)形成以展示现代文明的时尚文化为特征的企业文化体系。形成以展示现代文明的时尚文化为特征的企业文化体系。AAAA集团成为时尚集团成为时尚型、学习型、亲和型企业。型、学习型、亲和型企业。(十十)形成持股经营层、创新人才和职业经理人为主体的员工队伍。高学历、高素形成持股经营层、创新人才和职业经理人为主体的员工队伍。高学历、高素质的专业人才和复合型管理人才达到经营管理人员的质的专业人才和复合型管理人才达到经营管理人员的5050以上。形成企业与员以上。形成企业与员工共创共享财富的分配机制，企业成为人才孵化器和财富创造平台。员工收入工共创共享财富的分配机制，企业成为人才孵化器和财富创造平台。员工收入和福利水平每年增长和福利水平每年增长10-1510-15。四、发展目标（续）四、发展目标（续）01-8-1530 从现在起到今后一段时期，集团应确立和坚持品牌经营、开发经营、资本经营、从现在起到今后一段时期，集团应确立和坚持品牌经营、开发经营、资本经营、文化经营、人才经营和国际经营六大经营战略。核心为品牌经营。文化经营、人才经营和国际经营六大经营战略。核心为品牌经营。(一一)品牌经营：品牌经营：1,全面演绎AA时尚休闲品牌，凸现AA时尚前卫形象，并通过分层次的品牌产品推出，实现时尚的个性化和大众化，形成生活时尚代表。2，健全特许加盟经营体系和自营销售中心体系。3，建立标准化管理的定牌加工企业联合体。4，营建本部设计和精品制作中心。(二二)开发经营：开发经营：1，形成主体产品系列，在AA时尚品牌主题下，实施高、中档产品推出和大众化产品推出。重点突破高档衬衫、高级女装和事业型成功型人士高档服装的推出。2，形成AA时尚服饰产品层次，适用各档需求，明晰AA服饰面料型、款式型、高贵型、职业型、普通型、奇异型的各档特色。3，以服装为主体，逐步开发配套饰品和配件产品，开发时尚鞋帽、包袋、披巾、围巾、领带、皮带等，实现时尚产品丰富化。4 4，以时尚产品为基础，开发时尚服务产业，重点是开发后三产服务业。五、经营战略五、经营战略01-8-1531(三三)，资本经营：资本经营：1，设立股份有限公司，积极争取股票上市，进入资本市场和证券市场，与实业发展相配套，切、调运作资本经营项目。2，实行企业内部持股制，管理人员基本人人拥有股份，实现人力与资本结合。3 3，稳妥实施兼并，进行资产重组，有效兼和组合企业资源。(四四)，文化经营：，文化经营：1,时尚品牌和时尚经典培育。2,时尚型、学习型、亲和型企业建设。(五五)，人才经营：激励人才财富创造的积极性，企业提供创业致富平台。，人才经营：激励人才财富创造的积极性，企业提供创业致富平台。推行学习加工作模式，构建人才成长机制。推行学习加工作模式，构建人才成长机制。(六六)国际经营：国际经营：1,接受国际品牌的定牌加工(OEM)2,考虑中外合资合作。3,推进进出口贸易。4,考虑境外拓展，创办企业和市场。五、经营战略（续）五、经营战略（续）01-8-153220022002年起重点实施以下十大项目：年起重点实施以下十大项目：(一一)争创中国第一时尚品牌。保持中国名牌产品，争创中国第一时尚品牌。保持中国名牌产品，申报中国驰名品牌，开展申报中国驰名品牌，开展中国第一时尚品牌的概念推广和新一轮以创意广告、公众活动、俱乐部、会员中国第一时尚品牌的概念推广和新一轮以创意广告、公众活动、俱乐部、会员制等新的形式的制等新的形式的AAAA品牌宣传活动。品牌宣传活动。(二二)建设现代化时尚休闲服饰加工中心和时尚产品加工组织中心，形成以品牌经建设现代化时尚休闲服饰加工中心和时尚产品加工组织中心，形成以品牌经营为龙头的时尚产品加工联合体。营为龙头的时尚产品加工联合体。(三三)突出时尚女装、休闲男装、时尚衬衫三大产品品位提升，实现产品结构升级，突出时尚女装、休闲男装、时尚衬衫三大产品品位提升，实现产品结构升级，确定标志性产品系列。同时，逐步形成时尚休闲产品开发体系。