人力资源管理(全日制36学时).ppt

人力资源管理,主讲教师 马荣君,我们为什么要学习？ 学习什么？,ganmao,数20,两个人交替数数，从1数到20，每次只能数一个或两个。 谁数到20谁输，谁一定会输？ 如果数到20的赢呢？ 如果从1数到100，数到100的赢，谁一定赢呢？,方格,课程内容,人力资源导读笑着离开惠普 企业中的人 人力资源概述 人力资源管理战略 案例 工作分析与工作设计 招聘与甄选 薪酬管理（课件） 绩效管理（课件） 员工职业发展,导引案例：笑着离开惠普,发现惠普 员工成长之路 领导艺术与人才培养 善待离职的员工 人性化管理的典范 合理的薪酬与专业的培训 让员工理解战略与执行的关系 用制度来规范各级员工的行为 从优秀到卓越 成为受人仰慕的企业,企业中的人,企业中的人,人为什么要工作？ 管理者需要哪些能力？ 人是如何认知自我和他人的？ 人的思维有哪些特点和类型？ 学习人力资源管理对我们有什么帮助？ 心理学对我们的人力资源管理有帮助？,关于人的主要理论,1、美国行为科学家道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)人性假设理论 2、美国心理学家亚伯拉罕马斯洛需求层次说 3、美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）的双因素理论 4、美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗（Clayton. Alderfer）的 ERG理论 5、强化理论 6、公平理论 7、期望理论 8、归因理论,讨论,人为什么要工作？,人的能力构成,沟通能力 说清楚？听明白？知漏斗？达共识？ 自我管理能力时间管理；习惯管理；情绪管理；职业生涯管理 领导能力领导与管理；影响力 协调能力组织能力；授权能力；冲突处理能力；激励下属能力 专业技能 学习能力 观察能力 创新能力 九点连线；8个钢珠；微软测试题 归纳总结能力,人的思维,正面思维与负面思维 常见的思维陷阱 对抗性思维与平行思维 发散性思维思维导图,人的自我认知,自我感觉我还是原来的我么？ 反应评价印象卡 社会比较 自我管理,人脉管理,人脉即人际关系、人际网络，体现人的人缘、社会关系。 斯坦福研究中心曾经发表一份调查报告，结论指出：一个人赚的钱，12.5%来自知识，87.5%来自关系。 在好莱坞，流行一句话：“一个人能否成功，不在于你知道什么(what you know)，而是在于你认识谁(whom you know)。” 有人脉的人，成功就像坐电梯；没有人脉的人，成功就像爬楼梯。,人脉,人脉的构成：血缘、同乡、同学、同事、业务伙伴、偶遇、网友； 人脉的作用：提拔、指导、提醒、娱乐、信息、业务、个人生活、难题 王丽的轨迹 张默道白,让我们思考一下,你现有的交际圈子？ 你想进入什么样的圈子？ 谁是这个圈子的核心？ 为什么会“进了班子没进圈子”？ 圈子的能量决定我们的人生质量？,人脉经营,三度：高度、深度、频度 八字诀：尊重、坦诚、理解、关怀 四字方针：融、容、熔、荣 三个要点：自信、沟通、赞美 途径：聚会、社团、业务、学习、陌生拓展 过程：入网、建网、联网 经营：识人、分类、联系、守信、分享、助人、提升自我、情感投资,人力资源管理概述,人力资源管理与传统人事管理的区别,管理观念的区别：资源VS工具 管理重心的不同：人VS事 管理职能的不同：全面VS单一 管理方法的不同：科学管理VS经验管理 部门的地位不同：决策VS执行 组织地位的不同：高层VS中层 工作方式的不同：动态管理VS记载式,问题的提出,1、选对人重要还是培养人重要? 2、企业需要什么样的人?何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效? 3、人力资源管理是结果管理还是过程管理？ 4、影响高绩效的个体因素、组织因素、环境因素有哪些？如何剔除环境因素对个体绩效的影响？ 5、组织绩效与个体绩效为什么会出现差异？团队绩效与个体绩效具有怎样的关系? 6、为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势作贡献？ 7、中国企业人力资源所面临的基本问题什么？如何系统解决？ 8、企业薪酬体系包括哪些内容?如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型的岗位薪酬如何制定才合理?,使命愿景战略,组织体系,职位分析评价,素质模型,人性假设,人力资本价值理 论,职位分析 与素质模型,以职位和以能力为基础的薪酬体系,基于战略的人力资源规划,以关键业绩指标为核心的绩效管理体系,基于职业生涯规划的培训开发系统,人力资源的获取 与再配置,人力资源管理机制,人力资源价值链管理,现代企业人力资源管理的系统模型,人力资源管理的四大运行机制,牵引机制 （1） 企业的文化与价值观体系 （2） 职位说明书与任职资格标准 （3） 基于战略的KPI指标体系 （4） 培训开发体系,激励机制 （1）薪酬体系设计 （2）职业生涯管理与升迁异动制度 （3）分权与授权系统,竞争淘汰机制 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度,约束机制 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范,控制力,拉力,推动力,压力,人力资源管理新趋势,趋势一：人才主权。知识经济时代是一个人才主权时代； 就业选择权与工作的自主决定权。知识经济时代也是一个人才赢家通吃的时代。 趋势二：员工是客户。企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务 。1. 共同愿景 2. 价值分享 3. 人力资本增值服务 4. 授权赋能 5. 支持与援助 趋势三：HRM重心知识型员工。知识型员工特点之一：很强的独立性和自主性。