信息化与管理变革

第七章 信息化与管理变革随着现代信息技术的迅猛发展，信息化浪潮席卷全球，引起了社会经济结构、生产方式和消费结构的重大变化，深刻地改变着世界的面貌。信息化正在给社会、经济、科技等各个方面带来巨大的影响，无疑也对管理产生重大的影响。对信息化的研究不能局限于信息技术本身，要将其与管理业务结合起来。目前，经济的发展提出了管理变革的要求。由于经济技术的发展，传统的管理思想和管理模式已经难以全方位适应当前的需要。20世纪90年代以来，在发达国家兴起了管理变革的浪潮。一些有代表性的新思想和新模式陆续创立，并正在接受实践的考验。本章将介绍一些比较有影响的管理新思想和新模式。信息化引发的管理新模式目前国外一些可借鉴的管理变革的思想和方法主要有：虚拟企业、企业再造工程、供应链管理、电子商务和客户关系管理等，这些思想与方法相互关联，相互影响，并且都与信息化相关。虚拟企业是近年来出现的新的管理思想之一。虚拟企业理论（Virtual Corporation Theory）是对20世纪末期企业实践的理论概括，是企业理论的最新发展。互联网(Internet，也称因特网)的迅速发展，使适于虚拟企业生存的经济技术条件日趋成熟，促进了虚拟企业的快速发展。越来越多的企业开始采用“虚拟企业”的形式进行经营，并取得了骄人的业绩。1991年，美国里海（Lehigh）大学的三位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔提交了一份名为21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点的报告。在这份报告中，他们在总结当今世界成功企业经验的基础上提出了一种新的生产模式以动态联盟为基础的敏捷制造（Agile Manufacturing），并创造性地概括出一种称为“虚拟组织”（Virtual Organization）的新型企业。这种企业可以整合整个社会的制造资源，采用动态联盟的形式，在激烈的市场竞争中取得胜利。所谓虚拟企业是指一些独立的厂商、顾客、甚至竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中心，充分利用各自的核心能力，广泛利用以Internet为核心的信息技术，以合作协议、外包、战略联盟、特许经营或许可、甚至成立合资企业的方式所构建的以赢利为目的的动态的、网络型的经济组织。(1)专长化。虚拟组织只保留自己的核心专长及相应的功能，而将其它非专长的能力及相应功能舍弃掉。专长化是对立于实体组织的特点之 完整化的。由于实体组织的运作是建立在内部资源的基础之上的，所以必须有完整的功能和资源能力，因而追求 “大而全、小而全”。在新的经济时期，完整化造成了资源在某些情况下的过剩和闲置，降低了资源利用效率。虚拟组织的专长化就可避免这一点。(2)合作化。虚拟组织由于不具备完整的功能与资源，在完成一个项目时，必须利用外部市场资源或与其它能形成互补关系的企业合作，项目完成后又各自独立，再有新项目又按新的要求组织合作。合作化与实体组织的内部化是对立的。内部化是指组织的运作基于内部资源的集成，如果资源不足，就通过产权转移的方式将外部资源内化到组织之中。在虚拟组织中，合作网络中并不全是常驻的单位，而是经常有进有出，而网络本身也不是永远存在的。在技术飞速发展的今天，已经没有一个企业能在短期内具备某一市场机遇所需的全部资源，采取这种合作方式则可以降低新产品开发与生产的成本与风险。(3)离散化。虚拟组织本身在空间不是集中、连续的，它的功能和资源是以离散状态分布在世界不同的地方，彼此之间通过信息网络连接在一起，由于信息的高速传递，超越了时间障碍和空间障碍。与离散化相对立的是实体组织的集中化。在工业经济阶段，集中化是为了使功能之间就近结合，并减少信息成本，现在由于运输与通信技术和设施的高度发展，克服了上述困难，保证了专长化与合作化的实现。(1)组织虚拟化。传统的实体组织是金字塔形层次结构的，而组织虚拟化的企业则没有成形的结构，没有办公大楼，只是通过信息网络把分布于不同地点的资源连接起来。例如互联网上的销售公司、旅游公司、网上银行等便是这种类型，它的组织灵活，当任务完成，马上解散，有了新项目再按新要求来组合。(2)功能虚拟化。在这种类型的虚拟企业内，虽然运作时也有完整的功能过程，如生产、营销、财务、设计等，但在企业本体内却没有完整执行这些功能的组织，它只有实现本身核心功能或关键功能的组织。因为它可以借助外部企业的力量来实现本部并不实现的功能。功能虚拟化的虚拟企业是真正体现虚拟企业的精髓的，未来必将有较大发展，值得人们重视。(3)地域的虚拟化。这是克服空间距离障碍而将功能分布在不同地点的企业，产品的研究开发、设计、制造、服务可以分布在不同地方，形成位于世界各地的产品设计中心、产品制造中心、顾客服务中心等。(1)企业要有明确的目标；(2)企业本身具有关键性技术和资源，如产品开发能力、特殊工艺设备、营销渠道，这些关键技术在建立虚拟企业后便成为企业的核心竞争力；(3)企业能将资源集中在附加价值高的功能上，而把附加价值低的功能转移给合作单位；(4)企业可以利用信息网络来实现生产计划、调度和销售管理等。自工业革命以来，美国和其它一些西方发达国家按照亚当斯密“劳动分工论”建立起来的企业生产经营管理模式得到了空前发展。但是，随着社会的发展，从80年代开始，美国企业逐渐发现他们所推行的“大量生产”及其与之配套的经营管理模式越来越被追求“多样化”、“个性化”、“高质量”、“高享受”的顾客所抛弃，为此大量企业出现了全方位的效益滑坡。鉴于此，美国的管理学者们先后在企业中推行了“目标管理”、“分散投资”、“Z理论”、“价值链分析”等管理模式，但是都没有取得预期的效果。