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第一部分 自我管理第一章 角色认知第二章 时间管理第三章 情绪管理第二部分 工作管理第四章 有效沟通管理工作有一种“双70定律”：即各层级主管平均耗费约70的时间用于沟通，而平常管理中大概70的管理问题是来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要性，以及沟通障碍的普遍性。200名世界500强的CEO当被问及：你觉得职业经理人最重要的职业技能是什么？70的人回答是沟通技能，由于管理工作大多是沟通工作，无法沟通固然就无法管理。沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程，通过信息交互作用来影响见解、决策和行为。工作中指引、授权、传达信息、与她人合伙，可以说是到处皆沟通。一、 学会聆听1、聆听的两大问题沟通中更需要的是认同、肯定和欣赏，要做到这些，一方面得学会聆听。大部分人都是中级别的聆听者，不管听得多仔细，也会立即忘掉一半以上的内容，两个月后一般只能记住四分之一的内容。此外，不少人在聆听时也缺少刚刚提到的同理心，如果可以站在对方立场上，以对方的角度来思考问题，而尽量避免总是从自己的角度出发，就有助于使聆听成为一种习惯。2、聆听的体态聆听需要掌握五大体态：浅坐，身体前倾根据国际礼仪，应当坐椅子的三分之一，也可以根据自己体形合适调节，最重要的是不要满坐、靠在椅子的后背上；最佳保持身体前倾，表达对说话人的尊重，以及对话题的爱好。微笑的表情倾听时应面带微笑，这样才干使沟通快乐地进行下去。点头、附和倾听时要对对方不时地做出回应，例如点头，用简短的话或“嗯、啊”等语调助词，以此来表达自己始终在倾听，否则对方会误觉得您没有认真地听她发言。目光交流在对方说话时，要注意看着对方，保持一定的目光交流。心理学家研究觉得，应保持在65左右。如果少于65，甚至在对方说话时主线不看着对方，那是很不尊重人的体现；但如果多于65，甚至始终盯着对方看，又会给对方导致心理压力，同样是不礼貌的作法，因此在倾听中可以每隔一段时间就由对视不经意地转而望向别处一会儿，然后再收回目光继续保持目光交流。记录并不是非要用纸笔记录，而是指在心中将对方所说的话的要点在心中默默地记下来，这样可以减少对重要信息的遗忘。二、 如何与上司沟通（一）与上司沟通的障碍报告工作时，上司与中层经理的盼望是不同的。上司的盼望是：w部门、中层经理工作的进度和成果w通过听取工作报告，予以中层经理新的信息和工作批示w从本来设定的工作目的角度来审视工作的进度和成果，进行工作评价 作为报告工作的中层经理，她的盼望是：w向上级描述自己的工作成果w通过工作报告得到上级的指引和建议w获得阐明自己和部门工作好与坏的机会w得到领导积极的工作评价对于上司和中层经理来说，关注工作进度和成果以及相应的指引和建议是两者所共同关注的，但两者关注的焦点也有所不同，重要表目前如下几点：1、出发点的差别中层经理盼望通过工作报告，阐明自己和部门是如何完毕这件工作的，遇到了什么困难，如何克服的，为此付出了多少的辛苦，但愿上司可以予以理解和肯定，予以积极的评价，因此，她们更注重工作过程。而上司更为关注的是下级工作与否可以按照原定的工作筹划完毕任务，达到预定的工作目的，对成果更感爱好，没有多余的时间听取下级描述如何进行工作。如下所示：上司中层经理工作完毕了没有?简要扼要论述如何完毕的任务,遇到了什么困难自己如何克服困难但愿上司多点时间,多听听自己的报告但愿上司可以体谅自己,表扬自己2、评价的差别上司容易发现下属在工作中的局限性,特别是对自己所盼望的方面更为关注,如果下属没有达到预期目的，得到的评价会很低。一般状况下,上司只关注成果,而很少对过程加以关注。中层经理对自己的工作过程予以较高的评价，并但愿因此从上司那里得到公正的评价。所谓公正的评价就是虽然自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期成果,也但愿上司对自己的工作态度和努力予以中肯的评价。3、体现的差别评价的语言带有感情色彩，容易引起误解。领导也许觉得如果说重了，会打击下级的工作积极性，因此就间接地提示下级。工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的说来不错。”上司对于你的工作报告，点了点头说：“好，总的说来不错。”