如何做一个出色的现场主管

如何做一名出色的现场主管如何做一名出色的现场主管第一讲第一讲 现场主管的角色认知与心态调整现场主管的角色认知与心态调整 1.1 什么是现场管理 1.1.1 定义 1.1.2 加强现场管理的必要性 1.2 现场主管面临的挑战 1.2.1 挑战一：变革 1.2.2 挑战二：角色 1.2.3 挑战三：个人心态 1.2.4 挑战四：工作压力 1.2.5 挑战五：职业道德 1.3 现场主管必须拥有正确的观念和心态第二讲第二讲 现场主管的时间意识与时间管理现场主管的时间意识与时间管理 2.1 什么是时间管理 2.1.1 时间管理的目的 2.1.2 善于时间的名言 2.1.3 时间的四个独特性 2.1.4 时间分析表 2.1.5 时间计算的启示 2.2 现场主管的工作目的及计划性 2.2.1 现场主管的时间浪费在哪里 2.2.2 如何制定工作计划 2.2.3 如何做好时间计划 2.2.4 如何有效地进行时间管理 2.2.5 时间管理的十大关键第三讲第三讲 对问题应有的观念与简单解决手法对问题应有的观念与简单解决手法 3.1 什么是问题 3.2 问题的种类及问题意识 3.3 现场主管对问题要有的8个意识 3.4 阻碍问题意识的大敌 3.5 如何建立问题意识 3.6实行三即三现主义 3.7 解决问题的技巧 3.8 解决问题的几种常用方法 3.9 改善工作的要点是解决问题第四讲第四讲 看板与目视管理及实例手法看板与目视管理及实例手法 4.1 看板与目视管理的概念 4.2 看板与目视管理的基本要求 4.3 看板与目视管理的关系 4.4 看板与目视管理的35个事例管理手法第五讲第五讲 现场主管的沟通技巧训练（上）现场主管的沟通技巧训练（上）5.1 什么是沟通 5.2 为什么要沟通 5.3 沟通的特点 5.4 沟通的目的和作用 5.5 沟通的分类 5.6 沟通的过程 5.7 沟通的7个步骤 5.8 4W1H决定信息发送的有效性 5.9 影响信息传递的4个因素 5.10 沟通的三要点 5.11 沟通的主要障碍第六讲第六讲 现场主管的沟通技巧训练（下）现场主管的沟通技巧训练（下）6.1 什么是现场管理 6.2 企业里的内部沟通总则 6.2.1 上级同下级的沟通总则 6.2.2 平级间的沟通与合作 6.2.3 下级同上级的沟通总则 6.3 人际交往的黄金法则第七讲第七讲 如何做好下属，有效辅佐上司如何做好下属，有效辅佐上司 7.1 什么是上级，什么是下属 7.2 了解上司的风格 7.3 上下级关系处理的2个基本原则 7.4 如何赢得上司的赏识与依赖 7.5 如何推销建议给上司 7.6 如何及时向上司反馈反而意见 7.7 有效批评下属的5个方法 7.8 被上司骂时要做到不反抗辩驳 7.9 如何接受命令 7.10 如何汇报工作第八讲第八讲 质量意识与质量管理质量意识与质量管理 8.1 质量的概念 8.1.1 5种错误质量观点 8.1.2 什么是质量 8.2 质量管理原则 8.2.1 ISO9000标准提出的质量管理原则 8.2.2 要树立“用户至上”和“零缺陷管理”理念 8.3 现场主管的质量职责和作用 8.4 制造过程中应抓好的工作第一讲第一讲 现场主管的角色认知与心态调整现场主管的角色认知与心态调整1.1.1 1.1.1 定义定义 生产现场主管：是在企业组织中，拥有相应的权力，对生产现场的作业人员、材料、设备、作业方法、环境等生产要素进行直接指挥和监督的人。现场管理：利用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种要素，如人员、机器、物料、方法、工艺、检测方法、环境、资金、能源、信息进行合理配置和优化组织，通过计划、组织、控制、协调、激励管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。1.1.2 1.1.2 加强现场管理的必要性加强现场管理的必要性 从管理理论上的分析从管理理论上的分析 优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大 生产不可缺少的重要环节 从管理实践上分析从管理实践上分析 三老：当老实人、说老实话、办老实事 四严：严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律 四个一样：白班和晚班、坏天气和好天气、领导在场和不在场、有人检查和没有人检查一个样加强现场管理是衡量企业管理水平高低的一项重要标准加强现场管理是衡量企业管理水平高低的一项重要标准加强现场管理是提高企业素质，实现企业管理整体优化的需要加强现场管理是提高企业素质，实现企业管理整体优化的需要1.2.1 1.2.1 挑战一：变革挑战一：变革 在这个巨变的时代，有时现场主管却：在这个巨变的时代，有时现场主管却：缺乏进取心 不学习 等、靠、要 局限思考 自以为是1.2.2 1.2.2 挑战二：角色挑战二：角色 一个出色的现场主管，应该是：一个出色的现场主管，应该是：“经营者的替身”，代表高层和管理部门对某一部门、某一项目实施有效的管理 其他经营者的“供应商”下属的领导和教练 “客户”的朋友和顾问1.2.3 1.2.3 挑战三：个人心态挑战三：个人心态 现场主管遇到的心态问题：现场主管遇到的心态问题：心态浮躁：只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一 次的利益，甚至只注重自己的利益，对于长远发展、整体利 益等表现出不耐烦、不关心、不投入。心态不正：总是认为自己付出多，得到少。归罪于外：出了问题，总是归罪于外部、别人、大环境、公 司、和其它部门。-故事1：耗子偷油吃 -故事2：部门互相推卸责任 雇佣思想 成本意识谈薄1.2.4 1.2.4 挑战四：工作压力挑战四：工作压力 工作压力来源于工作压力来源于 首先要“对付”上司 其次要“对付”下属 最后面对同级主管1.2.5 1.2.5 挑战五：职业道德挑战五：职业道德 职业道德是金，职业行为是路职业道德是金，职业行为是路 诚信是面对错误能坦白自己应该负的责任，不要推卸给别人诚信是面对错误能坦白自己应该负的责任，不要推卸给别人1.3.11.3.1管理是靠方法还是靠经验？管理是靠方法还是靠经验？人材人材人裁人裁人赘人赘人财人财人在人在心态心态高高低低高高技能技能管理靠的是方法，而不仅仅是经验；正确的方法依赖管理靠的是方法，而不仅仅是经验；正确的方法依赖于正确的观念。