1990年美国麻省理工学院计算机教授迈克尔哈默(Michael Hammer)用再造工程(Reengineering)来表达对企业的全面改造。1993年，哈默和詹姆斯钱皮(James Champy)合作出版了企业流程再造工商管理革命宣言（Reengineering the CorporationA Manifesto For Business Revolution），提出了“企业再造理论”，在美国取得了“爆炸性”成功，并迅速风行全球,被称为管理史上的第二次革命。他们把企业流程再造定义为“对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。”企业再造工程包括四个关键词：根本性、彻底性、显著性和业务流程。根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构。显著性：企业流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。业务流程再造：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。业务流程再造是企业再造工程的核心，有关业务流程再造的内容将在7.2节中详细介绍。因此，所谓企业再造工程，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。从上面看来，企业再造是要进行重大的变革，需要付出高昂代价，因此只有在企业面临重大变革的需要、确实要进行彻底改变时才能进行再造工程。据最近的一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正在推行企业再造计划，在未进行企业再造工程的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半小时。许多欧美企业也通过企业再造工程取得了喜人的成绩。例如通用汽车公司、柯达公司、Ford汽车公司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司等等。亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏碁公司成功地进行了流程的再造。采用“主从架构”(Client Service)进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。在国内联想、用友软件等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。海尔集团在1999年实施了业务再造工程，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场，所有人都从对上级负责转变为对市场负责。从20世纪80年代中期开始，为降低成本、提高效率、增强企业竞争力、向业务流程的再造提供信息技术支持，很多企业采用了企业资源系统(ERP)或与之名称不同但实质类似的信息系统，提高了企业内部业务流程的自动化程度。在企业的诸多资源中，客户资源(包括个人客户和团体客户)是市场竞争至关重要的资源。客户要求企业更多地尊重他们，并对服务的质量和及时性等方面提出了更高要求。但是，企业在处理与客户的关系时，越来越感觉到传统的管理手段已力不从心，于是拥有信息技术支持的客户关系管理系统(Customer Relationship Management，简称CRM)应运而生。客户关系管理，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念，也是一套管理软件和技术。CRM的目标一方面是通过提供更快速和周到的优质服务，吸引和保持更多的客户，另一方面是通过对企业流程的全面管理降低企业的成本。(1)顾客分析。包括谁是企业的顾客，顾客的基本类型，各类型顾客的需求特征及购买行为，并在此基础上分析顾客差异对企业利润的影响等。(2)企业对顾客的承诺。承诺的目的在于明确企业提供什么样的产品和服务，以尽可能降低顾客的购物风险，获得最好的购买效果。企业对顾客的承诺宗旨是使顾客满意。(3)客户信息交流。它是一种互动的沟通，其主要功能是实现双方的互相联系、互相影响。从实质上说，客户管理过程就是与客户交流信息的过程，实现有效信息交流是建立和保持企业与客户良好关系的途径。(4)以良好的关系留住客户。为建立与保持客户的长期稳定关系，首先要取得顾客的信任，要区别不同类型的客户关系及其特征，经常进行客户关系情况分析，评价关系的质量，采取有效措施，保持企业与客户长期友好的关系。(5)客户反馈管理。客户反馈对于衡量企业承诺目标实现的程度、及时发现在为顾客服务过程中存在的问题等方面具有重要作用。正确处理客户的意见和投诉，对于消除顾客不满，赢得顾客信任，建立顾客忠诚是十分重要的。(1)识别客户。启动客户关系管理之前，企业必须与大量的客户进行直接接触，至少要和那些对企业最有价值的“金牌客户”打成一片。深入了解有关客户需求的点点滴滴信息：姓名、年龄、职业、性别、地址、 号码、家庭结构、收入、习惯、爱好、生活形态、消费行为、消费历史等等诸如此类的信息。(2)对客户进行差异分析。不同客户之间的差异主要在于两点：他们对企业的商业价值不同和对产品或服务的需求不同。因此，对这些客户进行有效的差异分析，可以帮助企业更好地配置资源，使得产品或服务的改进更有成效，牢牢抓住最有价值的客户，与客户保持良性接触,获取最大的收益。