积极争取奥运确定标志性产品系列。同时，逐步形成时尚休闲产品开发体系。积极争取奥运商机，做好奥运精神与时尚品牌的结合，争取奥运会专用服装和用品加工。商机，做好奥运精神与时尚品牌的结合，争取奥运会专用服装和用品加工。(四四)实施市场营销拓展计划和加盟代理商推广计划，确定每年的递增率，按计划实施市场营销拓展计划和加盟代理商推广计划，确定每年的递增率，按计划推进。推进。20022002年起全面实施。重点实施制点带区、抓大带小战略，突破重点城市、年起全面实施。重点实施制点带区、抓大带小战略，突破重点城市、中心城市的营销阵地建设和上档次、上规模、示范性重点加盟代理商的培育和中心城市的营销阵地建设和上档次、上规模、示范性重点加盟代理商的培育和扶持。扶持。(五五)深化企业体制改革。设立股份有限公司并争取股票上市。进行股份有限公深化企业体制改革。设立股份有限公司并争取股票上市。进行股份有限公司和时尚女装有限公司体制创新改革试点，以产权制度改革和现代企业制度构司和时尚女装有限公司体制创新改革试点，以产权制度改革和现代企业制度构架为重点，全面推进集团的体制改革。架为重点，全面推进集团的体制改革。六，实施路径六，实施路径01-8-1533（六）品位和形象管理制度（六）品位和形象管理制度AA以品位和形象管理为管理特色。坚持以人为本，实施素质管理，按照现代工作方式多样化趋势，实行多样化、个性化管理。1，制订工作品位要求和行为规范标准，培训文明、高贵的行为习惯，形成有序、自尊、协调的工作方式。2，)加强企业内外部环境管理，实施新一轮CI形象导入。重点推进工作、人际、环境建设，培育团队精神、敬业精神；科学精神。弘扬正气、打击歪风。3，形成员工沟通机制，实行沟通和谐管理。建立企业领导层与员工的沟通对话制度。管理工作协商制度，员工管理参与制度。实行学习型管理。在日常经营管理过程中，配套跟进学习、讨论、规范、创意活动。创设员工交流场所，强化企业内部的学校气氛和家居情调。七、体制创新（续七、体制创新（续)01-8-1534一、破除士商内部五大战略迷惑二、实现士商战略四大根本转折三、士商战略构想的技术路线图四、士商战略的“4+8”选择模型五、关于基本战略、发展战略的设想目目 录录01-8-1535士商战略筛选模型48模式01-8-1536产业选择战略产业链整合战略制造模式产品形态物流战略利润中心构成营销模式客户战略战略总图士商士商4 48 8战略总图战略总图基本战略基本战略核心竞争力核心竞争力大赌注大赌注战略态势战略态势战略战略01-8-1537士商基本战略选择士商基本战略选择士商基本战略士商基本战略总成本领先总成本领先战略战略差别化战略差别化战略专一化战略专一化战略改善生产改善生产流程流程抓紧生产管抓紧生产管理费用控制理费用控制大批量生产大批量生产主要的产品主要的产品产品差别化产品差别化服务差别化服务差别化人力资源差人力资源差别化别化产品专一化产品专一化地域专一化地域专一化顾客专一化顾客专一化改善物流供应设计运作环节降低原材料供应成本减小服务成本费用对优质客户进行服务设计要便于制造生产保持较宽产品线减小营销、广告成本费用品牌差别化品牌差别化重视研发性能耐用性可靠性易修理性式样送货安装顾客培训修理咨询服务能力言行举止可信度可交流性形象标志传播媒体广告细分市场细分市场提高运营效率专业化只立足五金行业集约化制造产品线专业化放大主动放弃战略盯住全球50大客户国内国外汽修汽配光电一体化工具01-8-1538士商战略态势士商战略态势士商战略态势士商战略态势战略进攻战略进攻战略防御战略防御战略撤退战略撤退战略转移战略转移极度追求高利润，做强开发新用户、扩大总市场扩大现有产品市场占有率贸易与制造联营坚持制造化加大OEM的比重反击式防御地域或领域的收缩主动放弃价值低客户寻求新的生长点调整企业的经营重心建立国内渠道尽快开拓内销市场海外建立渠道开发新用途、增加使用量收缩式防御形成新的经营模式改变原来