决策管理者工作的本质

第六第六章章决策：管理者工作的本质1学习目的学习目的通过本章的学习应该了解：描述决策制定过程的步骤 解释为什么决策活动在组织中十分普遍 刻画理性决策者的特点 比较决策制定中的完全理性和有限理性方法 解释直觉在决策制定过程中的作用 辨别两类决策问题及解决这些问题的两类决策方法 区别确定性、风险以及不确定性条件下的决策 描述不同的决策风格2决策决策 从两个或多个备选方案中选择 所有的组织成员都制定决策决策制定过程决策制定过程 一个全面的八步骤过程第第1步确定问题步确定问题问题问题 事物当前状态与理想状态间的差异这种差异导致采取行动的压力当管理者有采取行动所必需的资源时，才可能将这种状况界定为问题决策制定决策制定3决策制定过程决策制定过程确定问题“我的销售人员需要电脑”确定决策标准价格重量担保屏幕类型可靠性屏幕大小给标准分配权重可靠性 10屏幕大小 8担保 5重量 5价格 4屏幕类型 3提出备选方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba实施方案Gateway评价决策的效果分析备选方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba选择方案AcerCompaqGateway HPMicromediaNECSonyToshiba4第第 2步步 确确定决策标准定决策标准决策标准决策标准 在制定决策时什么因素是相关的第第3步步 给给标准分配权重标准分配权重 衡量标准的分量以确定它们在决策中的先后顺序第第 4步步 提出备选方案提出备选方案 列出可以解决问题的可行备选方案第第5步步 分分析备选方案析备选方案 根据标准评价每个备选方案5 根据决策标准给予笔记本电脑备选方案的评价值型号型号 可靠性可靠性 屏幕大小屏幕大小 担保担保 重量重量 价格价格 屏幕类型屏幕类型6根据标准和权重评价笔记本电脑备选方案型号型号可靠性可靠性屏幕屏幕大小大小担保担保重量重量 价格价格屏幕屏幕类型类型总计总计7第第 6步步 选择备选方案选择备选方案 从备选方案中选择最好的一个方案第第7步步 实施方案实施方案实施实施 向受该决策影响的人传达决策并取得他们的支持人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的决策结果如果实施不当将可能导致决策失败第第8步步 评价决策效果评价决策效果 判断问题是否被解决8管理职能中的决策管理职能中的决策计划计划组织的长期目标是什么？何种战略有助于实现这些目标？组织的短期目标应该是什么？个人目标的难度如何？组织组织向我直接汇报的员工数应当是多少？组织应达到怎样的集权程度？应当怎样设计工作？组织应在何时实施一个不同的结构？领导领导我应当如何管理积极性不高的员工？在特定情况下最有效的领导方式是什么？一个具体的变化会对工人生产率产生何种影响？何时是激化矛盾的恰当时机？控制控制应当控制组织中的哪些活动？应当怎样控制那些活动？绩效偏差在什么时候是显著的？组织应当采用何种管理信息系统？9管理者作为决策制定者管理者作为决策制定者理性决策 决策是一致的，在具体条件限制下的价值最大化选择 假定管理者制定理性决策理性理性的假设的假设 决策者:是客观的，符合逻辑的仔细界定问题有明确具体的目标选择最可能实现这一目标的备选方案根据企业的最大经济利益制定决策 管理决策很少能满足所有上述条件10理性的假设理性的假设理性决策理性决策问题是清晰不含糊的问题是清晰不含糊的要要实现界定实现界定明确的单一目标明确的单一目标所有的备选方案所有的备选方案及结果是已知的及结果是已知的偏好是明确的偏好是明确的偏好是一致且稳定的偏好是一致且稳定的不存在时间和成本约束不存在时间和成本约束最终决策将最大化产出最终决策将最大化产出11有限理性 在简化了的决策制定过程中理性地行动，这一过程受个人信息处理能力的限制满意满意 接受“足够好”的解决方案承诺承诺升级升级 增加对先前决策的承诺，尽管有证据表明先前的决策很可能是错误的 拒绝承认先前的决策可能有缺陷12直觉的作用直觉决策直觉决策 在经验和累积判断基础上的下意识决策过程 不对问题进行系统和全面的分析 通吃是对理性决策的补充13什么什么是直觉是直觉?