客户关系管理一个重要的组成部分就是降低与客户接触的成本，增加与客户接触的收益。前者可以通过开拓“自助式”接触渠道来实现。而后者的实现，则需要更及时地、更充分地更新客户信息，从而加强对客户需求的透视深度，更精确地描述客户的需求状况。(3)调整产品或服务以满足每个客户的需要。想把客户锁定在这种学习型关系中，企业就必须因人制宜地“个性化”自己的产品或服务，更贴切地满足每一个客户的欲望和需要。(4)客户关系管理的思想可以通过客户关系管理软件CRM来实现。CRM的理念要求企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触效率和客户反馈率。CRM系统是一种解决方案，同时也是一套人机交互系统。过去几年中，欧美国家的很多企业都已经用上了CRM系统。该系统实施的效果非常好，以致于CRM系统的市场增长非常快。有机构预言，到2003年，CRM的市场规模将超过ERP。总之，客户关系管理这样一个跨知识管理、业务运作和电子商务等系统的融合概念，正在变革广大企业的营销观念，正在改善企业与客户之间的关系，提高企业的竞争力。供应链管理（Supply Chain Management, SCM）是当前企业管理理论研究的重要内容之一，也是倍受企业领导者关注的热点问题。在一定意义上说，SCM是企业管理思想和方法的又一次大的变革和飞跃。促成这种变革的原因有两个，一个是企业自身适应内外部环境的变化，提高经济效率需求的拉动；另一个是信息技术的推动。20世纪80年代以来企业内部和外部环境都发生了很大的变化。从企业内部看：80年代初开始的计算机辅助管理极大地提高了企业的运营效率，企业不仅采用了计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing Systems, CIMS）等先进的生产技术，而且针对企业内部财务、计划、采购、运输、存货控制、市场预测和销售以及售后服务等工作环节开发了一系列决策支持系统和管理信息系统。尽管如此，企业所拥有的也只是一些信息化的孤岛，就像尚未连通的一段段高速公路，无法避免各个环节连接处的效率损失。从企业外部看：企业面临的经济环境也发生了很大的改变，其中一个重要的变化就是企业专业化程度的提高和分工水平的上升，以及由此带来的企业间依存度的增加。几乎每一个企业都是某个供应链上的一个环节，都具有卖者和客户的双重身份。市场竞争已经从单个企业之间的竞争演变为不同供应链之间的竞争。因此一个企业必须采取措施加强同其上、下游企业之间的合作，以减少交易费用和效率损失。企业为了适应上述变化，迫切需要一种手段将内部的各个环节以及上、下游合作者之间有效地连接起来。90年代以来互联网和内部局域网（Intranet）的广泛应用和基于Internet的电子商务的兴起正满足了企业的上述需要，这就是前面所说的信息技术推动。通过网络企业不仅可以把内部的各个工作环节有效地连接在一起，变一个个信息化孤岛为信息高速公路从而使自身经济效率大大提高，而且能够同其上、下游企业建立紧密的有效联系、形成共赢的联盟，获得总体上的竞争优势。因此供应链既是从物流和信息流角度对企业内部各个工作环节和相互合作的不同企业之间密切联系的一种形象描述，同时也具有这种“密切联系”是以高效率、低成本为特征的内涵。SCM的目的就是要从系统的角度出发，对具有密切联系的不同环节统筹管理，全面地提高整条供应链的运营效率、特别是连接处的效率，形成共赢的合作关系以降低总体运营成本，提高总体竞争能力。简单地说，SCM的目的就是要以最快的速度、最低的成本给客户以最满意的产品或服务。电子商务是迎着信息时代出生的新生儿，尽管出生不久，已经显示出巨大的生命力。其魅力何在？究竟电子商务和传统商务有什么不同？这是人们非常关心的问题。电子商务是在与计算机技术、网络通信技术的互动发展中产生和不断完善的。电子商务最初起源于计算机的电子数据处理（EDP）技术。自从计算机的主要应用由科学计算向文字处理和商务统计报表处理应用转变后，字处理软件和电子表格（Spread Sheet）、标准格式（或格式化）商务单证的电子数据交换（EDI，Electronic Data Interchange）系统等，大大地帮助了政府或企业的采购、企业商业文件的处理，使之从手工书面文件的准备和传递转变为电子文件的准备和传递；随着网络技术的发展，电子数据资料的交换，又从磁带、软盘等电子数据资料物理载体的寄送转变为通过专用的增值通信网络的传送，近年来转移到通过公用的因特网进行传送，银行间的电子资金转账（EFT）技术与企、事业间电子数据交换技术相结合，产生了早期的电子商务。信用卡（Credit Card）、自动柜员机（ATM）、零售业销售终端和联机电子资金转账（POS/EFT）技术的发展，以及相应的网络通信技术和安全技术的发展，导致今天网上持卡购物（B to C，Business to Consumer）与企业之间网上交易（B to B，Business to Business）这两种模式的电子商务得到飞速地发展。因特网的发展形成了电子商务一个巨大的前所未有的新市场，普通网络用户在自己的电脑上通过点击鼠标就可以访问网上资源（其中当然也包括各企业、商家发布到网上的商品信息），并实现网上购物。电子商务的发展又给因特网注入了巨大的资金和无限的活力，这使因特网开始拥有巨大的用户群资源，也为在网上开展电子商务奠定了客户基础，使因特网真正具有了商业价值。当然，作为覆盖全世界的因特网以及无数其它大大小小的网络的功能很多，但是其商务功能不能不说是对人类生活影响最大、对社会的冲击也最大的功能之一。其影响之深刻，恐怕是连它的发明者也始料不及的，电子商务、网络经济、因特网经济等一系列新概念就是由此而生的。