上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！”这三种体现方式似乎没有什么区别，其实代表了上司的三种态度：第一种是肯定、鼓励性的。第二种是不偏不倚、中性的。最后一种是话里有话的，表达的是负面的评价。如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导最佳的肯定，就会导致下级理解上的偏差，得到错误的信息。等到领导责怪下级工作做得有问题的时候，下级会感到很茫然。4、信息的差别上司掌握的重要是有关决策、战略等宏观方面的信息，而中层经理所掌握的信息重要环绕着工作的具体执行、过程等方面。因而，两者的信息是不对称的。如下所示：高层掌握的信息中层掌握的信息公司发展下一步的战略调节。董事会/股东会的关系以及她们对公司的盼望和规定。与有关政府部门/有关行业管理部门的关系。公司的产权成果调节,资本运营,收购兼并。公司的资产、负债和钞票流量。公司的重大人事调节事项。公司的新部门设立,以及新业务的开拓。下属的工作状况。重要客户的状况。筹划的进展状况。在开展业务时遇到的具体困难和问题。与各部门的配合和协调中所产生的问题。技术机密。专业性方面,例如人力资源部经理对人力资源管理有较多的信息,软件开发部经理对软件开发及技术拥有较多的信息等。自己的工作状态。【自检】你与否曾经向上司报告工作时，对上司的评价不满？目前，你如何理解上司的评价为什么与你的盼望有差距？_（二）报告的要点1、精简上司对你的报告最为忌讳的也许就是：渲染。一种聪颖的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反，如果你工作又快又好，她就会觉得你是有能力的。因此，不要带着邀功的心态，竭力强调你的工作的难处。此外，一般上司都很忙碌，因此，把报告做得简要扼要恐怕才可以令你的上司赏识。2、有针对性报告的内容要与原定目的和筹划相相应，切忌漫无边际，牵扯到其他没有关系的事情。3、从上司的角度来看问题由于中层管理人员与上司之间存在诸多差别，因此从上司的角度来看待你的工作，也许会使你的报告的内容更为贴近上司的盼望。假设，由于种种因素，不是100的完毕工作。你觉得自己工作已经做得很不错了，上司应当体谅你的难处。这种想法是从身为下属的身份的角度来考虑问题，如果从上司的角度来考虑问题，上司所关注的是工作完毕与否。并且，目前诸多老总都是白手起家，都经历了诸多磨难，在她们的眼中，你的工作条件比起她们创业时要好得多。在这种状况下，你又怎么能期待老总对你的表扬呢?4、尊重上司的评价，不要争论在上司对你的评价低于你的盼望时，不要争论。由于争论需要三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途径。而在报告时，你主线没有时间把争论进行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞同你的观点。理智的中层经理人不会在这种时候试图解释，更不会与上司发生争论。5、补充事实在报告完后，一般上司会予以评价，她的评价其实就是一种反馈，从中可以懂得上司对哪些地方不很清晰，你可以补充简介，或提供补充材料，加深上司对你所报告工作的全面理解。三、 水平沟通（一）水平沟通的障碍所谓水平沟通，重要是指公司的职业经理之间的沟通，或者是没有上下级关系的部门之间的沟通。在与上司沟通、与下属沟通、水平沟通三种沟通中，水平沟通是最为困难的。1、过于看重本部门，忽视其他部门下面来看看各个部门是如何看待自己，以及其她部门是如何看待这个部门的：生产部门心目中的自我我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好，公司的产品是我们生产出来的。业务部门以及财务部门的人却常常来找我们的麻烦，她们不体谅我们的困难。我们任劳任怨地工作，却没有得到应有的肯定。毕竟由于有了我们，才有了产品；如果没有我们，公司又如何做生意呢？其她部门的见解她们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，她们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得，主线不去关怀顾客真正的需求。她们非常短视，只重产品，而不理解公司的生存必须依托全体部门的共同努力。她们一天到晚就懂得交货期限、生产日程、原料、品质管理，真不懂得她们还懂些什么？