知识型员工特点之二：终身就业饭碗转向终身就业能力。知识型员工特点之三：工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量。知识型员工特点之四： 能力与贡献差异大，混合交替式的需求模式。知识型员工特点之五： 领导界限模糊化。 趋势四：企业与员工关系的新模式。以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理。 企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。 趋势五：HRM的战略地位上升，管理责任下移。 趋势六：全球化、信息化。 趋势七：人才流动速率加快。 趋势八：人力资源管理的角色多重化、职业化。,人才主权时代的到来,知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素； 21世纪，知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。 (1)资本疯狂地追逐人才。 (2)人才选择资本。 (3)知识与人才雇佣资本。 21世纪，世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。,中国企业人力资源管理状况,缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。 缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。 信息沟通体系影响了员工参与管理。 缺乏系统性和连续性的培训工作。 缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚未完整、健全。 距离“以人为中心”的理念尚远。,国内企业人力资源管理的主要问题,我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？,工作分析、人力资源计划、招聘、筛选,绩效管理、教育培训、职业生涯开发,薪酬管理（经济报酬、非经济报酬）,激励、产业安全、劳动关系,裁减人员（企业）、自动离职（员工）,人力资源管理的主要职能,课间小游戏,用“口”字加两笔组成新的汉字。 试试看有多少。,你写了多少？,田、甲、由、目、召、只、叭、号、叶、叽、可、旧、另、古、右、叮、史、兄、句、叱、台、叹、叨、叼、司、叩、叵、石、电、囚、巴、占、申 、叻、四、加、白、旦、卟。,人力资源战略,导入案例：农机连锁集团,背景介绍 集团应采用什么战略 人力资源采取什么战略 人力资源战略的实施要点,盘点主要战略词汇,产业政策、收购、兼并、整合、联盟、买方力量、行业集中度、竞争优势、核心竞争力、竞争地位、竞争战略、成本领先、差异化战略、集中化战略、模仿战略、多元化、一体化、拆分、剥离、进入障碍、退出障碍、PEST分析、SWOT分析、五力模型、使命、愿景、战略假设、战略管理、替代者、供给者力量、可持续性、不确定性、价值创造、价值观、价值链、战略匹配、定位、全球战略、人力资源战略、市场营销战略、波士顿矩阵、统治地位、文化 ,人力资源战略的内涵,赵曙明： 人力资源战略就是企业根据内部与外部的环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能的活动实现企业目标和人力资源目标的过程。 沃克： 人力资源战略就是使得人力资源管理与企业战略的内容一致的手段。,人力资源战略的形式,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才 常用薪酬制度包括：利润分享计划； 奖励政策； 绩效奖励； 附加福利等。 管理重点：控制人工成本；控制员工数量；吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工。 用人理念：单纯利益交换关系,投资战略,人才储备：通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才 人才培训：注重人才开发与培训；培育良好的劳动关系 管理风格：管理者确保员工得到所需的资源、培训和支持，并担当相应的责任 用人理念：通过对员工投资谋取企业成长,参与(培养)战略,注重团队建设、自我管理和授权管理 管理风格：赋予员工参与决策的机会和权力，管理者像教练，为员工提供必要的咨询与帮助 培养：注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法等 用人理念：通过激发个人的主动性来推动企业的发展,人力资源战略,人力资源与企业战略的具体配合方式,人力资源战略管理模型,战略规划与人力资源规划关系,工作分析与工作设计,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,企业高层管理者经常遇到的困惑,？,克里姆林宫的卫兵,思考与分析：为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,？,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接结果是职位说明书。,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位说明书定义哪些内容？,考核之后付薪酬,一份完整的职位说明书应该包括 :,该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。 该职位存在的价值和目的是什么? 对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？ 如何定义该任职者的责任和权力? 该职位需要和外部有什么样的互动关系? 该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？ 