从下面的一些事例就可窥见电子商务这股浪潮的影响。 从面世到全球拥有1000万个用户用了30年，而因特网从进入商业应用到拥有上千万个用户只用了3年。可见电子商务的发展是加速的、跳跃式的。在美国，Yahoo公司成立不到5年，市值就达到362亿美元，而波音公司是一家举世闻名的巨大的高技术企业，其市值只350亿美元。美国在线(AOL美国最大的互联网络服务公司)的市值是796亿美元，而家喻户晓的美国通用汽车公司（GM）的市值仅为611亿美元。Amazon 是成立刚3年的一家网上书店，其市值已超过198亿美元，而Barnes Noble是美国最大的连锁书店，在全美的连锁店超过1000家，它的市值才26亿美元。这是一种前所未有的由因特网引发的新的经济现象。因特网孕育了电子商务，引发了许多新的经济现象，迫使我们不得不认真思考、研究、应对。目前，在发达国家越来越多的公司蜂拥到因特网上开展商务活动。计算机厂商、邮购公司、甚至大型零售商都纷纷开设自己的电子商店。美国国际商业机器公司（IBM）宣布，从2000年1月起，该公司生产的个人电脑在美国国内将不再经过零售商而全部改为通过因特网销售。这意味着该公司的销售战略将出现根本的改变。现在几乎所有商品都能在电了商店中找到，小到十几美元一本的畅销小说，大到数十万美元的网络服务器，都可以在按几下鼠标之后完成选购，并且有机构专门当参谋。例如像Uvision这样的计算机产品代理商可以利用代理技术帮助顾客在多达80000个计算机产品和500000种价格之间寻找最为合适的交易。类似的服务还在迅速增加，顾客要做的全部事情只是想好自己要买什么并作出决定就可以了。随着电子商务的发展，出现了许多新的网上支付方式，传统货币将被电子货币所取代。1998年6月30日，世界上第一张电子支票在美国出现。当时IBM联合美国波士顿银行、美洲银行和美国金融服务技术联合会签发了这张支票。尽管电子支票的应用在世界上还处于探索阶段，但这个“第一”的诞生却有着异乎寻常的意义，电子支票作为电了商务的具体应用之一，其最大的优点在于极大地降低了交易过程中的支付成本，支票的流程周期也从传统支票的2周缩短为几个小时。中国政府十分重视国家信息化建设。1994年初，经国务院批准，成立了中国经济信息化联席协会，协调建设中国的“三金”工程，即“金桥”、“金卡”和“金关”工程。后来又相继实施了“金税”、“金企”、“金农”等系列“金字工程”。这些工程以及相继建成的覆盖全国的四大主干网络都为我国企业实施电子商务建立了良好的基础设施，促进了我国因特网用户的快速增长。根据中国网络信息中心（CNNIC）统计，1997年底中国的上网用户人数是70万左右，到1998年12月31日上网计算机数为74.7万台，上网用户人数达到210万，用户数增长了足足2倍。而时隔1年后，截止到1999年12月31日，我国上网计算机数为350万台，上网用户人数则达到890万，1年时间上网人数又翻了2番。不难看出，中国是一个具有巨大潜力的电子商务中场。因特网环境下的电子商务采用的是一种全新的经济模式，它完全不同于以往任何的传统经济，这种改变不仅仅是一种技术上的改变，它也是一种全新的营销方式，甚至包含文化和理念的变革。具体来讲，电子商务所带来的改变体现在多方面：它改变了一个企业的架构，改变了业务流程，改变了商业模式，改变了人类的生活方式，也改变了人类的文化氛围。电子商务使所有企业在今后几年内所面临的挑战比过去几十年还要多，尤其对于中国的广大企业来说，既面临由计划经济向市场经济的接轨，又不得不充分意识到向这种新的经济模式转型。绝不能等待完成一个接轨再准备实现另一个转型，否则必然会贻误发展的机遇。随着市场竞争的日益激烈，市场的需求日趋多变。企业营销的策略已经发生了巨大的变化：由推销企业的产品转变为满足客户需求，提供满意服务；由以产品为中心转变为以客户为中心，电子商务意义下的网络营销就是真正体现以客户为中心的营销。业务流程再造(Business Process Reengineering，简称 BPR)是企业再造工程的核心领域。业务流程, 即按顾客要求投入原材料,生产出对顾客有价值的产品及服务的一系列关联活动的总称。对于BPR，在具体操作中可将几道工序合并，归一人完成，也可将分别负责不同工序的人员组合成工作小组或团队来共同完成工作，以利于信息共享，简化交接手续，缩短时间，另外还可以将原来依次分为几步的工序变化成同时进行，即将连续性工作转化为同步工作。自从哈默博士提出流程再造的概念与定义以来，有许多专家、学者用不同的词来阐述相近的意思。这些不同概述所表示的意义在某些特征方面有所不同，如改变的程度（彻底的还是渐进的）、实施的范围（企业内部或企业外部）、潜在的效益和风险等，但它们的着眼点都是企业的流程，希望通过企业流程的再造或再设计，获得企业绩效的改变，以提高顾客的满意度。下面列举一些有代表性的流程再造的概念与定义。达文波特（T.H.Davenport）和寿尔特（J.E.Short）提出了业务流程再设计（BP Redesign）,指的是组织内或组织间工作流或各种流程的分析与设计。约翰森奈特尔（）提出的企业流程再设计，指的是组织取得成本、周期、服务的质量彻底变化的手段。它需要许多工具和方法，并强调企业是一系列面向客户的核心流程的集合。寿尔特和文卡特拉曼（）提出的企业流程再设计和企业网络再设计（Business Network Redesign），前者指的是企业对内部运营流程的重新构造以及对顾客产品分销与发运服务的业绩的改善；后者指的是对从属于更大的企业网络中的部分重要的产品与服务进行重新构造。莫儒（M.Morrow）和哈塞尔（M.Hazell）提出的企业流程再设计，指的是检索关键流程中的活动和信息流，以达到简化、降低成本、提高质量和灵活性的目的。