于正确的观念。1.3.2 1.3.2 成功的关键在于态度成功的关键在于态度 认识变，则心态变；心态变，则行为变；行为变，则结果变。认识变，则心态变；心态变，则行为变；行为变，则结果变。现场主管应有的工作态度现场主管应有的工作态度 顾客意识 利润意识 目标意识 时间意识 问题意识 成果意识 团队意识第二讲第二讲 现场主管的时间意识和时间管理现场主管的时间意识和时间管理2.1.1 2.1.1 时间管理的目的时间管理的目的 解决工作压力解决工作压力 提升工作效率和团队工作效果提升工作效率和团队工作效果 改进我们的生活质量改进我们的生活质量 达到达到“三效三效”，即效果、效率、效能，即效果、效率、效能2.1.2 2.1.2 关于时间的名言关于时间的名言“凡是在事业上有所成就的人，无一不是利用时间的能手。凡是在事业上有所成就的人，无一不是利用时间的能手。”华罗庚华罗庚“放弃时间的人，时间也会放弃他。放弃时间的人，时间也会放弃他。”莎士比亚莎士比亚“时间是最为宝贵的资源，如果我们不能管理时间，便什么都不能管时间是最为宝贵的资源，如果我们不能管理时间，便什么都不能管理。理。”彼得彼得.杜拉克杜拉克2.1.3 2.1.3 时间的时间的4 4个独特性个独特性 供给毫无弹性供给毫无弹性 无法蓄积无法蓄积 无法取代无法取代 无法失而复得无法失而复得3.32.1.4 2.1.4 时间分析表：一寸光阴一寸金时间分析表：一寸光阴一寸金人的平均寿命人的平均寿命80岁，岁，1-20岁、岁、60-80岁忽略不计，一年为一寸！岁忽略不计，一年为一寸！项项 目目每天耗时每天耗时（小时）（小时）40年耗时年耗时（年）（年）结余结余（年）（年）睡眠睡眠一日三餐一日三餐交通交通电话电话看电视、上网看电视、上网看报、聊天看报、聊天刷牙、洗脸、洗脚刷牙、洗脸、洗脚休眠、白日梦、闹情绪、身体不适休眠、白日梦、闹情绪、身体不适82.51.51331213.34.22.51.7551.73.326.722.52018.313.38.36.6我们只有我们只有3 3年的时间去创造价值，我们如何管理它？年的时间去创造价值，我们如何管理它？2.1.4 2.1.4 时间分析表：时间值多少钱？时间分析表：时间值多少钱？月薪（元）月薪（元）1小时价格（元）小时价格（元）1分钟价格（元）分钟价格（元）45004000350030002500150026.8923.9020.9217.9314.948.960.450.400.350.300.250.15按每年按每年251251个工作日计算，每天工作个工作日计算，每天工作8 8小时。小时。“时间是组成生命的材料，浪费别人的时间无异于时间是组成生命的材料，浪费别人的时间无异于谋财害命的。谋财害命的。”鲁迅鲁迅2.1.5 2.1.5 时间计算的启示时间计算的启示 每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值 钱是一分一分挣来的钱是一分一分挣来的 浪费了多少时间等于浪费了多少金钱浪费了多少时间等于浪费了多少金钱 时间需要规划时间需要规划2.2.1 2.2.1 现场主管的时间浪费在哪里？现场主管的时间浪费在哪里？浪费在打扰浪费在打扰 浪费在工作目标不明确，没有计划性浪费在工作目标不明确，没有计划性目标目标方法方法行动行动计划计划计划是从目标计划是从目标到方法的桥梁到方法的桥梁2.2.2 2.2.2 如何制定工作计划如何制定工作计划 要遵循要遵循8080、100100、120120分解计划的原则分解计划的原则 工作计划的分类工作计划的分类 季度计划 月度计划 周计划 每天工作任务2.2.3 2.2.3 如何制定工作计划如何制定工作计划任务待办单法任务待办单法填写方法：填写方法：首先，列出计划中今天要完成的工作；首先，列出计划中今天要完成的工作；其次，把这些事情按紧迫程度分成其次，把这些事情按紧迫程度分成ABCABC三类。三类。A A类：必须要在两个小时完成；类：必须要在两个小时完成；B B类；必须在当天完成；类；必须在当天完成；C C类：三天内要完成类：三天内要完成2.2.32.2.3 如何做好时间计划如何做好时间计划第二象限工作法第二象限工作法紧紧 迫迫 性性第二象限第二象限第一象限第一象限第四象限第四象限第三象限第三象限尽量避免扩尽量避免扩大（快做）大（快做）尽量减少尽量减少（授权做）（授权做）多投资时间多投资时间（做）（做）尽量避免尽量避免（不做）（不做）2.2.32.2.3 如何做好时间计划如何做好时间计划第二象限工作法第二象限工作法例子：例子：第二象限第二象限第一象限第一象限第四象限第四象限第三象限第三象限2-3%2-3%15%15%65-80%65-80%1%1%15%15%20-25%20-25%20-25%20-25%50-60%50-60%注：中间阴影部分是成功人士的时间安排，外圈代表普通人士注：中间阴影部分是成功人士的时间安排，外圈代表普通人士2.2.32.2.3 如何做好时间计划如何做好时间计划生理节奏法生理节奏法有效使用精力旺盛时间有效使用精力旺盛时间 注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价 值的事 细心研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题 该休息的时候一定要休息。在你感到疲倦之前就休息，你每天 清醒的时间，就多增加了1小时AB9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00精力曲线精力曲线2.2.32.2.3 如何的进行时间管理？如何的进行时间管理？工作时间的三个部分工作时间的三个部分 受上司制约的时间用于完成那些上司要求的工作 受公司制约的时间用于处理来自其它主管的求助 受自己制约的时间用于处理主管自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的 时间属于主管自己，被称为“自由支配时间”责任是一只猴子！每个人的本性中始终在重复着一个主题：四避风险责任是一只猴子！每个人的本性中始终在重复着一个主题：四避风险您喂养有几个您喂养有几个“猴子猴子”？！？！2.2.5 2.2.5 时间管理的十大关键时间管理的十大关键 关键一：设立明确的目标。