人力资源第八章薪酬管理.ppt

1,课程导入： 选择工作的困惑？ 故事情境： 张军是2006届毕业生，有A、B、C三家公司准备录用他，其中A公司是台资企业，半年试用期薪酬1300圆，半年后转正，可以享受三金等保险福利，工作表现好可以得到300园月奖金；B公司是国有改制企业，月薪1200园，没有试用期，享受三金，同时可能有机会获得其他原国有企业所有的福利；C公司是民营企业，月薪2500园，半年转正后有三金。张军对选择哪家公司犹豫不定。 只从经济角度考虑，你建议张军去哪一家公司，或你会选择哪一家公司？ 如果不单从经济角度考虑，你选择哪家公司？,2,薪酬管理 教学目的： 是什么-薪酬的基本知识和相关理论？ 为什么-薪酬的重要性及其管理的意义？ 怎样做-薪酬制度与体系设计、方法和技术？ 未来如何-现代薪酬理念与发展趋势及特点,3,薪酬管理,薪酬管理基础 工资 福利 薪酬体系设计 现代薪酬理念和特点,4,薪酬管理,薪酬管理基础,概念 重要性 相关理论,5,一:什么是薪酬？,组织对员工为组织所做的贡献包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。,6,薪酬其实就是,工资（基本工资、底薪） 奖金（与业绩有关） 津贴与补贴 福利,7,薪酬的四种基本构成(一般意义),工资：劳动的价格, -“吃的饱”问题 奖金：对职工超额劳动的报酬,-“干得好”问题 津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 福利：对职工生活的照顾-“留的住”的问题,8,经济薪酬结构,薪酬体系,工资 （含绩效工资）,福利,持股,基薪 津贴 奖金,法定福利 统一福利 专项福利,增予股 业绩股 期权股,初级员工,中层管理者,高 层 管 理 者,9,薪酬还是？,身份 地位 业绩 能力 前景,金钱以外，薪酬还代表着,10,什么是薪酬？,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 ,工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 ,11,高薪 分红 奖金 福利 （金钱的报酬）,进修的机会 升级的机会 （成长的机会）,（内在的满足） 有趣性 挑战性 创造性 社会关系,主管的肯定 同事的肯定 社会的肯定 （肯定与赞赏）,员 工 的 期 望,12,劳资双方高度关注！,13,二、薪酬管理对组织的重要性,薪酬发展的趋势对企业竞争力 人才的竞争成为无硝烟的竞争：短期报酬体现现实激励 长期报酬留住人才 人工成本的绝对值不断上升 薪酬水平已成为企业竞争力的标杆：对外吸引人 对内留住人,14,具有激励作用的管理手段企业管理的意义,目标管理 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 股票期权,15,薪酬管理,目的： 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系,16,三、薪酬管理相关联的主要激励理论,人力资本理论 需求层次理论 亚当斯的公平理论 佛隆姆的期望理论 赫茨伯格的双因素理论,17,1、人力资本理论,20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建 主要观点. 资本分两种：物质和人力资本 人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本 人力资本是现代经济发展最重要的决定性要素 举例：“人力资本”的薪酬的趋势,18,2.马斯洛的需要层次理论,代表作：人的动机理论(1943)、动机和人(1954) (1)把人的基本需要归纳为五个层次：,19,3.赫茨伯格的“双因素理论”,代表作：工作的激励因素(1959)、工作与人性(1966) (1)导致工作满意感的因素与导致工作不满意感的因素是彼此独立而不同的。,保健因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意。,20,激励因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素。,3.赫茨伯格的“双因素理论”,成就 赞赏 工作本身 责任 进步,员工满意 容易导致,工作内容 工作本身,激励因素,21,双因素理论的应用,一、职务丰富化 垂直方向扩大职务范围，丰富工作内容，为员工提供精神满足和成长的机会，用调整激励因素的方法来激励员工。 二、职务扩大化 水平方向扩大职务范围，使工作在结构上扩大了。,22,4.亚当斯的“公平理论”,由美国心理学家斯戴西亚当斯（Stacy Adams）于1956年提出，又称为社会比较理论，其目的是研究在社会比较中个人所作出的贡献与他所得到的报酬之间如何平衡的问题，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 （OI）A （OI）B,23,基于亚当斯公平理论的激励对策,贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度 在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。 加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。,24,激励力量= f(效价X期望值）,效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反馈,5.佛隆姆的期望理论,25,基于佛隆姆期望理论的激励对策,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。,26,第二节、工 资 制 度,27,1、工资的定义-国际劳工组织,不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已提供和将要提供的工作和劳动，可以货币结算并由共同协议或国家法律或法规或条例予以确定，而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。