达文波特（T）提出的企业流程创新（BP Innovation），指的是创新流程以达到企业巨大的改善。凯普尔（）和穆尔多克(L.Murdock)提出的核心流程再设计（Core Process Redesign），指的是对企业如何进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并以集成的方式进行再设计。洛文塔尔（）提出的组织再设计（Organizational Reengineering），指的是以组织核心竞争力为重点，对企业流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高。根据流程范围和管理费用特征，可以将业务流程再造（BPR）分为以下三类：(1)功能内的BPR。通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，信息系统可以取代这些业务而将中间层弱化，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。(2)功能间的BPR。是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。(3)组织间的BPR。这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。通用汽车公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过通用汽车公司的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给通用汽车公司。通用汽车公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使通用汽车公司与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程再造的最高层次，也是再造的最终目标。应遵循的基本原则(1)以企业目标为导向调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。(2)让执行工作者有决策的权力。在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用(3)取得高层领导的参与和支持。高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。(4)选择适当的流程进行重组。在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。(5)建立通畅的交流渠道。从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会和可能存在的威胁，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。业务流程再造理论由于发展还不太成熟，有关流程再造的方法与步骤还没有成规可循。一般而言，可以将业务流程再造划分为八个步骤，下面将对每步中所涉及的方法与要点作简要叙述。1.确定研究方向。首先要设定流程再造的总目标、总方向、总思路。这需要明确企业的战略目标，并将目标分解，确定流程再造的出发点，并确定流程再造的基本方针。为使领导下决心进行再造工程，还需要进行初步的可行性分析。2.启动再造工作。(1)组织一个专门的队伍来完成再造工作。这个队伍必须是强有力的，参加人员必须掌握企业真实信息和相关技术，拥有良好的个人声誉和和谐的人际关系。相关人员一般包括领导者、流程再造总监、流程负责人、流程再造团体和指导委员会等。他们在流程再造过程中担负不同的职责。规划企业流程再造的领导者，一般由总经理担任。负责确认流程再造的使命和目标；创造企业再造的环境，用事实和示例说服员工，鼓励变革，勇于承担失败的后果；任命流程负责人，监督他们的工作，让公司最有前途的人在这个团体中出现。加强企业再造的信心；建立评价体系，确立奖惩制度。流程再造总监一般由副总经理担任，流程再造总监直接领导流程负责人和流程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对跨部门的再造活动进行协调；为再造活动准备各种基础设施，例如：信息基础、人力资源的配置。流程负责人从某一流程相关的部门中选定，他们需要熟悉特定流程的相关知识，与他人容易合作。流程负责人负责组建再造队伍；为再造队伍配置各种资源；与其它团队进行信息沟通，交流成果；拟定流程再造团体的工作日程，调解团队内部的分歧；在流程再造实施后对新的流程进行维护。再造团队由两部分组成，第一部分是当前正在需再造的流程中工作的人员，他们了解现有的流程，并且清楚现有流程的利与弊，熟悉流程中的专业知识；第二部分是没有在需再造的流程中工作的人员，他们可以从外部的视角观察现有的流程。再造团队分析现有的流程，发现问题，提出解决方案，拟定新的流程；对再造后的流程进行维护。指导委员会由公司内各职能部门的主管组成，指导委员会负责解决跨越再造项目和过程的全局问题，协调再造过程的优先次序，分配总体资源。在再造过程中，为了公司的整体利益，有时会使某些部门的利益受到侵害，此时就需要与这些部门的主管进行沟通、协调。(2)确认再造工程的具体目标。在充分认识企业现状的基础上，提出企业流程再造的使命和目标。这些目标可以是成本降低的目标、或者是对质量和顾客满意度的目标，这些目标必须以可衡量的定性和定量的方式表达出来，这些目标代表了企业竞争力的实质性飞跃。