市场部门心目中的自我公司的前程都靠我们，我们看得准市场的方向，可以制定出明确的决策，并且带领公司走向成功。我们尚有较好的眼光来应对变化中的市场，并筹划出将来的成长。但即便如此，在公司内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打交道。幸好有我们在，公司的将来才不会浮现问题。其她部门的见解她们是一群不切实际的幻想家，只是仰望着天上的星星，却看不见脚下的陷阱；她们与平常作业的实务相脱节，却忙着规划公司的将来；她们不应当好高骛远，而应当脚踏实地，好好地做些正经事才对。财务部门心目中的自我们是公司资金的守护神。我们控制成本以保证利润，我们做事小心谨慎，并且避免公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多、更昂贵的机器设备而挥霍资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让她们去干，她们也许会做太多而无益的广告。其她部门的见解她们只是一群在例行作业上埋头苦干的人。她们缺少远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；她们只懂得要控制成本，却无法发明利润。无论你从事的是市场、销售、生产、人事、财务、研究开发，你都会发现自己的自我评价与其她部门对自己的评价相去甚远。但是作为一种整体而言，各个部门、同事之间的合伙却是相辅相成，缺一不可。提示上下级之间直线管理的实现通过：授权工作指派指挥链强制而同级之间只能通过：建议辅助劝告征询失去权力的强制性其实，并不是上下沟通容易，水平沟通难，而是上下沟通中，运用权力进行沟通，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的规定。在指挥链中，同级的职业经理处在水平位置，互相之间除了平等的沟通之外，不能用命令、逼迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来看待同事。人性的弱点尽量把责任推给别人如下是一种尽量把责任推给别人的案例。在这个案例中，人们常常踢皮球，缺少整体的意识，不能从组织的利益出发，都不肯承当责任，导致工作没效率。【事例】人力资源部要招聘一名产品部经理，任经理找到产品部的平经理，但愿平经理写一份职位阐明书。平经抱负：让我写一份，后来人招来了不合适，人力资源部又该把责任到推我身上了。于是她说：“写职位阐明书，你们人力资源部是专家，我只能大概说一下我们的规定”部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强这种现象在存在业务竞争的组织中尤为明显，甚至会导致部门的员工之间互相保密、互相攀比。【案例】公司电话机事业部与DVD机事业部常常打架。（二）水平沟通的方式1、退缩沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益，或是所用的措施不当，无法唤起别人的注重；体现自己的需要、愿望、见解、感受与信念时不自信，而是感到愧疚，显得心虚、压抑；无法坦白体现自己的需要、愿望、意见、感受与信念。退缩方式就是不敢争取自己的权力、需要与愿望，或是体现不当，因而无法引起她人的注重，而这种方式却是水平沟通中最常常采用的。【事例】面对肖经理的规定，财务部的柴经理考虑到自己不答应，势必会影响后来部门间的关系，于是她回答：“按规定这是不能报的，但既然你提出来了，我就想措施给你报了吧！”事实上，柴经理就是采用了退缩的方式，以避免与销售部发生矛盾。2、侵略侵略行为的特性：（1）懂得维护自己的权利，但所用的措施侵犯了别人的权益。（2）忽视或否认她人的需要、愿望、意见、感受与信念。【事例】财务部柴经理规定销售部填写某些报表，肖经理是这样反映的：“什么？我这里的正经工作还没有忙完呢，哪里有工夫管什么报表这些杂七杂八的事。”这种只顾自己工作顺利的侵略行为对事情的影响：一是柴经理的规定得不到满足，二是促使柴经理也做出侵略性的回答：“那是你的事！你自己看着办吧。”这样使两个人都觉得对方严重侵犯了自己的权利，故意不支持自己的工作，故意和自己过不去，因此，不仅使两位同事之间关系紧张，更为严重的是也许会影响到此后两个部门之间的合伙。3、积极沟通积极沟通是部门之间沟通时最值得倡导的一种方式。