该职位的工作环境和工作地点怎样？ 该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样? 这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?,工作分析基本术语,工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（Duty）：职责细分既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。,任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。 职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位族(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。,工作分析基本术语,工作分析常用词汇,工作分析主要内容,该职位的基本资料 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作。最基层的工作人员也应该列出10条左右。 该职位的决策责任 说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。 该职位的任职资格 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该职位的工作环境 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与-双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款,观察法 工作实践 关键事件法 访谈法 工作日记法 问卷法,工作分析常用方法,案例1,案例1：酒店员工岗位责任 (1)要执行国家法令 (2)要服从调动听指挥 (3)要严格遵守外事纪律，不准以权谋私 (4)要遵守酒店一切规章制度 (5)要严格执行工作岗位责任制 (6)个人仪表端正，服装整齐 (7)要团结互助，发扬社会主义新风尚 (8)要维护酒店内秩序，不准违法乱纪 (9)接待宾客要做到内外客人一视同仁，主动、热情、耐心、 周到,存在问题： 内容松散 任务不具体 标准不明确,案例2 酒店餐厅服务员岗位规范,整理工作台 摆台 迎宾 解释菜单 接受客人点菜和完成客人帐单 根据客人点菜单做好上菜准备 上菜 推荐酒水和供应酒水,9、 合计和呈送菜单 10、完成其它辅助性工作 11、使用设备 12、达到着装标准 13、注意卫生规范和要求 14、维持良好的客人关系 15、维持理想的销售额,具体工作任务： 例：第五条针对“接受客人点菜”这一岗位规范： 在客人帐单上记明桌号及人数 逐一接受客人点菜要点并在对应的号下做出准确记录 准确使用缩写 询问客人的特殊要求并做出记录 推荐菜品和酒水如特色菜、饮品、名酒等 将菜单交给厨房 计算菜品的价格,撰写餐厅服务员的工作目标注意事项： 陈述必须准确、清楚、完整和具体 工作标准必须可以衡量。“好”、“优”等都不是衡量的标准。尽量采用数字化的方法。 目标是可以实现的。例如，规定服务点菜的速度是不应该的。因为点菜的速度是由客人来决定的。 工作目标要与公司的总体政策、目标、法律及道德相符。 工作目标要尽量规定时间界限。,依照“服务台整理规范”，在10分钟内完整而准确地完成餐前一个服务区的整理工作。 按照“摆台标准”，在3分钟之内完成一张餐桌的摆放与布置 在客人抵达后，6分钟内真诚迎宾和请客人入座。如果时间允许，请客人点菜，否则告诉客人，你马上回来。 向客人解释菜单： 准确描述当日特色菜 如果客人提问，要能够准确地描述中每一道菜的质量、外形、份量及制作方法 如果客人询问，要能够准确回答菜单中可代替的菜品 如果客人询问，要能够准确回答每道菜的口味和辅料,5）准确完成六位以下客人点菜、点饭、点酒水的服务；准确而清楚地填写客人菜单；菜价的合计要绝对正确。 6）按照“餐前准备规范”，正确完成餐前准备工作。 7）按照“托盘服务规范”，在1小时内完成所负责的工作区内每桌客人的上菜服务。 8）如果客人需要酒水，则要根据“酒水与食品搭配规则”推荐与客人所点菜品相搭配的酒水；并根据“酒水服务规范”，提供酒水服务。 9）根据“付款规则”，绝对准确计算菜品的价格如费用总额，并完成收款工作。 10）根据需要，完成附助性工作,11）根据“设备使用指南”，准确而安全地使用工作区内所有设备。 12）在工作期间，必须遵守“餐厅着装和仪表规范”中规定地每项要求。 13）遵守服务卫生条例，工作区内卫生得分在90分以上。 14）根据“客人关系准则”，保持良好的客人关系。使客人投诉率低于0.5。 15）保持午餐平均点菜额不低于10元，晚餐平均点菜额不低于20元。,仪表和着装规范书,1）必须达到整洁标准 清洁身体，去掉体味；每日淋浴，使用除臭剂和除脚臭粉。 清洁牙齿和呼吸：每日早、晚刷牙，不食异味食物，必要时饭后漱口。 清洁头发：每周洗发不少于一次。 每天洗内衣和袜子。 保持手和指甲的洁净。 洗衣和烫衣。 保持鞋子洁净、光亮、完好。,2）仪表整洁、大方 头发整洁，头型大方； 指甲干净，长度适中，勤于修剪，允许使用非彩色指甲油。 淡妆。禁止浓妆艳抹。 在使用香水、肥皂、发胶和其它日用化妆品后，身体不能有强烈的香味。 禁止戴首饰。,3）酒店发放统一的制服，员工要妥善保管 上班时保持工作服干净、整齐。 必须穿袜子。 穿矮跟、非露趾的鞋子。 4）姿势 站立要直，行走挺胸、抬头，给人以自信感,知识型员工的特点及其管理策略,企业知识管理,“ 如果雇员桌上一台价值1万元的台式计算机不见了，我敢肯定会展开调查，但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万元的经理被竞争对手挖走，却没人会为此被叫去问话。”