关键一：设立明确的目标。关键二：列一张总清单，把今年所要做的每一件事情都列出关键二：列一张总清单，把今年所要做的每一件事情都列出 来来 ，并进行目标切割。，并进行目标切割。关键三：关键三：2020：8080定律。定律。关键四：每天至少要有半小时到关键四：每天至少要有半小时到1 1小时的小时的“不被干扰不被干扰”时间。时间。关键五：要和你的价值观相吻合，不可以互相矛盾。关键五：要和你的价值观相吻合，不可以互相矛盾。关键六：每一分钟、每一秒钟都做最有效率的事情。关键六：每一分钟、每一秒钟都做最有效率的事情。关键七：充分授权。关键七：充分授权。关键八：同一类事情最好一次性做完。关键八：同一类事情最好一次性做完。关键九：做好关键九：做好“时间日志时间日志”，你花了多少时间在哪些事情，你花了多少时间在哪些事情，把它详细记录下来。把它详细记录下来。关键十：时间大于金钱，用你的金钱去换取别人的成功经验。关键十：时间大于金钱，用你的金钱去换取别人的成功经验。第三讲第三讲 对问题应有的态度与简单解决手法对问题应有的态度与简单解决手法 当现状与标准，或预期的状态有了差距时，就是遇到了问题当现状与标准，或预期的状态有了差距时，就是遇到了问题 “问题”是指偏离标准之差距 “问题”是指现状与目标之差距 “问题”是指实际状态与预测状态之差距 “问题”是不符合预期需求而必须解决的事项 也可以将问题定义为一个困境、一件难以解决或难以理解的事情也可以将问题定义为一个困境、一件难以解决或难以理解的事情 问题的种类问题的种类 依据掌握问题的差距，问题可以分为：-救火类问题 -发现类问题 -预测类问题 依据问题所在的层次，问题可以分为：-操作层次的问题 -管理层次的问题 -结构层次的问题 “问题意识问题意识”是对组织内部环境中存在之危机、威胁或机会的察是对组织内部环境中存在之危机、威胁或机会的察觉能力（感受性、敏感度），以及具有采取相应行动之意识。觉能力（感受性、敏感度），以及具有采取相应行动之意识。主管行为决定下属的行为，终端的问题就是主管的问题。主管行为决定下属的行为，终端的问题就是主管的问题。心太决定成败，如果你相信你能解决问题那么你肯定就能解心太决定成败，如果你相信你能解决问题那么你肯定就能解 决问题决问题 发现不了问题，就是最大的问题。发现不了问题，就是最大的问题。“事事”是人的是人的“镜子镜子”，“员工员工”是是“干部干部”的镜子。的镜子。重复发生的问题就是作风的问题。重复发生的问题就是作风的问题。没有问题，就没有机遇。没有问题，就没有机遇。掩盖问题，就是制造危机。掩盖问题，就是制造危机。解决问题要快速，越晚发现或发掘问题，其解决对策越艰难，解决问题要快速，越晚发现或发掘问题，其解决对策越艰难，造成的损失也越大。造成的损失也越大。没面子、没关系、习惯的束缚没面子、没关系、习惯的束缚 不办法、不可能、没问题、差不多的心态不办法、不可能、没问题、差不多的心态 管理者的影响管理者的影响 组织文化的影响组织文化的影响 缺乏思考精神，缺乏提出问题的勇气缺乏思考精神，缺乏提出问题的勇气 怀疑、但不迷信怀疑、但不迷信 依据事实，盘根究底，多角度考虑依据事实，盘根究底，多角度考虑 作业结果的检讨重要过程的点检作业结果的检讨重要过程的点检 自主管理及责任观念的建立自主管理及责任观念的建立1.1.马上前往发生不良的现场马上前往发生不良的现场2.2.亲自确认不良亲自确认不良3.3.仔细观察发生汪良的状况仔细观察发生汪良的状况4.4.认真听取作业员的描述、意见认真听取作业员的描述、意见现场现场现物现物现策现策即时、即座、即位；即时、即座、即位；l即时到现场即时到现场l即座看现物即座看现物l即应制定改善对策即应制定改善对策（现策）进行改善（现策）进行改善使以住在现场调查，回到使以住在现场调查，回到办公室分析制定改善方案，办公室分析制定改善方案，再到现场实施，转向推进再到现场实施，转向推进三现主义。三现主义。3.7.1 3.7.1 概念概念 方法：通过某些过程、程序、做法而达到某些目的方法：通过某些过程、程序、做法而达到某些目的 技巧：用适当的方法应用或对方法的使用的条件进行改良而技巧：用适当的方法应用或对方法的使用的条件进行改良而 达到更佳的效果达到更佳的效果 解决问题的技巧：对解决问题方法的使用条件进行改良，以解决问题的技巧：对解决问题方法的使用条件进行改良，以 达到更佳的效果，就是解决问题的技巧达到更佳的效果，就是解决问题的技巧 3.7.2 3.7.2 解决问题的前提解决问题的前提 准确的问题界定是问题解决的前提准确的问题界定是问题解决的前提 思维练习思维练习失踪的十元钱失踪的十元钱 三个穷学生上京赶考，有一天入住一家旅店，旅店的房间三个穷学生上京赶考，有一天入住一家旅店，旅店的房间是每间每晚是每间每晚300元；他们每人花了元；他们每人花了100元合住了一间房。元合住了一间房。店老板回来后觉得这些学生不容易，决定退回给他们店老板回来后觉得这些学生不容易，决定退回给他们50元，元，于蝇叫店小二送去，店小二一想这于蝇叫店小二送去，店小二一想这50元他们不好分啊，于是私元他们不好分啊，于是私拿了拿了20元，只给了三个学生元。元，只给了三个学生元。现在的问题是：现在的问题是：学生每人出了学生每人出了90元，一共元，一共270元，（学生的）元，（学生的）270元元+（店店小二拿走的）小二拿走的）20元元=290元；还差元；还差10元钱去了哪里？元钱去了哪里？3.7.3 3.7.3 解决问题应遵循的原则解决问题应遵循的原则 解决正确的问题解决正确的问题 讲究效率讲究效率成功成功=做正确的事做正确的事+正确并及时地做事！正确并及时地做事！3.8.1 3.8.1 方法一：方法一：5WHY5WHY寻找根本原因寻找根本原因把问题想像把问题想像成一座冰山成一座冰山看得到的，可感觉，可测量看得到的，可感觉，可测量问题问题紧急处理紧急处理一次因一次因（近因）（近因）治标对策治标对策（暂时）（暂时）N N次因次因（远因）（远因）治标对策治标对策（永久）（永久）现象现象现在现在过去过去 3.8.1 3.8.1 方法一：方法一：5WHY5WHY寻找根本原因寻找根本原因 案例一：机器停机了案例一：机器停机了 第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断 第二个为什么：为什么保险丝烧断？