的资源投向集中资源，去掉包袱01-8-1539士商产业选择战略士商产业选择战略士商产业选择战略士商产业选择战略多元化战略多元化战略专一化战略专一化战略无关多元化无关多元化相关多元化相关多元化产品线专业化放大单一领域坚持制造化坚持制造化单一市场做深做透投资其他产业增加毫不相关新事业部建立多张互不相关业务网只关心各自独立运作的业绩各部门建立战略协同同心多元化拓展产业链纵向整合、横向整合多品种、小批量发展单一技术不断创新孵化器卖项目，对资本市场对接01-8-1540产业链整合战略（相关多元化）产业链整合战略（相关多元化）产业链整合战略产业链整合战略纵向整合纵向整合横向整合横向整合前向整合前向整合后向整合后向整合欧洲模式欧洲模式:向控制向控制资源型集团转变资源型集团转变韩国模式韩国模式:商贸与商贸与实业相结合实业相结合日本模式日本模式:向综合商社转型向综合商社转型进入制造环节和设计研发环节虚拟零售，帮助零售商组织产品在国内进行相关实业投资虚拟生产帮生产商打开市场拿代理产品，代理加盟产品线与设备代理上发挥整合转到资本密集型的汽车、石化等产业上商贸与实业相辅相成提供全方位的贸易服务增加贸易额成为国内工业出口贸易的支持和信息平台与优多个服务增值领域延伸、多元化到浙江台州、永康建立虚拟经营中心以自创品牌拓展国内国外零售市场建立电子商务平台担当网络贸易中介与分销商结盟与本地实业资本市场相结合做孵化器专家对资本市场对接与供应商结盟01-8-1541士商制造模式士商制造模式制造模式制造模式联盟制造联盟制造虚拟工厂虚拟工厂示范窗口示范窗口完全制造化完全制造化完全贸易化完全贸易化设计联盟中的游戏规则供应链联盟基于IT的管理系统多工厂的制造系统新产品、新技术的研究开发完善产品系列打造自我品牌加强生产商与工厂之间的协调产品线专业放大研发技术化多工厂协同生产与代理商贸易上合作对产品及其下游过程进行并行设计改变制造业的企业结构和工作方式工贸一体化工贸一体化贸易为主制造配合制造为主贸易为辅工与贸各自独立核算工与贸深入整合OEM产品质量的保障系统控制和降低成本供应商合作体系拓宽OEM深入OEM多种方法进入制造销售联盟产业联盟多产品组合各事业部与工厂之间协调产品线与设备代理发挥整合技术联盟01-8-1542士商产品形态士商产品形态产品形态产品形态机械产品机械产品机电一体化机电一体化产品产品光机电一体光机电一体数字化、智能数字化、智能化产品化产品机械结构大体积重量大传感系统能源系统信息处理系统微电子自动化计算机信息管理小体积人性化低能耗环保产品环保产品安全清洁无污染网络化简单造型机械结构仿生物系统化仿生物系统化产品产品人体工学设计节能、节材01-8-1543士商物流战略士商物流战略物流战略一体化管理完善国际物流事业部层面物流整合集团层面物流整合建立稳定的合作伙伴关系采用新技术新方法实行无纸化办公信息技术支持组织采取物流联盟形式国际货物运输系统外贸商品储存系统进出商品装卸与搬运系统进出口商品的流通加工与检验系统电子商务系统综合式物流策略新产品开发流程拓展考虑到供应链中下游的生产、销售、客户等需要采购模式考虑到产品开发及生产的需求，并进行定期评估订单信息自动更新生产计划、销售计划、仓储计划、运输计划等高度集成用最低成本在合适时间到达合适地点销售预测综合考虑客户库存、市场情况等以不断提高准确性统一各事业部在本部和外部的仓储管理集中安排各事业部的运输对第三方物流公司进行集中、公开、高效地招标01-8-1544士商利润中心构成战略士商利润中心构成战略利润中心构成利润中心构成产销合一型产销合一型产销分离型产销分离型子公司型子公司型各部门型各部门型生产销售生产事业部独立事业部独立新增子公司生产中心销售部SBU-I贸易子公司贸易子公司汽修子公司汽修子公司电动工具电动工具子公司子公司SBU-II子公司子公司SBU-III子公司子公司业务部物流部开发部销售部服务部研发部生产部销售部物流部研发部生产