,1、知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性,授权与人才风险管理 高知低能的困惑 企业价值要求与员工成就意愿的矛盾 自主管理与企业目标约束与牵引 工作模式改变，虚拟工作团队 由点的定位到角色定位(职务说明书与角色说明书),2、知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力。(1),人才通过流动实现自身增值，流动成为一种内在需求。 人才价值与价格的背离，谁来以及如何给人才定价? 人才流动的交易成本增加，流动风险增加 企业留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流动转向整修渠道，对流水进行管理，控制流水的流量与流向。(核心人才流动意愿调查与流动面谈),2、知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力。(2),集体跳槽给企业带来的危机与集体应聘成为人才流动新现象(企业文化的冲击与融合)； 企业策略联盟与企业并购中的人力资源整合与管理(关注人才联盟与人才并购)； 并购中的裁员计划与员工心理压力的释缓； 新组建企业的管理团队，核心团队凝聚力的形成： 知识经济时代员工忠诚的新涵义： 忠诚企业与忠诚职业的矛盾 企业与员工之间新型的忠诚关系 企业人力投资风险应由谁来负担。,3、知识型员工的工作过程难以直接监控、 工作成果难以衡量，使得价值评价体系 的建立变得复杂而不确定。,个体劳动成果与团队成果如何确定 报酬与绩效的相关性 知识型员工对贡献与报酬相关性的关注 跨职能、跨团队的绩效评价 分层分类的职务职能系列与考核系统 目标+过程+结果(绩效管理循环) 目标与结果的差异化管理 关键业绩指标体系的建立,4、知识型员工的能力与贡献之间差异大，内在需求的不确定性和多样性,价值创造贡献大，差异大，激发其对价值回报的渴求，流动性加速，使得报酬水平的高低被看作是一种地位与声望的标示。企业如何建立富有竞争力的报酬体系。 内在需求由层序性模式转向混合需求模式，使系统设计更为复杂。 人才的个性化需求与人力资源产品与服务的提供。 固定收入与可变收入的矛盾可变部分加大趋势。 当期收入与预期收入的矛盾预期收的价大趋势分享报酬体系的建立。 富有竞争力的战略导向性报酬系统。,5、知识型员工团队中领导与被领导的界限变得模糊双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。,领导的有效性在于认识这种互动性并有意识地管理这种动态性、互动关系。 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能成为新的互动方式。 知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统（双向承诺制) 创新授权机制。,全景案例 职业经理人与职场政治,老板与职业经理人，相爱容易相处难,什么是职业经理人？一般认为,将经营管理工作作为长期职业,具备一定职业素质和职业能力, 并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。 被追求的明星？ “闪婚”到“闪离” ？ 高傲而来，丧气而去？,王惟尊事件,王惟尊曾历任英资英红公司中方总经理、太太口服液公司副总裁、喜之郎公司执行副总裁。 王祥林全国政协委员、全国工商联常委、广西工商联副主席，王惟尊的前任老板，喷施宝公司董事长 。 野村证券作为一家日本大券商，也是最早拓展中国金融和投资业务的境外机构之一。1925年成立的野村证券现为日本第一大券商。目前在全球28个国家和地区设有办事机构。到2002财年结束时，野村证券管理的股票和债券资产规模达到了13.6万亿日元，公司净利润达到1680亿日元。,吴士宏：逆风飞扬到无风无浪,吴士宏：女，一九五七年生于北京，有满汉蒙三族血统。 1975年，年轻的吴士宏在北京市宣武区椿树医院医护人员。 1985年7月进入IBM公司。从蓝领严格考试转入专业队伍，历任大客户销售代表、销售经理、IBM华南地区市场经理，1995年任IBM华南分公司总经理。 1998年2月，吴士宏离开她工作了整整12年的IBM，由IBM中国经销渠道总经理职务，受聘于微软大中华区CEO，登上职业经理人的一个高峰。 1999年12月1日，加入TCL集团，成为TCL企业家团队中的重要一员。 1999年10月吴士宏出版逆风飞飏一书，阐述了其职业生涯和在迅速发展的社会生活中个人的成长思路。逆风飞飏曾连续10个月名列畅销榜。 2003年，吴士宏因为严重的心脏病离开了TCL。2006年4月19日，TCL集团发布公告，集团董事吴士宏将其持有的1008万股股份，全部转让给TCL的十位高管。3个月后，7月16日，吴士宏突然出现在一个名为“社会企业家与公益事业”研讨会上。这是吴士宏三年离职三年后的第一次公开亮相，没有任何职务，仅以一个译者的身份，吴士宏与作者戴维伯恩斯坦一起，向中国的非政府组织人士推介和探讨一本新书如何改变世界：社会企业家与新思想的威力。会上吴士宏透露，公益事业将会是她未来的方向。后来吴士宏又翻译了尤努斯的自传穷人的银行家。,陆强华：问题经理人的典型,陆强华，男，1952年出生于上海；1982年上海财经大学毕业；1987年任上海无线电四厂总会计师；1995年任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理；1996年，陆强华应邀加盟创维集团，出任创维集团中国区营销总部总经理。当时创维的年销售收入为7.8亿元。陆强华按照自己的营销策略，到2000年离任，创维年销售额已达到43.4亿元，提前两年进入行业五强，坏账总额奇迹般控制在销售总额千分之一的范围之内。 2000年11月4日，陆强华带领原创维150多名营销精英加盟高路华，出任新组建的东菱电器集团总裁兼中国销售总部总经理；同时，陆强华就创维集团拖欠工资、私自解除聘用合同，将黄宏生告上法庭。