水平沟通的积极方式是指：在不侵害其她人和其她部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较合适的方式，来体现自己的需求、愿望、意见、感受和信念。积极沟通的典型特性是：尊重对方的权利和职责，同步也坚持己方的权利和职责。积极沟通应当做到：（1）你必须坚持原则。（2）你必须捍卫你最重要的权利和利益。（3）你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。（4）别人的任何行为都是值得尊重的。（5）双方的沟通均有共同的目的：把工作做好。（6）一定会有双赢的解决措施。【事例】财务部经理为了保证提前记录出老总批示的本月的财务报表，找到销售部的肖经理让她交出一份汇总表。肖经理的答复是：“我但愿可以把销售汇总表准时交给你，但我们此前交报表都没有这样急，恐怕各个办事处都没有准备，我们试一下再答复给你，好吗？”（三）如何积极地沟通1、坚持原则沟通过程中体现积极的人对自己的权利非常清晰。由于如果不明确自己的权利，就无从表白维护自己权利的立场。【事例】网管部王经理找到人力资源部的任经理，规定对网管部小陈工资调节幅度一事重新考虑。王经理拿出小陈一年的工作业绩评估表：“任经理，与否可以重新考虑一下我们部门小陈的加薪问题。她去年工作干得十分杰出，可是她加薪的幅度却低于公司的平均加薪幅度。”任经理对王经理解释：“考虑到她的薪水在同级人中已属高薪，因此这次年度加薪才没有批准你们网管部提出的规定，低于公司加薪幅度的平均水平。”王经理：“小陈的工作人们有目共睹，肯定是高于公司的平均水平，就理应加薪幅度加大些。工资的基数问题，这是公司当时同人家讲好的，不能把这个带入加薪幅度的问题中，这不符合公司的薪资制度”王经理很清晰公司的制度，明白员工的权利，觉得人力资源部的决定已经侵犯到了自己员工的权利，而自己有责任和权利为员工争取。试想一想，如果王经理不清晰自己的责任和权利，小陈找到她抱怨的时候她会“和和稀泥”，进行安抚，而不懂得应不应当为自己的员工和人力资源部进行交涉。而这种踌躇，在自己的员工眼中，就会被视为不能为员工做主的软弱体现。提示一般状况下，不清晰自己的权利，就不会产生积极的行为，取而代之的也许的行为是：踌躇不决，不懂得该不该提出某个问题。好不容易决定提出问题，又拿不定主意要采用什么态度，坚持到什么限度为好。怀疑自己的立场不够稳，以至于无法不顾一切地争取究竟。由此可见，理解某种状况下自己与她人拥有哪些权利，有助于我们判断：她人与否侵犯了自己的权利；你与否侵犯了她人的权利；你与否应对某件事情提出疑问；应坚持什么，获得什么样的成果。2、开诚布公良好的沟通是双方可以坦诚相对，明确地表白各自的态度、观点，最忌互相猜疑。3、承认她人的观点例如，“我懂得你对此事的见解与我的不同”，“我明白这件事对你有不同的意义”。4、也许的误区如果对她人的观点采用暧昧的态度，而不是采用积极的态度去面对问题，就会给提出建议的对方导致疑虑，她也许的反映是：虽然你在这个问题上有些保存，但总的来说还是肯定的；想来想去，不明白你究竟为什么不批准我的建议，没有最后弄清晰你的态度，那你就是批准我的观点。这样，不利于问题的解决，信息、观点与设想也得不到充足的体现与交流。也就是说，采用回避问题的态度，无法集思广益，无法互相平等地进行协商，找到彼此都能接受的方案。5、积极积极是消除水平沟通障碍必需的态度。水平沟通中70%的障碍是由于双方的退缩引起的，“井水不犯河水”，表面上仿佛化解了矛盾，事实上却是把矛盾积压下来，只但是各自都保持沉默。要获得积极的沟通，一方面就要积极出击。【自检】在与其他部门沟通时，你最大的障碍是什么？请举出实例阐明你是如何解决，并分析你应当在哪些方面做出改善。_四、 如何与下属沟通在向下属交代任务时，管理者应做到：以同理心摸清下属需求。询问下属与否听清晰，尚有无什么问题。将刚刚的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。规定下属做记录，然后念出来。多用小便签、N次贴、工作任务书。体现清晰，提成几种环节。使用图表、阐明、资料、流程图等。（一）推销建议的必要性推销是销售人员的术语，用在职业经理和下属之间，是想解决她们沟通的某些障碍。职业经理看待下属的方式：1：批评的方式2：命令的方式职业经理应当牢记一种原则-世界上没有一种人甘愿当别人的下属，世界上没有人甘愿被别人喝来喝去。（二）向下属推销建议的措施推销是销售领域的术语。