部物流部销售部行政支持行政支持研发部生产部物流部销售部行政支持研发部生产部物流部销售部行政支持研发人力资源行政支持战略部物流部财务部客户部其他部门共有其他部门共有01-8-1545士商营销模式战略士商营销模式战略营销模式营销模式渠道拓展渠道拓展模式模式风险营销风险营销网络营销网络营销整合营销整合营销海外建立海外建立渠道渠道内销渠道内销渠道海外收购海外收购渠道渠道到浙江台到浙江台州、永康州、永康建立虚拟建立虚拟经营中心经营中心迅速发现迅速发现新的项目新的项目建立自己建立自己的网站的网站在电子商在电子商务网站开务网站开展营销展营销加快品牌加快品牌的建设的建设整合企业整合企业行为和市行为和市场行为场行为成为阿里巴巴等电子商务会员管理网络客户的数据库开发适合网络营销的机电产品直销模式直销模式邮购邮购电话营销电话营销统一的传播形象一致的产品信息与客户的双向沟通不同利害关系者传播整合不同工具的整合综合各种传播方式不同时间的整合不同空间的整合产品发现型产品发现型战略战略建立呼叫中心建立大客户服务中心网站传播品牌形象产品展示网络客户服务集中资源利用机会按照任务招聘员工与专业快递公司合作给潜在客户发DM杂志01-8-1546士商客户服务战略士商客户服务战略士商客户战略士商客户战略价值判断价值判断平台拓展平台拓展财务贡献高财务贡献高财务贡献中财务贡献中财务贡献低财务贡献低拓展面宽拓展面宽拓展面窄拓展面窄设立专业服务小组维持或增加他们的采购水平吸引更多的此类客户设法转化为财务贡献高客户刺激采购逐步淘汰经济的为他们提供服务专注客户与资专注客户与资源整合能力源整合能力避免客户涉及多产业广泛需求整合士商的产业链条深度挖掘产业深度只立足五金行只立足五金行业业拓宽销售网络客户数据挖掘客户关系管理01-8-1547士商核心竞争力士商核心竞争力核心竞争力核心竞争力快速而灵活满足客户需求销售能力渠道低成本产品专业领域的不断深入敏锐察觉市场机会快速组织生产不断满足客户需求赢得长期订单在全球赢得客户稳定的客户满意度海外渠道的广泛开拓有效的供应链管理集约化制造先做大，用规模化发展产品线专业化、放大坚持制造的专业化多种方法进入制造多品种、小批量强化信息数据战略来指导研发与贸易国内贸易渠道的长期合作01-8-1548大赌注大赌注大赌注内销零售转移东南亚生产内销代理商、渠道商合作内销供应链整合研发适合国情产品采取直销模式零售价格制定设立专卖店零售物流系统选择地址生产资料转移销售资源转移事业部整合成立子公司放弃部分订单零售促销设计贸易子公司汽配子公司电动工具子公司汽修子公司工业产品子公司放弃部分客户集中于某个产业开发高利润产品01-8-1549标竿研究启示标竿研究启示大型国企改革发展模式选择一外贸集团发展战略模式（一）利丰模式（二）11模式（三）11模式（四）11模式（五）11模式01-8-1550一、破除士商内部五大战略迷惑二、实现士商战略四大根本转折三、士商战略构想的技术路线图四、士商战略的“4+8”选择模型五、关于基本战略、发展战略的设想目目 录录01-8-1551行业分析、香港隆基和长江的资源分析都显示香港隆基涂料集行业分析、香港隆基和长江的资源分析都显示香港隆基涂料集团应以中端专业领域为突破口，构建发展战略团应以中端专业领域为突破口，构建发展战略 香港隆基工业的资源和潜在能香港隆基工业的资源和潜在能力支持涂料集团成为面向专业力支持涂料集团成为面向专业领域客户的涂料专家领域客户的涂料专家香港隆基潜在能力香港隆基资源分析香港隆基资源分析 行业分析显示中端专业领域有行业分析显示中端专业领域有待整合，存在机会；技术高端待整合，存在机会；技术高端领域有进入机会领域有进入机会行业分析行业分析适合香港隆基的领域1战战 略略 描描 述述 面向国内重要专业涂料领域，建立贴近客户的技术开发、技术服务能力及客户开发和管理能力，向不同专业领域客户提供并传递不同组合价值，获得涂料业务长期持续发展。