在短短的一年多的时间里，新高路华一路凯歌。其彩电产销达180万台，销售额18亿元，一举闯入世界六强。但当时高路华董事会要求在公司建立财务监督制度被陆强华拒绝，因为陆强华率领的管理团队对公司都投入了满腔热情，觉得难以接受财务监督制度。这引发了董事会和经营团队间的信任危机。2001年陆强华最终离开高路华。 从高路华离职后，带领10多名部下创立上海人众电器（集团）有限公司 ，开发立体电视。 2007年4月14日因病在上海逝世。,联想局内的政治,倪光南 孙宏斌 杨元庆,蒙牛是高管政治斗争的产物？,1999年7月成立，在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业。 蒙牛销售收入1999年0.37亿元，2008年238.65亿元 ，10年增长645倍。 2008年纳税额突破10亿元。据国家统计局中国行业企业信息中心数据显示，2008年蒙牛集团市场销售总量，以及液态奶、低温酸奶和冰淇淋的销量为行业第一。 80亿资产，全国生产能力600万吨，生产加工基地50个。 利乐枕牛奶市场占有率世界第一；液态奶市场占有率全国第一；冰淇淋市场占有率全国第一。 前后四期工程占地面积 55万平方米、建筑面积14万平方米、绿化面积11万平方米，目前拥有总资产近40亿元，员工万余人。 2009年蒙牛的市值高达290亿人民币。,讨论,知识力量和资本的力量谁更强大？ 空降兵为何屡屡出局？ 老板和经理人如何互信？,招聘与甄选,你参加过招聘么？感觉是？,人事决策的难度来自于多方面,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,人本身的复杂性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素,作出高质量的人事决策至关重要但难度很大,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 Peter Drucker,拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 柳传志,唐白居易 赠君一法决狐疑，不用钻龟与祝蓍（音师）。 试玉要烧三日满，辨材须待七年期。 周公恐惧流言日，王莽谦恭未篡时。 向使当初身便死，一生真伪复谁知？,三国演义知人录,孔融闻之，来见操曰：“袁绍势大，不可与战，只可与和。”荀彧曰：“袁绍无用之人，何必议和？”融曰：“袁绍士广民强。其部下如许攸、郭图、审配、逢纪皆智谋之士；田丰、沮授皆忠臣也；颜良、文丑勇冠三军；其余高览、张郃、淳于琼等俱世之名将。何谓绍为无用之人乎？”彧笑曰：“绍兵多而不整。田丰刚而犯上，许攸贪而不智，审配专而无谋，逢纪果而无用：此数人者，势不相容，必生内变，颜良、文丑，匹夫之勇，一战可擒。其余碌碌等辈，纵有百万，何足道哉！”孔融默然。操大笑曰：“皆不出荀文若之料。” 孙策将息到二十余日，忽闻张纮有使者自许昌回，策唤问之。使者曰：“曹操甚惧主公；其帐下谋士，亦俱敬服；惟有郭嘉不服。”策曰：“郭嘉曾有何说？”使者不敢言。策怒，固问之。使者只得从实告曰：“郭嘉曾对曹操言主公不足惧也：轻而无备，性急少谋，乃匹夫之勇耳，他日必死于小人之手。” 操曰：“既到此处，只得决一死战！”众将曰：“人纵然不怯，马力已乏，安能复战？”程昱曰：“某素知云长傲上而不忍下，欺强而不凌弱；恩怨分明，信义素著。丞相旧日有恩于彼，今只亲自告之，可脱此难。”,杂诗【清】顾嗣协,骏马能历险， 犁田不如牛； 坚车能载重， 渡河不如舟。 舍才以避短， 资高难为谋。 生材贵适用， 勿复多苛求。,企业招聘管理的几大核心问题 招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划； 招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析； 招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清； 面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一； 招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭； 试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈；,笔 试,任考 职核 资确 格认,选 录 决 定,录岗 用前 人培 员训,正式 上岗,试用 期评 估,面 试,简历 甑选,人员招募,收集 应聘 人资 料,确定选录标准,选 择 实 施 方 案,对 应 聘 者 评 估,人 力 资 源 规 划,人部 事门 部设 会计 同方 用案 人,招聘的基本流程,不同招聘方式的选择,拿到一份简历应该看什么？,总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是 参与/建议/熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？,拒绝类？基本类？重点类？,简历分析十要点,1.整体分析 2.空缺和遗漏 3.时间重叠与断档 4.学历与经历的一致程度 5.工作变动的频率 6.原薪酬 7.辞去前工作的原因 8.荣誉与职称 9.家庭住址与单位的距离 10.任何让你不安的信息,阅读简历后要进行记录和标注,1987年1月-1993年2月 HR经理，负责人事合同管理 1995年3月-1996年4月 生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制定与安全检查 1996年4月-今 客户代表，为石油系统大客户服务与管理,1993.2-1995.3 ?,与客户沟通经验?,证件检验,在武汉举行的“中国武汉人才市场交流大会”上，一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。 