使命和目标时刻提醒员工哪些流程需要改造，使流程再造具有更强的可操作性。3.选择有待再造的流程一经决定实施再造工程，就需要选择有待再造的业务流程。由于业务流程是由一系列在逻辑上相关联的活动组成的，它的完成是为了达到一定的业务目标，它有一定的活动主体（从事业务活动的人）和一定的服务对象（顾客），跨越一定的部门，所以应该全面加以分析研究。采用分类的方法来研究整个业务流程有利于选择再造的流程。分类方法有很多，如有的是以物流为主，有的是以信息流为主；有的是操作过程，有的是管理过程等。对各业务流程进行考查后，以提高效能、增强竞争能力为判断标准，排列出需要再造的流程的顺序。再根据企业的发展战略来审查，看哪些流程最需要再造。同一个业务流程，对不同的目标影响是不同的，所以企业的战略重点不同，需要再造的流程也不同，应该认真考虑。深入研究所选的流程，在了解现有的流程的基础上，发现潜在的病症。可以先对原流程进行分析描述，写成书面材料。应该从流程的开始一直考察到终了，它可能包括多种功能、多个部门、多个用户以及多种外部联系。还要把涉及的因素如人力、设备、信息系统等方面弄清楚，可以用工作周期时间、生产线上等待时间与排队情况、废品率、顾客满意程度等现有系统的绩效指标来进行描述。在描述流程过程中可使用一些可视化的工具，如：信息处理流程图（GB152679）、系统结构模型图、业务活动图示法（BAM）等；还可以使用一些兼有分析功能的工具，如：网络计划图（CPM，DCPM等）、Petri网等。对潜在的病症的发现，要着眼于是否有重复的、无用的、形式与格式上不一致的和相互矛盾的处理过程，重复多余的、上下不一致的报表文件，不合理的规章制度，等等。一种有效的方法是对全过程的逐项活动进行考察，看它在成本、时间上各增加多少，有无瓶颈式的阻塞延迟，在它上面使用的人力情况，并把它制成图表，然后进行分析评判。这里还要注意到问题是出在某个流程之内还是流程之间的关系上。由于企业的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系，所以应该特别注意相互之间的作用与匹配，使它们彼此协调。管理流程与经营流程是否协调也是应该考虑的。这些诊断为下一步打下了基础。5.进行再设计当进行再设计时，任务组的成员要打破过去对组织机构和工作过程的传统的理解，通过广泛的讨论，集思广益，构想出一些新的思路，使过程在生产率、质量、成本、时间诸方面均有很大改进。由于上一步已经发现许多可以改造、置换或改进的地方，可以从这里入手，提出新的想法。这一步包括以下具体的工作：(1)寻找再设计方案，因为同一问题可以采用不同的解决方案，这里所说的方案是指一种思路，一种解决问题的途径，还没有涉及细节。例如，采用通信网络进行文件流转处理就是一种方案。(2)设计新的业务过程。这在上一步诊断时就应该发现苗头，进行考虑。在设计过程中，要经常考虑的是如何打破成规，如何满足企业的目标要求，如何减少层次，如何提高效率，如何安排岗位等。应该注意的是信息技术作为一种支持工具，要充分加以利用。在设计新流程时，可以在原有流程的基础上，考虑进行下面几种手术：把原有流程中冗余的活动删除。对有用的活动尽可能加以简化或者自动化。把原有的几道工序依靠信息技术的支持合并给一个人去完成，也可以将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作。当然也可将顺序的或平行的流程改为同步工程。在对全过程的每一项工作进行再设计之后，还要再把它们组合起来，从整体上加以审查，看它们之间哪些可以集成，以保证它们的顺畅性。最后再检查改动后流程是否衔接，从过程总体上还有什么应该安排和改动的地方。(3)进行人力资源的安排设计。由于过程的再设计，势必引起组织结构的变动，这时对于岗位的设置，工作群体的安排，激励机制与检查方式的设定，人员之间信息的沟通诸方面均应有所设计。(4)构建一个原型。把设计结果汇总起来，构成一个可以看到全貌的原型，先在项目组内部展示引起讨论，再向有关人员展示，这样一方面使大家能看到一个再设计之后的过程雏形，心中有了几分底数，讨论起来也言之有物，提出意见也能有针对性一些。现在已经有一些可视化的仿真工具，将原型系统用它来显示，使人有栩栩如生的感受，有助于讨论。(5)选择信息技术环境。信息技术是企业再造工程的有力支持工具，现在经过再设计后，应该选择什么样的信息技术工具的问题便提了出来。例如，企业内部如何组织局域网（LAN），与外地联系如何使用广域网（WAN）或虚拟专用网（VPN）；数据库怎样安排，是分散还是集中，各有机组成部分，如决策支持模块如何安排，等等。6.进行再造的构筑工作。按照再造计划，在组织中实施新设计流程，同时还需要为新流程构建信息技术设施，改组组织，培训员工，对企业资源进行再分配，编写新流程的相关文件。另外还需要为新流程设置考核体系。7.对新流程进行监测。对新建的过程进行监测，看它在原定目标的各项指标方面是否真有改进，有没有达到预定水平，看改造后的过程是否与原来的一些管理措施合拍。如果经过监测还有不尽人意处，则还要从这一步返回到第三步，再行诊断，修改设计，直到满意为止。流程进行维护因为内外部环境是不断变化的，所以对系统的要求也是随时间而改变的。系统适应这些要求是很重要的，因此再设计流程必须不断地进行，以适应未来环境的变化。同时，为了巩固企业流程再造项目的成果，还需要把适应环境变化，采取变革的行为融入企业文化之中，使员工具有变革意识。另外，在选拔新的高层领导人的时候，候选人要具有这种变革的意识，这是选拔企业领导者的必要条件之一，否则，多年的努力会付诸东流。