01-8-1552房地产价值链较长，新奥置业应选择合适的环节进行专房地产价值链较长，新奥置业应选择合适的环节进行专业发展。目前中国房地产行业价值链上多种模式并存发业发展。目前中国房地产行业价值链上多种模式并存发展的格局既体现了专业分工，又强调了行业整合展的格局既体现了专业分工，又强调了行业整合行业主业行业主业务价值链务价值链辅助业务辅助业务价值链价值链 物业管理物业管理 物业持有物业持有物业经营物业经营 房产开发房产开发地产开发地产开发房地产金融房地产金融 土地出让为主，结合金融、贸易、商业地产开发：以陆家嘴、金融街为代表 开发工业区土地：以天津工业区为代表地产开发模式地产开发模式房产开发模式房产开发模式 产品单一化，在不同城市迅速复制：以万科为代表 在单一城市的多个区域做多种产品，多是大型国有企业：以华润置地代表 在少数高端城市开发高端产品，以较少的项目赢得较高利润：以万通为代表 小城镇开发模式，以浙江广厦、新奥置业为代表物业经营模式物业经营模式 专业的物业经营，成为一种专业物业，配合战略合作者来收取租金回报 混合的物业出租经营，以收取租金为主：以香港置地代表 开发和物业出租经营混合：以香港新世界为代表价值链整合模式价值链整合模式房地产服务模式房地产服务模式不动产金融模式不动产金融模式 整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以富力公司为代表 重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作：以珠江系地产为代表 房地产信托：以金信信托为代表 房地产基金：以精瑞基金为代表资料来源：新浪网，知识库，分析 中介经纪和评估：以二十一世纪不动产公司为代表 定制服务，以房屋的定制和项目管理收取服务费：以日本大和房屋为代表中介服务（评估、经纪、定制等）中介服务（评估、经纪、定制等）价值链价值链01-8-1553对于房地产企业而言，异地开发将对房地产企业提出更高的要对于房地产企业而言，异地开发将对房地产企业提出更高的要求，因此新奥置业的发展战略一定要考虑企业的现实能力与现求，因此新奥置业的发展战略一定要考虑企业的现实能力与现实资源实资源目前的目前的最终市最终市场表现场表现图图项目研究施工建造设计规划市场销售物业管理投资决策市场策划客户管理成本管理资料来源：战略研讨会异地市异地市场将对场将对新奥置新奥置业提出业提出更高的更高的能力要能力要求求项目研究施工建造设计规划市场销售物业管理投资决策市场策划客户管理成本管理异地管控01-8-1554新奥置业应重点加强两端的自身能力建设，而在其他环新奥置业应重点加强两端的自身能力建设，而在其他环节通过着重控制外包质量来达到能力均衡，加强的主要节通过着重控制外包质量来达到能力均衡，加强的主要措施是组织与人力资源措施是组织与人力资源 自有核心能力通过外包获得的核心能力前期项目研究、投资决策销售、物业、客户服务“精心打造、能力均衡精心打造、能力均衡”不是：不是：各个环节都是通过自己独立完成谋求在某一环节远远超过竞争对手“精心打造、能力均衡精心打造、能力均衡”是：是：重点在自身对各个环节品质的控制能力中间环节着重控制外包质量，在两端重点提高自身的能力最终市场表现图最终市场表现图核心能力核心能力项目研究施工建造设计规划市场销售物业管理投资决策市场策划客户管理成本管理异地管控自己需要加强，也需要利用外力自己需要加强主要利用外力加强01-8-1555华彩认为，士商的战略选择有以下几种最为可能：华彩认为，士商的战略选择有以下几种最为可能：选择一：精致型外贸选择一：精致型外贸+大规模生产外包大规模生产外包+玻璃厨窗式示范生产玻璃厨窗式示范生产选择二：产业型技、工、贸深度联合选择二：产业型技、工、贸深度联合选择三：精致型外贸选择三：精致型外贸+大规模生产外包大规模生产外包+玻璃厨窗式示范生产玻璃厨窗式示范生产+内销内销注：所谓精致型外贸，为高度的产业聚焦、科学产品筛选平台、每年重点推广产品注：所谓精致型外贸，为高度的产业聚焦、科学产品筛选平台、每年重点推广产品01-8-1556Business