润滑油不够 第三个为什么：为什么润滑油不够？机油泵没有抽上来足够的油 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中 第六个为什么：为什么金属被吸入泵中？吸油泵没有过滤器5Why?直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止 3.8.1 3.8.1 方法一：方法一：5WHY5WHY寻找根本原因寻找根本原因把问题想像把问题想像成一座冰山成一座冰山看得到的，可感觉，可测量看得到的，可感觉，可测量问题问题紧急处理紧急处理一次因一次因（近因）（近因）治标对策治标对策（暂时）（暂时）N N次因次因（远因）（远因）治标对策治标对策（永久）（永久）现象现象现在现在过去过去为什么机器停为什么机器停了了？为什么保险丝会断为什么保险丝会断？为什么金属屑为什么金属屑吸入泵中吸入泵中？为什么泵体轴磨损为什么泵体轴磨损？为什么机油泵抽油不够为什么机油泵抽油不够？为什么润滑油不够为什么润滑油不够？改善行动改善行动防呆设计防呆设计 3.8.1 3.8.1 方法一：方法一：5Why5Why寻找根本原因寻找根本原因 案例二：有一辆汽车因故障不能行驶案例二：有一辆汽车因故障不能行驶 为什么汽车不能？因为引擎故障 为什么引擎故障？因为火花塞不点火 为什么火花塞不点火？因为火花塞潮湿沾水 为什么为花塞潮湿沾水？因为引擎盖的密封漏水，以致水进入重重复复发发生生的的风风险险不不断断降降低低5Why?3.8.1 3.8.1 方法一：方法一：5Why5Why寻找根本原因寻找根本原因 案例三：主管发现地面上有木屑案例三：主管发现地面上有木屑 王主管：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑 王主管：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍 王主管：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油 王主管：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了 王主管：为什么密封橡胶会坏？操作工：因为 5Why?直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止 3.8.2 3.8.2 方法二：系统图法方法二：系统图法 概念：系统图法是把要实现的目的与需要所采取的措施或手概念：系统图法是把要实现的目的与需要所采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。段或措施的一种方法。主题组成要素组成要素组成要素组成要素主要类别主要类别主要类别组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素 3.8.2 3.8.2 方法二：系统图法方法二：系统图法 适用范围：适用范围：新产品 研制过程中设计质量的展开 制定质量保证计划，对质量活动进行展开 可与因果图结合使用 目标、方针、实施事项的展开 明确部门职能、管理职能 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开 系统图做法：系统图做法：确定目标或目的 提出手段和措施 评价手段和措施 绘制措施卡片，作成系统图 确认目标是否能够充分的实现 制定实施计划（最好确定进度、责任人）3.8.2 3.8.2 方法技巧二：系统图法方法技巧二：系统图法 实例实例1 1：如何使：如何使QCCQCC落实落实如如何何使使QQCCCC落落实实观念要正确观念要正确活动活泼化活动活泼化多交流多交流竞赛竞赛圈会活泼化圈会活泼化宣导宣导内训内训举办读书会举办读书会加强培训加强培训外训外训圈员家举行圈员家举行烤肉郊游烤肉郊游标语标语技能操作技能操作购置书刊购置书刊设黑板报设黑板报国际性国际性公司外公司外公司内公司内 3.8.2 3.8.2 方法二：系统图法方法二：系统图法 实例实例2 2：5S5S定制管理不良定制管理不良 5S5S管管理理不不良良教育不良教育不良教育不良教育不良整顿不良整顿不良清扫不良清扫不良清洁不良清洁不良(可能不良原因）可能不良原因）专业知识不足专业知识不足公司规章及课公司规章及课程不了解程不了解废物规范不佳废物规范不佳表单摆放不当表单摆放不当物品摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位器具摆放不定位物品摆放区无物品摆放区无地板容易脏地板容易脏仪器保养差仪器保养差(可以采用的对策措施）可以采用的对策措施）相关杂志心得报告相关杂志心得报告相关杂志心得报告相关杂志心得报告重新规划保养重新规划保养垃圾分类垃圾分类排定值日人员排定值日人员规划物品放置区规划物品放置区按工作性质摆放定位按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放顺序规划摆放位置规划摆放位置购置清洗地板机器购置清洗地板机器门口放置脚踏板门口放置脚踏板 3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法 概念：戴明法又叫概念：戴明法又叫PDCAPDCA管理循环，分为以下四个阶段管理循环，分为以下四个阶段 P（计划）：从问题的定义到行动计划 D（实施）：实施行动计划 C（检查）：评估结果 A（处理）：标准化和进一步推广ACDP计划计划执行执行处理处理检查检查 3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法 PDCA PDCA管理循环的特点管理循环的特点 大环套小环、小环保大环、互相促进、推动大循环 是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，就提高下一步 是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的 推动PDCA循环的关键是“处理”阶段A PC D提升提升原有水平新的水平 3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法 PDCA PDCA循环解决问题的循环解决问题的8 8个步骤个步骤PLAN（计划）1.