2000年全国第五次人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万,学历查询： 中国大学生网 查询电话 01016899315 职业资格：,1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间30-40分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7. “谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8. “我们会在10天内通知你”； 9. 送到电梯口。,面谈礼仪,面试评估表,面试问题类型,1.应聘者简介 2.求职动机 3.专业知识与特长 4.工作经历与经验 5.岗位技能 6.非智力因素 （工作态度、个性与风格、事业进取心等）,一般问题,针对管理者的一些问题,1.反应速度 2.精力与活力 3.兴趣与爱好 4.沟通能力 5.分析能力 6.组织能力 7.决策能力 8.自我控制能力 9.人际交往能力,特别关注的问题,1.发展潜力 2.适应能力 3.企业文化认同程度,招聘中的误区,定式（刻板印象） 首因效应 相信介绍人 忽视情绪智能 寻找“超人” 名人效应 对比效应,面试技巧内容介绍,怎样设定每个职位的面试维度 如何就维度问问题(STAR行为面试法) 如何判断候选人答案的真实性 结构化面试的步骤及技巧 怎样做可靠的总结评估,常见面试测验方法,笔试 结构化面试 软件测评 无领导小组座谈 文件筐作业 深度访谈 情景模拟,常见面试问题分析（1）,你为什么认为自己有能力胜任这个工作？ 分析：这是一个典型的无固定答案的问题，给应聘者提供了一个机会，展示自己勇于接受挑战的个性。主考官也可对应聘者的动机和信心有所了解。 你最大的优缺点是什么？ 分析：从回答中，主考官可以知道应聘者的才能，也能了解你的价值观和自我评价的尺度。 你如何让别人接受你的观点或主意？ 分析：主考官从应聘者的回答中能获得两方面的信息：一是应聘者在试图影响别人时，是不是让人感到很舒服；二是应聘者的说服能力有多高。 在什么样的条件下你工作最有效？ 分析：此问题考察的是应聘者对工作条件的要求。主考官可以从中获取应聘者的工作方式、影响工作效率的因素等信息，还可以知道应聘者的不足在哪里。 你经历过最让你失望的事情是什么？ 分析：这个问题直接涉及到“成熟”这个话题，它能体现出应聘者的做事标准及价值观念。,常见面试问题分析（2）,你长期的职业目标是什么？ 分析：应聘者的回答可以反映出他对计划的态度，以及长远规划的能力。应聘者的计划方法、组织能力的潜力都会在回答中体现出来。 当你是对的，但别人却反对你时，你该如何处置？ 分析：这个问题不仅能反映应聘者处理不同观点和随之而来的压力的能力，而且还能从中看出应聘者处理矛盾的能力。 你认为你有资格胜任你的职位吗？如果不能你会怎么做？ 分析：这个问题如同问应聘者的弱点，从回答中可以看出应聘者的自信心和自我认知。,如何设定每个职位的维度例如：销售代表,维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力,部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准,练练？,如何就维度来问问题？,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,例子？,STAR行为面试方法,目标 Target,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,可视性的,外表的：55% （非语言的）,语调 38%,语言（即内容） 7%,如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例-,员工职业开发,职业发展经典理论,帕森斯（Parsons）1909年， 职业选择（Choosing a Vocation）出版。特质理论-人职匹配。 霍兰德类型理论（Holland Theory） 明尼苏达工作适应论。罗圭斯特与戴维斯（Dawis，England & Lofquist，1964）强调人境符合的适应论，工作适应论认为：选择职业或生涯发展固然重要，但就业后的适应问题更值得注意。 舒伯Donald E.Super (1910-1994)生涯发展理论。强调全方位发展，重视自我概念和生涯成熟度，不同阶段的任务不同，强调发展的连续性和阶段性,你如何成为今天的你？,生命线练习 分析生命线上的各种事件，看看是哪些因素影响了你，使你成为今天的你？ 今天的你会影响到将来的你么？,上流社会？贵族？ 暴发户？,职业生涯规划的意义（1）,对公司来讲： 公司的迅速发展需要员工工作能力和素质的提高 新员工的到来需要加强职业生涯管理 公司需要有价值和适应性强的员工以保障企业发展和市场竞争的需要 公司企业文化建设的需要 留住员工，尤其是那些最优秀的员工,管理者的责任,对公司和员工个人的发展目标与员工进行沟通 分析员工的潜能和技能发展情况 对员工的职业发展进行指导和支持 参照公司经营目标，协助员工确立生涯发展目标和行动计划 为员工创造学习和提高的环境 协助员工解决培训和教育问题,职业生涯规划的意义（2）,对员工来讲： 职业生涯规划与发展是员工自己的责任 职业生涯发展需要进行规划和战略管理 将员工个人职业生涯发展目标与公司目标保持一致 不断学习以适应技术发展和社会变化的需要,员工的责任,员工应从以下方面认识自己： 价值观：在自己的一生中什么最重要？自己的信仰是什么？ 兴趣：自己希望做什么？什么使自己最感兴趣？ 技能：自己擅长什么？自己有什么技能和阅历？ 个性和风格：自己属于什么类型的人？在与人沟通、处理各种事情等方面的风格如何？