Business Strategy Strategy SStaffStructureSystemsStrategytrategy业务战略业务战略01-8-1557如何竞争如何竞争 专业涂料领域专业涂料领域 建筑项目领域建筑漆建筑项目领域建筑漆 工业重防腐漆工业重防腐漆 卡车漆卡车漆 树脂树脂 专业级涂料产品、涂装专业级涂料产品、涂装工艺、产品知识和技术服工艺、产品知识和技术服务方案组合价值务方案组合价值香港隆基涂料业务战略三维模型在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争01-8-1558在分析行业的同时，结合香港隆基企业和可能操作的特点，分在分析行业的同时，结合香港隆基企业和可能操作的特点，分析中自然形成了好的机会、突破口的特点析中自然形成了好的机会、突破口的特点挑选目标领域的标准 具有一定规模 利润率较高、发展趋势预期较好 行业集中度不高，有进入的可能；但也不是太分散（不是小企业的天下）进入厂商需要一定技术实力，但不是很高（小企业有进入壁垒，不会引发恶性竞争，维护利润水平）进入厂商需要一定市场能力，尤其是客户开发能力（利用国企优势，外企有进入壁垒），但不是太高（目前香港隆基很难形成较强的渠道管理能力）关键成功要素体现在综合实力上 有较高技术能力 有一定生产能力 客户开发、客户管理能力较强 有较强的资金实力01-8-1559结合三个纬度的分析，确定香港隆基切入的机会结合三个纬度的分析，确定香港隆基切入的机会香港隆基应首选的机会：建筑项目领域建筑漆 卡车漆 轻工产品漆有待确认的机会 工业重防腐漆 道路漆 树脂利润率建筑漆发展趋势高低低高木器漆船舶漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆轿车漆卡车漆行业集中度建筑项目建筑漆厂商数目增减高低减少增加木器漆近海、内陆船舶漆轿车漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆卡车漆市场壁垒技术壁垒高低低高建筑项目建筑漆木器漆近海、内陆船舶漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆轿车漆卡车漆01-8-1560香港隆基进入涂料行业的策略香港隆基进入涂料行业的策略市场壁垒技术壁垒高低低高建筑项目建筑漆木器漆近海、内陆船舶漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆轿车漆卡车漆选择上述领域进入01-8-1561如何竞争如何竞争 购并、联盟购并、联盟 建立核心竞争力建立核心竞争力 多品牌组合多品牌组合 多渠道传递多渠道传递 吸引精英人才吸引精英人才 三层面业务策略三层面业务策略香港隆基涂料业务战略三维模型在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争01-8-1562购并联盟、建立核心竞争力、多品牌组合、多渠道传递、吸购并联盟、建立核心竞争力、多品牌组合、多渠道传递、吸引专业人才和三层面业务策略是香港隆基涂料实现远景目标引专业人才和三层面业务策略是香港隆基涂料实现远景目标的六大策略的六大策略改造长江现有人力资源体系，吸引专业人才，创建一流组织，是提供高质量产品和服务的基础香港隆基涂料应培养完善的三层面业务，获得长期持续增长远景目标远景目标三层面业务策 略购并、联盟手 段建 立核心竞争力吸 引专业人才多品牌组合策略多渠道传递策略营 销利用长江现有品牌基础，采用多品牌策略，支持在多个领域提供不同的产品价值改善长江现有管理体系，建立技术开