基于经验的决策基于感受和情绪的决策基于道德价值和文化的决策基于潜意识数据的决策基于技巧、知识和训练的决策直觉直觉情感驱动的情感驱动的决策决策基于经验的基于经验的决策决策基于价值观和道基于价值观和道德的决策德的决策大脑的潜意大脑的潜意识过程识过程以认知为基础以认知为基础的决策的决策14问题和决策的类型结构性问题结构性问题 直接、常见、容易界定程序化决策程序化决策 用来处理结构性问题最小限度的运用管理者的自主判断能力促进组织效率程序程序 处理结构性问题的一系列相互联系的连续步骤规则规则 清楚表明可以做什么不可以做什么的陈述政策政策 决策制定的方针15问题和决策的类型 结构不良的问题结构不良的问题 新的、不常见的问题，相关信息是含糊的、不完全的非程序化决策非程序化决策 用来处理结构不良的问题 产生一个定制的处理方案 在高层管理者中更常见 现实世界中的决策很少完全是程序化的或非程序化的16问题的类型、决策的类型问题的类型、决策的类型和和组织中的层级组织中的层级程序化决策非程序化决策组织中的层级高低结构良好结构不良问题的类型17决策条件确定性确定性 每个方案的结果是已知的 理想的而非现实的风险风险 能够预测每个方案结果的概率预期价值预期价值 每个可能结果的条件回报每个结果的预期价值乘以每个结果的概率18增加一个（滑雪）上山缆索吊椅的预期价值事件事件预期预期收入收入概率概率每个备选每个备选方案的方案的预期价值预期价值下大雪下大雪下中雪下中雪下小雪下小雪19不确定性不确定性 结果不确定，且无法预测概率 决策者的心理定位大中取大大中取大 选择 乐观的在最大的可能收益中选择最大的一个大中取小大中取小 选择 悲观的 在最小的可能收益中选择最大的一个小中取大小中取大 减少最大“损失”20收益矩阵百万美元维萨卡的营销策略维萨卡的营销策略万事达卡的反应万事达卡的反应21损失矩阵百万美元维萨卡的营销策略维萨卡的营销策略万事达卡的反应万事达卡的反应22决策风格 界定决策方式的两个维度思考的方式思考的方式 理性与直觉的不同对模糊性的容忍度对模糊性的容忍度 对一致性和秩序的要求与能够同时处理许多想法的能力的不同 界定四种决策风格命令型命令型 快速、效率和逻辑性分析型分析型 仔细的，能够适应和处理新情况概念型概念型 能够发现创造性的解决途径行为型行为型 寻求决策的可接受性23决策风格决策风格分析型命令型行为型理性直觉思考问题的方式概念型高低对模糊性的容忍度24管理员工的多样性管理员工的多样性决策中的多样性 优势 多样性的员工:能够提供新的视角 能够提供对问题的不同解释 提高了产生创造性的、独特的解决方案的可能性 劣势 多样性的员工:需要更多时间才能达成一项决策 可能在沟通中存在问题 可能会导致更加复杂、令人困惑和模糊的决策制定过程 可能会在达成一致方面存在困难25管理者决策的总结管理者决策的总结决策制定过程决策制定过程问题和决策的类型问题和决策的类型 结构性结构性-程序化程序化 结构不良结构不良-非程序化非程序化决策条件决策条件 确定性确定性 风险风险 不确定性不确定性决策风格决策风格 命令型命令型 分析型分析型 概念型概念型 行为型行为型决策制定方式决策制定方式 理性理性 有限理性有限理性 直觉直觉 决策决策 选择最好方案选择最好方案 -最大化最大化 -满意满意 实施实施 评价评价26