分析现状，找出存在的问题2.分析产生问题的各种原因或影响因素3.找出影响的主要因素4.制定措施，提出行动计划D0(实施）5.实施行动计划CHECK(检查）6.评估结果（分析数据）ACT(处理）7.标准化和进一步推广8.在下一改进机会中重新使用PDCA循环3.83.8解决问题的几种常用方法解决问题的几种常用方法3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法全面性的问题解决模式的全面性的问题解决模式的8 8个步骤个步骤 第第1 1步：分析现状，找出存在的问题步：分析现状，找出存在的问题发现问题的第发现问题的第1 1个技巧：三不法，指通过检查工作中的不合理、不均衡、个技巧：三不法，指通过检查工作中的不合理、不均衡、和浪费（不节约）现象来发现问题。和浪费（不节约）现象来发现问题。3.83.8解决问题的几种常用方法解决问题的几种常用方法3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法全面性的问题解决模式的全面性的问题解决模式的8 8个步骤个步骤 第第1 1步：分析现状，找出存在的问题步：分析现状，找出存在的问题 发现问题的第2个技巧：4M1E法，是指通过对工作中的 人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法 （Method）、环境（Environment）五个方面进行逐项 检查来发现问题。3.83.8解决问题的几种常用方法解决问题的几种常用方法3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法全面性的问题解决模式的全面性的问题解决模式的8 8个步骤个步骤 第第1 1步：分析现状，找出存在的问题步：分析现状，找出存在的问题 发现问题的第3个技巧：六大任务法 -质量：产品的不合格率是多少？返工率是多少？有无异 常情况出现 -成本：材料费、人工费等各是多少？这些费用是否合理？-交货期：能否按期交货？是否经常出现延误？-生产率：生产率如何、半成品库存、成品库存是否合理？-安全：是否出现安全事故？是否存在安全隐患？-士气：员工的出勤率、团队的团结状况以及员工离职率 如何？3.83.8解决问题的几种常用方法解决问题的几种常用方法3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法全面性的问题解决模式的全面性的问题解决模式的8 8个步骤个步骤 第第1 1步：分析现状，找出存在的问题步：分析现状，找出存在的问题三不法与三不法与5W1H5W1H法组合法组合三不法与三不法与4M1H4M1H法组合法组合三不法与六大任务法组三不法与六大任务法组合合3.83.8解决问题的几种常用方法解决问题的几种常用方法3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法全面性的问题解决模式的全面性的问题解决模式的8 8个步骤个步骤 第第2 2步：分析原因步：分析原因 寻找可能的原因和确认根本原因寻找可能的原因和确认根本原因 用头脑风暴法找出所有可能的原因 组织数据（因果图）根据因果图选择（通过小组讨论）2至3个主要原因 对主要原因进行进一步的分析，确认根本原因3.83.8解决问题的几种常用方法解决问题的几种常用方法3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法全面性的问题解决模式的全面性的问题解决模式的8 8个步骤个步骤 第第3 3步：确认原因步：确认原因 从全部原因中找出主要的原因从全部原因中找出主要的原因 针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要 原因作为改善对象。应评估项目：-时间：在预定时间内是否能完成 -成本：是否能够减少或避免 -人力：是否有足够的能力完成此项工作 -效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值 -可行性：可操作并能稽查核查，描述较具体并可以细化3.83.8解决问题的几种常用方法解决问题的几种常用方法3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法全面性的问题解决模式的全面性的问题解决模式的8 8个步骤个步骤 第第4 4步：制定对策，针对主要原因制定措施计划步：制定对策，针对主要原因制定措施计划 对于制定的决策，必须追踪其执行进度，可使用甘特图列出行动计划表，以5W2H定义问题并使用5W1H的原则进行追踪。Why（为什么）：说明为什么要制定各项计划和措施 Where（哪里干）：说明由哪个部门负责在什么地点进行。What（什么程度）：说明要达到的目标。Who（谁来干）：说明措施的主要负责人。When（何时完成）：说明完成措施的进度。How（怎样干）：说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。5W1H3.83.8解决问题的几种常用方法解决问题的几种常用方法3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法全面性的问题解决模式的全面性的问题解决模式的8 8个步骤个步骤 第第4 4步：制定对策，针对主要原因制定措施计划步：制定对策，针对主要原因制定措施计划3.83.8解决问题的几种常用方法解决问题的几种常用方法3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法全面性的问题解决模式的全面性的问题解决模式的8 8个步骤个步骤 第第5 5步：实施计划步：实施计划执行计划对策表执行计划对策表 实施培训和信息计划，在实验的基础上实施措施 在现场推动和跟进，将措施和结果可视化 措施的全方位应用，检查所有措施的完成情况 需要与其他部门协调 协调和沟通事项需及时反映和上报 把完成情况及事项向主管和相关部门通报 注意对潜在力量问题的预防3.83.8解决问题的几种常用方法解决问题的几种常用方法3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法全面性的问题解决模式的全面性的问题解决模式的8 8个步骤个步骤 第第6 6步：检查效果步：检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果依据计划对策表，检查实际执行的结果 确认措施是否产生预期的结果？