,制定生涯发展计划,生涯发展计划应该包括： 生涯发展目标 为达到目标所必须采取的行动计划 在向总目标迈进的过程中，主要步骤的时间规划,职业生涯管理发展图示,员工管理生涯成功要领,考虑多向发展,保持流动性,支持你的上司,找个导师,不要在最初的职位上停留太久,保持可见度,获得对组织资源的控制,了解权力结构,展现正确形象,作好工作,谨慎选择第一项职务,辩论,实施人性化管理 实施末位淘汰制,全部课程到此结束！祝大家成功！,高建华简介,高建华先生，是目前国内最著名的实战派营销战略专家, 擅长将跨国公司的管理体系与中国国情相结合, 既有实践,又有理论, 是本土与原创的完美结合。 企业经历： 1982年毕业于北京广播学院电视工程系并留校任教 。 1986年3月进入中国惠普公司, 先后担任市场开发工程师，市场开发高级工程师。 1990年11月开始担任市场部经理，销售部经理，业务发展经理，是最早一批进入跨国公司管理层的本地员工之一。 1994年10月加入美国苹果电脑国际公司担任中国市场总监，成为极少数跨国公司中国区总监级的本地员工之一。 1996年9月回到中国惠普公司, 先后在惠普中国测量仪器分部, 安捷伦科技公司(惠普分家后的公司)测量产品分部担任市场总监，负责该分部的全球市场业务。 2001年1月重新加入中国惠普公司，先后担任战略规划总监, 北方区总经理, 首席知识官CKO, 助理总裁等职，公司决策委员会成员，是为数不多的进入跨国公司中国区决策层的本地员工之一。 2003年5月起在北京汇智卓越企业管理咨询有限公司担任董事长，首席顾问。,发现惠普,初次进入惠普1986年3月 选人如同是选钻石中国区总裁面试销售员 标准化的招聘流程空缺-岗位说明-申请-招聘-筛选-面试 如何避免走后门用人部门负主要责任；两位不相关同级经理参与 人事部门不是权力部门服务机构，把握硬指标，可否决不决策 招聘是一场理性婚姻 优秀员工是公司的优质资产优秀员工评选；离职员工与总裁办公会；营销与销售的分析；,员工成长之路,从普通员工到管理者新经理培训-管人、内部客户、公司角度 员工的业绩评估是管理者最重要的工作岗位责任书与评价 管理者必须按时完成员工业绩评估报告评价-反馈-确认-申述-生涯发展 员工业绩评估与工资调整挂钩 德才兼备，德为先“德”就是公司提倡的价值观念：正直、相信员工、团队合作、分享知识、遵纪守法，等等 管理者要站在公司的角度看问题集团总经理的成长经历 员工晋升不能一个人说了算360考核,领导艺术与人才培养,对领导者来说“管人”比“管事”更重要各层级时间分配、教练式领导、 管理者的角色：造钟而不是报时问题-方案-决策（背猴子），管理幅度 分享知识是管理者的美德 管理者必须以身作则胸牌、正人先正己 管理者要成为“立地顶天”的人管理者减薪 管理者的才能体现在花小钱办大事 优秀的管理者懂得如何发问 管理者的耳朵比嘴巴更重要 管理者要从本色演员上升到职业演员培训：标准、技能（演讲、评估下属） 学会开会是领导者的必修课最高领导最后发言-听真话 畅所欲言：会议不能以保留意见为结局决策委员会 开会不能议而不决 领导者要学会照镜子自我认知、反映评价、社会比较,善待离职的员工,第一次离开惠普苹果市场总监-上司挽留-亚洲区总经理-惠普执行副总裁，家的感觉，宽容文化 员工主动离职不是背叛员工号；工龄累计； 公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人员工绩效差-改变、转换、降级；离职额外补偿金，带薪求职，随时出入公司 慎重实施末位淘汰 提倡忠诚不提倡奉献 员工的忠诚从哪里来做事、学习、赚钱、晋升 对比：联想不是我的家,人性化管理的典范,假定人性善的惠普价值观备件库无锁；办公用品随意取用；知情权；财权下放； 制度不应当惩罚好人卫生纸事件；出国培训与滞留不归 公平、公正、公开的员工福利制度业绩3、级别、司龄2 为员工提供一个高标准的工作环境EHS：健康、环保、安全；温度与湿度；定期检查：电线、柜子、杂物；办公室不许跑；消防演习；制度化； 让员工“工作与生活两不误”不计考勤；带薪假分拆 没有满意的员工就没有满意的客户满意度调查 用动力式管理取代压力式管理“五子登科”；给下属送礼、宴请；送工资；礼品；股票； 危难之中显真情非典时期：第一个发口罩；发保健品；每天80元出租车补助；员工家安装电脑、宽带；备用办公室；分散办公；,合理的薪酬与专业的培训,第二次进入惠普职位、薪酬 薪酬设计的基本原则行业领先，不可替换性，岗位的决策风险 薪酬设计与绩效管理的技巧员工激励与运营成本的平衡 如何保证薪酬不透明问者无罪，说者重罚 员工培训是投资不是成本 把员工培养成职业运动员 人力资源：入职，老员工-情商、管理知识、质量控制、团队，新经理培训-面试、辅导员工、业绩评估、规划与计划工具、战略规划十步法，老经理-有经验的管理者、管理流程、质量成熟度、非财务经理的财务课、领导艺术，公共培训-如何做演讲、如何参与质量管理、如何谈判、如何使客户满意； 部门的专业培训：销售流程、销售漏斗管理、客户权力核心分析与管理、大客户管理、顾问式销售、餐饮礼仪、服饰、商务礼仪； 高管：总经理训练营、职能经理培训班、如何管理一项业务、加速成长项目（ADP ）；外部学习； 新员工引见独具特色的拜码头传统,让员工理解战略与执行的关系,第三次加入惠普安捷伦科技 战略不是老总一个人的事目标、责任人、考评标准、评估时间、最终评判者 战略规则需要有标准化的工具十步规划法；第二象限工作法 “闭门造车”式的战略规划方法 做战略规划不要“摸着石头过河” 如何让战略得以完美地实施 没有预算，谈不上给经理人授权财务部门权力过大的民企 计划真的没有变化快是所有的因素都在变么,用制度来规范各级员工的行为,如何避免技术人员离职带走技术制度、培训、监督、协议 如何避免销售人员离职带走客户销售漏斗、藏单处理 通过内部审计制度来保证企业健康发展 用严格的制度避免管理人员滥用职权审批权限、不当场签字、交叉对比大排队 把员工培养成正直、善良的人出差实报实销与高档葡萄酒； “以人为本”需要制度上的保障“天地对话”，“喝咖啡时间”，,从优秀到卓越,聪明地工作比努力地工作更重要 