实例1：IBM信用公司的某一流程再造IBM公司当初设立信用公司的目的在于贷款给顾客，让他们来购买自己的产品（计算机硬件、软件、服务），这项业务利润十分丰厚。再造前的工作流程如图7-1所示。某一地方销售代表在有业务到来时，先打 给公司总部的经办员，经办员记录下 ，填写书面申请单，送到楼上的信用部。信用部有专人将其录入计算机，审查信用情况，再将结果用书面方式送给商务部。商务部的人员将数据再录入他的计算机，然后拟订贷款合同，送给估价员。估价员再把数据录入自己的计算机电子表格，计算客户承担的利率，把它写在纸上，连同其它文件送到文书组。再由文书组的专人汇总所有资料，形成报价函，送到特别专递公司，递送给地方销售代表。这个过程平均需要6天时间，有时甚至要两个星期。在此期间，顾客与销售代表不停地催问，有时不耐烦的顾客就转向其它公司。后来两位资深的经理经过摸索与试验，采取大胆的改革措施，用一位“通才”，称为交易员的代替原流程中的专业人才（信用审核员、估价员），而把那些专门人才做的工作交给计算机处理，在计算机中装入顾客信用系统，标准化的申请表、具有基本条款的合同样本与利率测算程序等，还可装入有关的专家系统，这样一个人就完成所有工作，大大简化了流程。再造后的业务流程如图7-2所示。这样就把处理时间缩短为4个小时(两位经理测试过，真正有效的工作只需要90分钟！)。销售代表打 登记 填申请表登录计算机审查信用情况录入计算机拟贷款合同计算利率准备报价函报价函地方销售代表计算机1计算机2计算机3图7-1 IBM信用公司再造前的流程实例2：宏碁集团流程再造台湾宏碁集团创建于1976年，经历了70年代的艰苦创业期，80年代的快速成长期，90年代的海外企业扩张期，至今已发展成为知名度颇高的高技术企业，其有关电脑零配件的开发、生产与组装业务遍及全球。目前，宏碁集团是台湾最大的电脑自创品牌厂商及全球第七大个人电脑公司，被华尔街日报评为领导世界进入90年代的新星企业之一。在电脑业竞争日益炽热化的今天，宏碁能成长为一个世界企业，与其从1992年起推行的企业再造工程是密不可分的。销售代表打 交易员报价函地方销售代表计算机专家系统(必要是)图7-2 IBM信用公司再造后的流程20世纪80年代末，宏碁在台湾市场上的业务已得到长足发展，企业更大的发展势必要将业务向外拓展。此时，宏碁开始将发展的注意力转向了业务国际化。宏碁以速食店模式进行流程再造，通过再造，建立了“速食店模式”。所谓：“速食店模式”，是将原来在台湾生产的系统，转变为台湾生产组件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，提供市场刚出炉、最新鲜的电脑，加快新产品与库存周转速度。“速食店”是宏碁效法餐饮业，改变原有的作业流程，将原有的在台湾组装系统，运到当地销售的作业流程，改为台湾生产主机板等关键零部件，当地组装、当地销售的作业流程。1988年之前，宏碁是与国际进口商合作，采取出口卖断(FOB，Free on Board)的外销方式，当时从付钱买原料、加工制造到出货回款，大约只需要45-60天，其运作流程如图7-3所示：购买材料主要部件生产购买零配件系统组装整机装配当地交货回款图73 宏碁介入国际化营销前的运作流程图采取FOB形式风险小，资金周转快，但仅能赚得前段的生产利润，高附加价值的后段销售利润为外商所得。故1988年后宏碁停止FOB，而介入国际市场营销，其运作流程的前段并没有变化，只是后段由交货变为自己库存与销售，其运作流程如下图7-4所示。购买材料主要部件生产购买零配件系统组装整机装配当地存货回款销售图74 宏碁介入国际化营销后的运作流程图购买材料主要部件生产主要部件装运当地库存系统组装回款销售购买当地零配件图75 宏碁采用“速食店模式”后的运作流程图介入国际化营销，虽然可以兼得前后段的利润，但由于当地库存时间需要2-3个月，放账出去最少两个月后方能收到货款，资金周转的实际天数最少为6个月，是原来的3-4倍。库存一多，产生四个连锁反应：(1)资金周转慢；(2)为了资金周转降价出售；(3)畅销机种缺货，而滞销机种大量积压；(4)库存始终消化不掉，有市场竞争力的新产品无法上市。因此，减少库存时间就成为宏碁流程改造的主要目标。推行“速食店模式”，就是要让台湾宏碁的“中央厨房”，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，各地事业单位则变成组装新鲜电脑的“速食店”，构成“组装外移，快速装配”的新式作业流程，如图7-5所示。推出“速食店模式”后，库存时间从100天降到50天，资金周转速度提高了一倍，新产品提前上市一个月，产品也更能迅速满足消费者的需求。通过企业再造，宏碁从经营理论到组织结构、作业流程均顺应了电脑业分工整合的趋势，克服了集团在跨国管理中遇到的难题，并在很大程度上消除了妨碍组织发展的内部问题。再造后的几年中，宏碁发生了脱胎换骨的变化。从1993年下半年起，制造部门管理费用下降为原来的1/6，存货周转天数降低了一半，员工平均营业额增长了数倍，宏碁电脑新竹厂的产值提高了6倍，并在与大型电脑公司IBM的抗衡中略胜一筹。宏碁成为拉美、亚洲和中东的第一品牌，并挤入了世界个人电脑公司第7名的显赫位置。企业再造工程的产生与发展，一方面是企业经营管理发展的需要，另一个重要的原因就是信息技术的发展和广泛应用，为业务流程再造提供了技术条件。信息技术的发展加快了信息传递速度和时效性，扩大了业务范围的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、做出快速准确的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅，提高企业供需链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。