,28,工资特点,工资特点,双方约定,多种名称,多种方式,雇佣关系,工作/服务,货币结算,29,管理原则,内外公平,劳资互惠,支付效率,能力开发,有限激励,层次需要,30,工资与劳动效率之间的关系,工资,劳动效率,31,2、影响工资的内在因素,内在因素,劳动付出大小,特殊行业工种,年龄工资长短,职位价值大小,技术训练水平,工作的时间性,福利待遇水平,工作的危险性,32,3、影响工资的外在因素,外在因素,生活费用水平,当地生活习惯,工会力量对比,企业承受能力,市场工资水平,市场供需情况,产品需求弹性,潜在可替代物,33,4、工资管理的基本流程,企业发展战略,人力资源战略,薪酬政策,工资制度 工资体系 工资结构 工资支付,工资水平 工资定位 绝对水平 相对水平,工资调整 工资策略 调整依据 调整技术,工资评估 企业效益 团队士气 人工成本,工资管理的基本流程,34,5、工资制度的核心内容,工资 制度,工资体系 工资结构 工资支付,35,5.1 工资制度的核心内容决定因素,工资 体系,生活费 年资 能力 职务 业绩,工资体系的决定要素,36,工资体系 的类型,年资型,职务型,职能型,偏重于生活费和年资 符合收入的心理预期，可防止过度竞争 脱离了工资的本源概念，容易产生人浮于事,偏重于执行职务的差别 同工同酬，职务差别与工资等级对等，容易 产生 激励。 易产生职务封顶现象，内部变革阻力大。,偏重于执行职务能力的差别 克服了年资型人浮于事的和职务型晋升封顶的弱点。 能力的考核是间接的，能力之间的差别界限模糊。,5.2工资制度的核心内容-体系类型,37,5.3工资结构分析,工 资 结 构,基 薪,津 贴,奖 金,性 质,决 定 因 素,特点,保险性,补偿性,激励性,个人价值 职位价值,体力消耗 费用消耗,个人业绩 企业业绩,基本组成，具有刚性 等级差别，计算基数,个人价值 职位价值,因岗而易，灵活性强 无法攀比，可以变动,业绩挂钩，弹性最大 后发性 、 劳模激励,38,5.4工资制度的核心内容支付,工资支付的基 本内容,支付 原则,正常项目,异常项目,定时支付：按约定的固定时间发放 货币支付：以现金的形式支付 清单支付：工资项目的名细,入职定级、试用期、见习期、年度加薪 内部转职、晋升提级、离职结算、降级处理,事假、探亲价、病假、丧事假 婚假、年休假、产假、工伤假 公假、加班、迟到早退,39,5.5工资水平设定,工资水平线,工资水平,相对性,动态性,企业期望,员工期望,均衡工资水平的特点：,40,均衡工资的确定方法,对内：考虑内部相关性 岗位价值评估法 离职率评估法 对外：考虑外部市场环境,41,6工资调整技巧,42,如何进行年度工资调整,如何进行薪酬调查 薪酬调查目的： 了解市场的薪酬状况 保持企业的竞争优势 制定政策参考 确定人工成本标准 确定职位起薪基点 劳资双方沟通的依据,43,如何进行年度工资调整,年度工资调整的依据 市场工资率 当地生活费用 企业的承受力 工资指导性意见,44,薪酬调查的过程,选择调查对象,争取对象合作,确定代表职位,现场调查报告,设计调查表格,统计分析资料,收集调查资料,审查调查资料,薪酬调查,45,年度工资调整策略,领导策略,相同策略,跟随策略,46,年度工资调整技术,定额法：每人加一定额度。 定率法：每人增加一个百分比。 定额加定率：加一定额度再加一个百分比。 区别对象（定额加定率）：将人员分类调整。 调整额可以有选择的加在基薪、津贴、奖金之上。,47,年度工资调整技术,加薪策略： 一步到位 分步实施 绝对额增加：A、B两人，原为1000元和2000元，现达 均到3000元 。 相对额增加：A、 B两人，原为1000元和2000元，现分别达到2000元和3000元。,48,年度工资调整技术,减薪策略 新人新办法，老人老办法 薪资不变，加大工作强度和工作责任 维持现收入不变，在一定时期内不增加 硬性调整： 承诺恢复条件 不要一刀切,49,薪酬管理,第三节 福利,50,福 利,HP公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。 在跨国大公司中，过去的50年中，工资增加了40倍，而福利增加了500倍。,51,1、福利的重要性,吸引优秀员工。 提高员工的士气。 降低流动率。 激励员工。 凝聚员工。 更好地利用金钱。,52,2、影响福利的因素,高层管理者的经营理念。 政府的政策法规。 工资的控制。 医疗费的激剧增加。 竞争性。 工会的压力。,53,3、福利的类型,3.1公共福利 是指法律规定的一些福利项目。 医疗保险。 失业保险。 养老保险。 伤残保险。,54,福利的类型,3.2个别福利 企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供: 养老金（退休金）储蓄（互助会） 辞退金住房津贴 交通费工作午餐 海外津贴人寿保险,55,4. 福利的目标,必须符合企业长远目标； 满足员工的需求； 符合企业的报酬政策； 要考虑到员工眼前需要和长远需要； 能激励大部分员工； 企业能担负得起； 符合政府法规政策。,56,福利的实施,在福利实施中应注意以下几点： 根据目标去实施； 预算要落实； 按照各个福利项目的计划有步骤地实施； 有一定的灵活性； 防止漏洞产生； 定时检查实施情况。,57,薪酬管理-第四节,股票期权,58,高层管理人员的期权激励（ESO）,激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经理；此计划为针对最高管理者的激励约束机制 受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市，不交割 任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时，所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现 例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪基薪收入风险收入年功收入特别年薪奖励，其中风险收入的转化为股票期权,59,什么是股票期权,股票期权是指企业向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。,60,什么是股票期权,某公司1999年1月1日推出股票期权计划：允许本公司总经理或副总经理在今后10年中的任何时候均可按1999年1月1日的股票市场价格5元/股购买20万股本公司股份。 