分析信息结果是否体现出改进的优越性，结果同目标相比如何？分析差距？正确地实行了吗？检查项目目标是否得到满足或达成？有关关系者是否协调？确认每个措施的有效性，如果结果满意或可接收便转下一步骤，如果结果不满意就回到步骤2重来。3.83.8解决问题的几种常用方法解决问题的几种常用方法3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法全面性的问题解决模式的全面性的问题解决模式的8 8个步骤个步骤 第第7 7步：总结经验、标准化和进一步推广步：总结经验、标准化和进一步推广 通过解决该问题，学到了什么？如何在系统中将此方法制度化 如何保存新方法的图示和记录文件？如何培训员工使用新方法？有准备地进行新的PDCA管理循环3.83.8解决问题的几种常用方法解决问题的几种常用方法3.8.3 3.8.3 方法三：戴明法方法三：戴明法全面性的问题解决模式的全面性的问题解决模式的8 8个步骤个步骤 第第8 8步：遗留问题转入下一步：遗留问题转入下一PDCAPDCA循环循环APDCAPDCAPDCAPDC这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环，以持续改进过程业绩！这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环，以持续改进过程业绩！3.9.1 3.9.1 处理问题时的态度处理问题时的态度 保持镇定，别老觉得天要塌了，它还没有。保持镇定，别老觉得天要塌了，它还没有。向员工们传递一个信息：一切都在控制之中。向员工们传递一个信息：一切都在控制之中。征求意见不要犹豫，但采取它时要三思而后行，不要草征求意见不要犹豫，但采取它时要三思而后行，不要草 率行动。率行动。问题复杂时，警惕简单的解决方案。简单的解决方案很问题复杂时，警惕简单的解决方案。简单的解决方案很 有诱惑力，但通常都是错的。有诱惑力，但通常都是错的。3.93.9改善工作的要点是解决问题改善工作的要点是解决问题3.9.2 3.9.2 解决问题的思路一四不放过解决问题的思路一四不放过 找不到具体责任人不放过找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过找不到问题的真正原因不放过 找不到最佳解决方案不放过找不到最佳解决方案不放过 落实不到位不放过落实不到位不放过 3.93.9改善工作的要点是解决问题改善工作的要点是解决问题五问：今天我为公司做什么？五问：今天我为公司做什么？3.9.3 3.9.3 你是否做到每天你是否做到每天5 5问？问？3.93.9改善工作的要点是解决问题改善工作的要点是解决问题一问：我的身体有没有进步？一问：我的身体有没有进步？二问：我的学习有没有进步？二问：我的学习有没有进步？三问：我的工作有没有进步？三问：我的工作有没有进步？四问：我的道德有没有进步四问：我的道德有没有进步？陶行知陶行知第四讲第四讲 看板与目视管理及实例手法看板与目视管理及实例手法 看板：是显示某种信息的可视板状物。看板：是显示某种信息的可视板状物。目视管理：是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信目视管理：是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。种管理方式。统一统一 简约简约 鲜明鲜明 实用实用 严格严格管理方法管理方法实体用具实体用具管理行动管理行动结合起来结合起来目视管理目视管理产生成果产生成果看看 板板 事例手法事例手法1 1：布局看板：布局看板 事例手法事例手法2 2：划线定位，规定区域：划线定位，规定区域 事例手法事例手法3 3：门区域线：门区域线 事例手法事例手法4 4：录影带教学让新人及早上手：录影带教学让新人及早上手 事例手法事例手法5 5：安全用具分类标志提醒员工重视自我安全：安全用具分类标志提醒员工重视自我安全 事例手法事例手法6 6：设置猛兽区：设置猛兽区“老虎线老虎线”事例手法事例手法7 7：反光箭头贴纸：反光箭头贴纸帮助警卫做好巡视的工作帮助警卫做好巡视的工作 事例手法事例手法8 8：方向法，指示行动的方向：方向法，指示行动的方向 事例手法事例手法9 9：生产指示牌：生产指示牌 事例手法事例手法1010：小看板：小看板 事例手法事例手法1111：现场组织机构看板：现场组织机构看板 事例手法事例手法1212：责任看板：责任看板 事例手法事例手法1313：操作流程图：操作流程图 事例手法事例手法1414：颜色法：颜色法 事例手法事例手法1515：监察法：能随时注意事务的动向：监察法：能随时注意事务的动向 事例手法事例手法1616：信号灯：信号灯 事例手法事例手法1717：设置人员去向板，方便工作安排：设置人员去向板，方便工作安排 事例手法事例手法1818：作业安排板：作业安排板 事例手法事例手法1919：模具履历表：模具履历表用来掌握模具的性能状况用来掌握模具的性能状况 事例手法事例手法2020：模具离库看板，用来掌握所有模具：模具离库看板，用来掌握所有模具 的动态的动态 事例手法事例手法2121：生产进度看板：生产进度看板 事例手法事例手法2222：急件插单看板：急件插单看板 事例手法事例手法2323：不良追踪看板有效解决品质问题：不良追踪看板有效解决品质问题 事例手法事例手法2424：差异看板，减少加班的机会：差异看板，减少加班的机会 事例手法事例手法2525：一条彩色直线法解决螺丝松动与否：一条彩色直线法解决螺丝松动与否 事例手法事例手法2626：影绘法：影绘法 事例手法事例手法2727：改变常规放置，方便取用：改变常规放置，方便取用 事例手法事例手法2828：操作指导书就近设置，方便对照：操作指导书就近设置，方便对照/直观易懂直观易懂/明了明了 事例手法事例手法2929：设置人员去向板，方便工作安排：设置人员去向板，方便工作安排 事例手法事例手法3030：作业安排板：作业安排板 事例手法事例手法3131：模具履历表：模具履历表用来掌握模具的性能状况用来掌握模具的性能状况 事例手法事例手法3232：模具离库看板，用来掌握所有模具：模具离库看板，用来掌握所有模具 的动态的动态 事例手法事例手法3333：生产进度看板：生产进度看板 事例手法事例手法3434：急件插单看板：急件插单看板 事例手法事例手法3535：不良追踪看板有效解决品质问题：不良追踪看板有效解决品质问题第五讲第五讲 现场主管的沟通技巧训练（上）现场主管的沟通技巧训练（上）沟：水道、通道沟：水道、通道通：贯通、往来、通晓、通过、通知通：贯通、往来、通晓、通过、通知 沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应的过程方，并期望得到对方作出相应反应的过程 良好的沟通有良好的沟通有“化腐朽为神奇化腐朽为神奇”的功效。