让专业的人做专业的事做自己该做的事情-演示房间的管理 沟通从细节做起沟通中的假定 工具比理念更重要“榜样的力量是无穷的” “榜样的复制是没有的” 健康比挣钱更重要适度增长，抵制暂时诱惑； 经营好-赚钱，管理好-健康，文化好-快乐 从卖产品上升到卖思想 引导消费者走向成熟FAB分析法-特点、优势、利益 以客户为中心的信息反馈机制求助电话、投诉处理 给每位来访者留下深刻印象 学会聆听客户的声音,成为受人仰慕的企业,企业文化建设的典范惠普之道 成为受人仰慕的企业 以最高道德标准来约束员工 撒谎是不可饶恕的过错 信誉不是宣传出来的,霍兰德理论的基本观点,在美国文化中，大多数人可以被区分为6种人格类型 有6种相应的环境类型 人们寻找这样的环境：可以让其施展才能、表达其态度和价值观、解决其愿意解决的问题、担当适当的角色 人的行为表现由人格类型和其所处的环境相互作用决定的,恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，有机会去下列六个岛屿中的一个。唯一的要求是你必须要在这个岛上呆满至少半年的时间。请不要考虑其他因素，仅 凭自己的兴趣按一、二、三的顺序挑出你最想前往的3个岛屿。,霍兰德类型理论（Holland Theory）,I：深思冥想的岛屿。有多处天文馆、科技博览馆及图书馆。居民喜好观察、学习，祟尚和追求真知，常有机会和来自各地的哲学家、科学家、心理学家等交换心得。,R:自然原始的岛屿。岛上自然生态保持得很好，有各种野生动物。居民以手工见长，自己种植花果蔬菜、修缮房屋、打造器物、制作工具，喜欢户外运动。,S：友善亲切的岛屿。居民个性温和、友善、乐于助人，社区均自成一个密切互动的服务网络，人们重视互助合作，重视教育，关怀他人，充满人文气息。,我的岛屿计划,A：美丽浪漫的岛屿。充满了美术馆、音乐厅，街头雕塑和街边艺人，弥漫着浓厚的艺术文化气息。居民保留了传统的舞蹈、音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜欢来这里找寻灵感。,E：显赫富庶的岛屿。居民善于企业经营和贸易，能言善道。经济高度发展，处处是高级饭店、俱乐部、高尔夫球场。来往者多是企业家、经理人、政治家、律师等。,C：现代、井然的岛屿。岛上建筑十分现代化，是进步的都市形态，以完善的户政管理、地政管理、金融管理见长。岛民个性冷静保守，处事有条不紊，善于组织规划，细心高效。,按自己的第一选择的岛屿分组就座。 同一岛屿的人交流一下：自己为什么选择这个岛屿，看看大家有什么共同的兴趣爱好，归纳为关键词。 每个小组请一位同学用2分钟时间介绍一下自己小组成员共同的特点。,个性与职业匹配的内容,霍兰德理论的应用,职业自我探索量表 (SDS)的使用 霍兰德理论的广泛影响,明尼苏达工作适应论,罗圭斯特与戴维斯（Dawis，England & Lofquist，1964） 强调人境符合的适应论（person-environment correspondence，PEC）,工作适应论认为： 选择职业或生涯发展固然重要，但就业后的适应问题更值得注意。,明尼苏达工作适应论,人与工作之间存在着互动的关系，符合与否是互动的过程的产物，个人需求会变，工作的要求也会随时间或经济情势而调整，如个人能努力维持其与工作环境间符合一致的关系，则个人工作满意度愈高，在这个工作领域也愈能持久。,每个人都会努力寻求个人与环境之间的符合性，当工作环境能满足个人的需求satisfaction，又能顺利完成工作上的要求satisfactoriness，符合程度随之提高。,明尼苏达工作适应论,技能,需要,个人,工作,增强系统,工作要求,组织满意程度,个人满意程度,适配度,适配度,升迁,调职,解雇,留任,留职,辞职,工作持久,新工作,增强系统,技能要求,个人与环境之间存在着互动关系，符合与否是互动过程的产物。,工作适应理论的应用,目标 基于人与环境匹配的最佳职业选择 对于不匹配的调整 技能训练 方法 职业探索 决策制定 适应训练,舒伯的生涯发展理论,舒伯Donald E.Super (1910-1994) 1953年，在美国心理学家发表文章，提出“生涯”的概念 从职业到生涯的转变 强调自我概念的重要性,生涯发展理论的应用,强调全方位发展 重视自我概念和生涯成熟度 不同阶段的任务不同 强调发展的连续性和阶段性,生活生命彩虹,正面思维与负面思维,正面思维是指只去想好的事情、对事情成功有益的因素，而不考虑任何会引起事情没有价值、无法实施、导致失败的因素。 正面思维的表现：用积极眼光看问题；充满希望，决不放弃；主动承担任务；抛开过去，活在当下；,负面思维是不成熟的表现，容易引起别人的厌恶，特别是焦虑、担心、愤怒、悲伤等负面情绪。负面思维使大脑的运作能力大打折扣，降低了员工做事的能力，直接影响员工的工作效率和效果。 负面思维通常表现为：生气发火；抱怨；轻易放弃；逃避困难；嫉妒诋毁；不讲效率；固执武断；不忠诚；,常见的思维陷阱,以往的经验 成功者思维 空间陷阱 火柴三角形 16个正方形 僵化思维 湖水与水桶 9块蛋糕放入4个盒子 焦点陷阱 批判性思维 追求完美,平行思维的工具,6顶思考帽,一种有效地获取信息的技巧 （白帽） 决策时恰当的情感、直觉和预感（红帽） 如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄帽） 在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑帽） 创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿帽） 变换认知一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝帽）,对抗性思维,B：不，这个建议行得通,A: 这个建议行不通,传统思维的误区,建议,替代传统思维的方法,平行思维,平行思维是一个管理我们思维本身的一种方法。它将我们