对于信息技术与业务流程再造关系的问题，达文波特认为：BPR是运用信息技术和人力资源管理手段大幅度改善业务流程绩效的革命性方法。哈默一再强调，企业在引入信息技术之前，首先应保证流程正确无误，这是发挥信息技术效用的有效途径。反过来，在企业中创造性地利用信息技术，可以使企业降低成本，提高信息决策处理速度和准确性，保持企业在剧烈的市场竞争中立于不败之地，也可以减少中间层管理人员和职工数、减少组织层次，为企业流程的变化提供有力的支持。由于企业手工业务处理流程存在着许多重复或无效的业务处理环节，许多业务处理方式也不符合信息技术处理的要求。为此，在应用现代信息技术手段时，需要考虑信息化管理的特点，对传统的业务流程进行改造。另一方面，为了适应特定企业管理上的要求，在重新设计企业新的业务处理流程后，也需要考虑行业背景与行业管理模式，对信息技术的功能按新的业务处理流程进行客户化菜单设置或调整。通过两个方面的改造或调整，最后达到在计算机业务处理方式下的“人机合一”的和谐境界。围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，直至由销售网络把产品送到消费者手中，这种将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式就称为供应链,如图7-6。从供应链的定义来看，可以把供应链看成是一个系统，是将多个部分组织在一起的一个有机的整体，且这个系统具有整体性、动态性、交互性和复杂性。对这样一个复杂的系统，如何使之发挥有效性，增加企业核心竞争力？由此便产生了另一个问题供应链管理。供应链管理最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及与外部发生紧密联系的所有业务活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售、服务等在内的所有企业业务活动。供应链管理的目标在于获得高用户服务水平和低库存投资与低成本两个目标之间的平衡。供应链管理是一种新的管理模式和策略，它把供应商、制造商、分销商、零售商和用户集成起来，充分发挥各部分的作用。同时，它又注重企业之间的密切协作，以实现供应链管理的整体性，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售等职能成为一个协调发展的有机整体，即建立一个更有效率的供应链网络。源汇图7-6 供应链网链结构 零件供应商 制造商 分销商 零售商 供应商的供应商 用户供应商 分销商核心企业物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等一个优秀的供应链管理系统可以缩短货物发送时间；提高对需求变化的响应能力；提高计划、预定和智能决策能力；增加利润和年度总收入等，从而提高企业的核心竞争力。狭义的供应链管理信息化位于企业信息化的后期阶段。在该阶段，企业内部的原有业务模式成为以“e化管理”为手段的企业发展前行的羁绊。“基于部门”的业务方式被“基于过程”的业务方式所取代，通过对物流、信息流和资金流的设计和控制，把企业内部各部门之间的关系转变为供应链的上下游关系，旨在提高供应链中各环节的效率和效益。换言之，企业内部的供应链管理信息化不是企业原有业务流程的简单“e化”，它将彻底改变原有的企业管理思想和业务流程，按照产品生产的各个工序缩短单产品生产周期，加大产品质量控制力度，提高产品准时交货率，在保证质量的基础上缩短产品下线时间，降低生产成本。现代供应链管理把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝进行的过程来加以规划和优化。把整个链条中各环节的规划工作集成在一起，而不是按照活动功能分隔开来，这就要求企业根据管理需要进行业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构和管理规章制度进行改造，优化关键业务流程，根据“木桶理论”，不断找出供应链上“最短的那块木头”并进行优化，这样就能够提升整条供应链乃至整个企业的竞争力。在一个简单的企业内部供应链中，企业内部物流是信息流和资金流的载体，资金流与物流反向流动，而信息流却具有双向流动的特点，正是这个特点决定了信息流能够控制物流流动的方向，同时控制信息的流动，也加速了物流速度。合理地设计和利用供应链中的“三流”，不仅可以降低企业的库存量和流动资金，而且提高了企业快速的反应能力，有利于企业在变幻莫测的市场中占据有利地位。目前对供应链类型的划分大体上有两种标准，一种是按供应链功能划分，按此标准供应链可分为有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）两种类型；另一种是按供应链伸展范围划分，按此标准供应链可分为企业内部供应链、产业供应链(动态联盟供应链)和全球网络供应链三种类型。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。在每个企业内，不同的部门在物流中参与了增值活动，这些部门被视为供应链业务流程中的内部客户和供应商，因而，构成了企业内部供应链。企业内部供应链管理，主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。随着全球经济一体化的发展，要想增强企业自身的市场竞争实力，必须建立一条经济利益相