的功效。沟通的沟通的4 4个个70%70%说法说法 一项权威的统计表明：除去睡眠时间，我们70%以上的时间 都用在传递或接受信息上。企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。在企业里管理人员每天将70-80%的时间花费到“听、说、读、写”的沟通上。美国哈佛大学研究发现，我们工作中70%的错误是不善于沟 通，或者说不善于谈话引起的。随时性：我们所做的每一件事都是沟通随时性：我们所做的每一件事都是沟通 双向性：我们在沟通时既要收集信息，又要给予信息双向性：我们在沟通时既要收集信息，又要给予信息 情绪性：接收信息会受传递信息方式的影响情绪性：接收信息会受传递信息方式的影响 互赖性：沟通的结果和质量是由双方决定的互赖性：沟通的结果和质量是由双方决定的 可以提高管理的效能，获得更多的帮助与支持可以提高管理的效能，获得更多的帮助与支持 可以激励员工的积极性和奉献的精神，可以使组织拥有团队可以激励员工的积极性和奉献的精神，可以使组织拥有团队 的效能的效能 可以提升个人成功机率，是个人事业成功的重要因素可以提升个人成功机率，是个人事业成功的重要因素 可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及 个人对自身的了解与理解个人对自身的了解与理解 按照组织系统可分为：正式沟通、非正式沟通按照组织系统可分为：正式沟通、非正式沟通 按照媒介方法可分为：书面沟通、口头沟通按照媒介方法可分为：书面沟通、口头沟通 按照作用功能可分为：工具式沟通、感情式沟通按照作用功能可分为：工具式沟通、感情式沟通 按照级别方向可分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通按照级别方向可分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通 按照是否反馈可分为：单向沟通、双向沟通按照是否反馈可分为：单向沟通、双向沟通 按照交流方式可分为：封闭式沟通、开放式沟通按照交流方式可分为：封闭式沟通、开放式沟通 第第1 1步：产生意念，即知己步：产生意念，即知己 第第2 2步：将意志转化为表达方式，即知彼步：将意志转化为表达方式，即知彼 第第3 3步：要用适当的方式将信息传送步：要用适当的方式将信息传送 第第4 4步：接收，要为对方的处境设想步：接收，要为对方的处境设想 第第5 5步：领悟，要细心聆听，并给予回应步：领悟，要细心聆听，并给予回应 第第6 6步：接受，要获得对方的承诺步：接受，要获得对方的承诺 第第7 7步：行动，要让对方按照自己的心愿做事步：行动，要让对方按照自己的心愿做事思思考考编编码码传传递递感感知知译译码码理理解解编编 码码解解 码码解解 码码编编 码码干扰干扰反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了的信息了的信息信息发送者信息接收者信息信息 何时发送信息何时发送信息 时间是否恰当时间是否恰当 确定信息内存确定信息内存 简洁、强调重点简洁、强调重点/熟悉的语言熟悉的语言 谁该接受信息？谁该接受信息？先获得接受者的注意先获得接受者的注意 接受者的观念接受者的观念/需要需要/情绪情绪 何处发送信息？何处发送信息？地点是否合适地点是否合适 不被干扰不被干扰 决定信息发送的方法决定信息发送的方法 E-MAILL/E-MAILL/电话电话/面谈面谈/会议会议/信函信函When?What?Who?Where?How?第第1 1个因素：过滤，指发送者有意操纵信息。个因素：过滤，指发送者有意操纵信息。第第2 2个因素：选择性知觉，接受者会根据自己的需求、动机、经验、个因素：选择性知觉，接受者会根据自己的需求、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去听信息。背景及其他个人特点有选择的去看或去听信息。第第3 3个因素：情绪，不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截个因素：情绪，不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截 然不同然不同 第第4 4个因素：语言、年龄、教育和文化背景将影响着一个人的语言个因素：语言、年龄、教育和文化背景将影响着一个人的语言 风格以及他对词汇的界定。风格以及他对词汇的界定。要点一：让对方听得过去要点一：让对方听得过去 时机合适吗 场所合适吗 气氛合适吗 要点二：让对方听得乐意要点二：让对方听得乐意 怎样说对方才喜欢听 如何使对方情绪放松 哪部分比较容易接受 要点三：让对方听得合理要点三：让对方听得合理 先说对对方有利有 再指出彼此互惠的 最后提出一些要求 5.11.1 5.11.1 障碍之一：不善倾听障碍之一：不善倾听 统计显示：倾听占了管理人员全部时间的30-10%调查显示：“倾听”名列20项重要经营技巧之首 5.11.2 5.11.2 障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 发出指示一定要有6W2H方面的内容 6W6WWhat (What (何事）何事）Why (Why (何故）何故）Who (Who (何人）何人）When (何时）何时）Where(Where(何地）何地）Whom(为谁）为谁）2H2HHow (How (如何）如何）How