6年后，即2005年1月1日，由于经营有方，公司股票由当初5元/股涨到50元/股，此时，总经理可按1999年1月1日的5元/股购进，再按2005年1月1日50元/股的价格出售，获利900万元。 如果预计经营状况良好，股票可进一步升值，他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。,61,什么是股票期权,在股票期权计划中，包含受益人、有效期、行权价和购买额等几个基本要素。 西方国家的有效期一般定为710年或10年以上；我国企业往往在5年左右。 行权价，即期权受益人购买股份的价格，一般为净资产价或股票发行时的原始价。 购买额是指期权受益人根据企业规模大小，期权的数量也不尽相同，一般占总股本的1%5% 为宜。,62,股票期权的流行,财富杂志1996年评出的全球企业500强中，89%的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到10%，有些计算机公司则高达16%。,63,委托代理理论,Micheal Jensen，Willam.H Meekling(1976):企业理论：管理行为、代理成本及其所有权结构 其实质是一种契约。但： 目标不一致 信息不对称,64,股票期权的经济学背景,委托-代理关系使股票期权激励成为现实选择 固有利益冲突 长期激励措施 减少代理费用 提高公司绩效,65,66,67,68,上海埃通公司：2001,1. 延期支付有效期8年。 2. 8年后一次性行权。 3. 行权价为股票面值。 4. 授予期权附加条件为行权有效期内必须全部通过分红资金完成其全部股票期权的行权。,69,股票期权的基本模式选择,发行新股预留 回购入留存股票帐户 大股东出让,70,股票期权特点,权利，而非“义务” 购买价格是一种优惠价或锁定价 与预期的股票升值挂钩 在一定期限之后才能行权,71,股票期权的激励效果,协调企业所有者和经营者之间的矛盾 能充分发挥经营者才能 有利于招募和挽留人才 节约现金,72,股票期权的激励效果,柏利和明斯： 对于股权分散的公司，管理人员拥有少量的股权将会激励他们追求自己的利益。 而随着管理人员股权份额的增加，他们的利益将会与广大股东趋于一致，其偏离利益最大化的倾向就会减轻。,73,股票期权的激励效果,莫克、肖莱弗与维斯尼： 董事股权在05%这一范围，其比例上升时公司资产市值增长；但超过5%的范围，公司资产市值与董事股权是负相关。,74,股票期权的适用范围,高速成长性企业。 效益高速增长企业。 高科技企业。,75,关于薪酬的最新进展,管理层收购 （Management Buy-Out，MBO）,76,管理层收购,经理层通过贷款或自筹资金买下公司或公司的大部分股权，从而对公司有绝对的控制能力。,77,第五节: 薪酬体系设计,78,公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性,薪酬体系设计的原则,79,薪酬管理流程图,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,厘定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,80,薪资调查 职位评价 建立工资评级 使用工资曲线 调整工资率,工资率确定的五步骤,81,市场定位确定,根据市场趋势 职位特点确定,员工能力、绩效 表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度 （一般10-20%）,如何制定薪资等级体系,82,薪酬体系设计,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,83,该岗位所需能力该岗位被考核人 所需水平现有水平 产品知识 4 4 市场知识 4 2 财务知识 3 1 决策能力 5 5 谈判技能 5 5 变革管理 5 2 授权能力 5 5 带队伍能力 5 2 计划组织能力 5 2,能力评估,84,职位评估,85,确定工资等级,薪点数,工资等级,580,520,第9级,人力资源部副经理：556,86,分配公式,工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等） 车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）,工资制度-薪点工资制,87,薪点工资制的特点,工资分配直接与企业效益和职工个人的岗位挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理,88,在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。,含义,工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益,特点,工资制度-薪点工资制,89,工资制度提成工资制,企业赢余部分在企业和职工之间按不同比例分成。 多用于饮食服务业、销售人员 三要素是： 确定适当的提成指标； 确定恰当的提成方式； 确定合理的提成比例。,90,职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。 当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。 企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。,工资制度-谈判工资制,91,工资制度-谈判工资制,企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。 员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。,92,减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。,利,工资制度-谈判工资制,93,容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。 激励作用有限。,工资制度-谈判工资制,弊,94,薪酬策略与企业成长阶段的关系,