much(How much(成本）成本）5.11.2 5.11.2 障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 了解部下了解部下1 1，基本情况，基本情况2 2，性能，性能3 3，能力，能力4 4，优点，优点、弱势、弱势5 5，做到适才适所与适所适才，做到适才适所与适所适才 学习准备学习准备 工作传授工作传授 试做试做 经验经验 5.11.2 5.11.2 障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 了解部下了解部下1 1，使他心平静气，使他心平静气2 2，告诉他将做何种工作，告诉他将做何种工作3 3，掌握他对该项工作的了解程度，掌握他对该项工作的了解程度4 4，创造使之乐意学习的氛围，创造使之乐意学习的氛围5 5，使他调整好心态，使他调整好心态 学习准备学习准备 工作传授工作传授 试做试做 经验经验 5.11.2 5.11.2 障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 了解部下了解部下1 1，将主要的步骤讲给他听，将主要的步骤讲给他听、写给他看、写给他看、做给他看做给他看2 2，强调要点，强调要点3 3，清楚地，清楚地、完整地、耐心地进行指导、完整地、耐心地进行指导4 4，不要超过他的理解能力，不要超过他的理解能力 学习准备学习准备 工作传授工作传授 试做试做 经验经验 5.11.2 5.11.2 障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径1 1，让他一边试做，一边说出主要步骤，让他一边试做，一边说出主要步骤2 2，帮他找出错误，并且纠正，帮他找出错误，并且纠正3 3，再让他做一次，同时说出要点，再让他做一次，同时说出要点4 4，教到他确实理解为止，教到他确实理解为止 5.11.2 5.11.2 障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径1 1，让他开始工作，指定协助他的人，让他开始工作，指定协助他的人2 2，经常检查，帮他改正错误，经常检查，帮他改正错误3 3，鼓励提问，鼓励提问4 4，必要时再指导，逐步减少指导，必要时再指导，逐步减少指导 5.11.2 5.11.2 障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 OJTOJT传授的步骤和它的成功要决传授的步骤和它的成功要决 OJT传授法的步骤：字幕说明、示范、操作、边做边说、定期 检查 OJT传授法的要决：事先准备、动作标准化、形成口诀效果会 更好、一次一步骤、及时回馈、形成习惯。5.11.35.11.3障碍之三：态度和观念障碍之三：态度和观念 无论外界环境如何变化，总是要寻找事物光明的一面，无论外界环境如何变化，总是要寻找事物光明的一面，使自己保持一种积极向上的心态。其实，这就是处境使自己保持一种积极向上的心态。其实，这就是处境 控制。谁能做到这点，谁就能控制自己的思想和行为，控制。谁能做到这点，谁就能控制自己的思想和行为，甚至还会影响他人也这样做。甚至还会影响他人也这样做。5.11.35.11.3障碍之三：态度和观念障碍之三：态度和观念 游戏游戏1 1：读与做的测试题（你能否按照指令做？时间很重：读与做的测试题（你能否按照指令做？时间很重 要，限时要，限时3 3分钟）分钟）1，在做之前通读下列说明。在做之前通读下列说明。2，将你的现所在部门和您的姓名写在这张纸将你的现所在部门和您的姓名写在这张纸上的右上角上的右上角3，在第二句话中的在第二句话中的“角角”字上画一个圈字上画一个圈4，在这张纸的左上角画五个小正方形在这张纸的左上角画五个小正方形5，在每个正方形上打一个在每个正方形上打一个6，在每个正方形上画一个圈在每个正方形上画一个圈7，第五行下方签上你的姓名第五行下方签上你的姓名8，在你的姓名后，写上在你的姓名后，写上“是，是，是是，是，是”9，在数字在数字7上画一个圈上画一个圈10，在纸的左下角打一个在纸的左下角打一个11，在你刚打的在你刚打的上画一个三角形上画一个三角形12，在进行到这一步后，请大声咕喊出你的在进行到这一步后，请大声咕喊出你的名字名字13，如果你认为迄今为止你一直在认真仔细如果你认为迄今为止你一直在认真仔细地按照指示去做，请大声喊出：地按照指示去做，请大声喊出：“我是的！我是的！”14，在纸的背面，算一下在纸的背面，算一下6950+9805+315是多少是多少15，在你的答案上画一个圈在你的答案上画一个圈16，用你通常说话的声音，从用你通常说话的声音，从10数到数到1，并并请大声喊出：请大声喊出：“您们大家没有我快吧！您们大家没有我快吧！”17，在这张纸的顶端，用笔戳三个洞在这张纸的顶端，用笔戳三个洞18，如果你是第一个进行到这一步的，大声如果你是第一个进行到这一步的，大声说：说：“我是第一个进行到这一步的，在以下的我是第一个进行到这一步的，在以下的指示中我是领先者指示中我是领先者”19，大声大胆说：大声大胆说：“我快要做完了，我是按照我快要做完了，我是按照指示做的，感谢公司所有同事指示做的，感谢公司所有同事”20，既然你已经仔细读了全部要求，请只做既然你已经仔细读了全部要求，请只做第第1题和第题和第2题要求你做的事，你在做之前是题要求你做的事，你在做之前是否通读了全部说明？！否通读了全部说明？！问题思考：为什么工作中有时候会出现这问题思考：为什么工作中有时候会出现这种问题？如何避免它？种问题？如何避免它？5.11.35.11.3障碍之三：态度和观念障碍之三：态度和观念 游戏游戏2 2：看谁能用最短时间计算完毕：看谁能用最短时间计算完毕在下面的算术测试中，只包括加减乘除四种运算，非常简单，加号的意思是乘，除号的意思是加，减号的意思是除，乘号的意思是减，请按此规则，演算下述各题：8+2=6*0=6/2=9+2=4+4=1/1=20+10=9+1=2*1=6*2=14-7=4*3=7*2=7*4=9+6=12*2=13-1=16-4=9+9=12+29+11=8+3=9-3=8-2=8-4=8*7=5+6=8*2=10-5=8+4=注：注：1 1、基本分基本分5050分，全部答对为分，全部答对为100100分，答错一题扣分，答错一题扣1 1