把推销引入有效沟通的领域，旨在倡导中层管理人员应当具有“内部客户意识”的观念，以使其在与下属沟通时，使下属心服口服地接受建议。当你向下属推销你的建议时,你的建议就象产品同样涉及了两个方面的内容，即特性和利益F&B。如下是一种把推销一条建议和推销电视机进行比较的案例。【事例】销售部经理向业务员小孙建议道:“我建议你向甲级医院进行推销的时候,从药剂科主任那里入手,也许会比从处方医生那里入手销售得更好。”把这种建议和推销电视机做一比较：电视机建议特性(Feature)彩色显像遥控重置低音全频道二十九英寸大屏幕平面直角从药剂科主任那里入手向甲级医院进行推销的时候先不要接触处方医生利益(Benefit)以便音质好能收看所有的频道画面开阔保护视力提高工作效率销售时不用绕来绕去销售额提高学习和尝试新的销售措施（三）常用的误区向下属推销你的建议时，职业经理常用的误区是：1、特性不明确例如，肖经理说:“我给你提个建议,你就别从处方医生那里入手了,你从别的地方想想主意。”事实上,下属只懂得不能如何，但并不懂得应当如何做。2、只注重建议的特性，不注重建议给下属带来的利益例如，肖经理说：“我建议你向甲级医院推销药物的时候,从药剂科主任那里入手。”肖经理此处忽视了向下属阐明建议给下属带来的好处，所如下属很也许由于对新的建议心里没有底或者从药剂科主任入手又要做诸多的工作,以及目前的销售还过得去等等因素而不去接受这个建议。（四）针对下属的不同态度进行推销提示当你推销建议时, 下属也许有四种态度: 第一种, 认同。下属立即认同并快乐地接受你的建议。第二种, 不关怀。下属对建议持无所谓的态度。第三种, 怀疑。下属怀疑建议的可行性或者有用性。“这行吗？”第四种, 反对。下属对这个建议不承认，并明确表达反对。1、解决认同当你提出建议,下属表达认同,并不表达推销建议的工作做完了,背面尚有诸多事情需要做。你要注意如下三个要点：（1）激发承诺也许客户口头上说要购买,但最后还是没有把钱掏出来，而是临时变了卦。你的下属也是同样，她虽然对你的建议表达认同,但并不一定最后采纳你的建议，她也许也变卦。这就需要趁热打铁,激发承诺,促成她下定决心真正采纳你的建议。（2）明确授权例:“小王,既然你觉得我的这条建议不错,那你就放心大胆地去做,出了问题我负责。”（3）让下属补充和完善在下属接受了建议后来,还要激发下属的发明性,使建议更加完善。例:肖经理：“小王,这条建议我就想到了这些,你觉得尚有什地方需要完善？例如,是不是通过学术会议来联系药剂科主任”2、解决不关怀下属也许对你的建议不感爱好，觉得可有可无，与自己无关。不关怀也许体现为两种情形：一是真的不关怀，下属对你的建议无所谓，“你怎么说都同样。”如此漠不关怀也许是下属已经对公司产生了不好的想法。对于这种不关怀，就要分析公司的制度方面与否存在问题。第二种情形，假装不关怀，就是下属表面看起来不关怀，而因素也许是你没有把其中的利害关系说清晰，她也许觉得你的建议很不错，但不可行，难以实现。解决这种情形时，你应当像一种优秀的销售人员，从下属的角度出发考虑她为什么不接受建议，以及如何才干使她接受建议，而不是下属一体现出不关怀，你就拂袖而去。3、解决怀疑（1）怀疑的两种状况怀疑也是常常浮现的，当下属怀疑你的建议时,也许涉及两种状况:1）隐蔽的怀疑也许是由于下属不乐意直接表达出对你的建议的不认同，而采用的是表达怀疑的回避态度。“经理，您说的恐怕”“不一定行吧。”作为上司，你要善于发现隐蔽在下属的怀疑态度之下的因素，确认她的真正态度是真的怀疑，还是反对，或是另有其因，再针对她的态度，进行解决。2）真的怀疑第二种情形就是下属真正怀疑你的建议的可行性。常常的，你的想法也许是忽然形成的，当你把你的想法作为建议提供应你的下属时，你的想法需要在与下属的沟通中不断完善，才干形成一种好的措施。因此，在对下属提建议的时候，要有接受怀疑的心理准备。（2）看待真的怀疑的解决措施1）让下属把疑问说出来，看看下属是对建议自身怀疑，还是对利益产生怀疑。一般来讲,下属怀疑最多的是利益。这些利益涉及：能不能使我的销售额增长,减轻我的工作压力，相应减少工作时间,做起来别太累,与否能少跑几趟,多结识几种有价值的人2）要阐明建议的特性和利益的关系,使下属可以相信这些特性的确可以带来好处。3）要清晰下属目前最关注的利益是什么。例如，肖经理说：“这条建议可以协助你大大地提高你的销售额。”小王实际关怀的是她怎么可以少跑几趟医院，多一点时间陪女朋友。那么,肖经理的建议对于小王来说就没有什么吸引力。由于肖经理所指的利益与小王所关怀的利益不同。4、解决反对下属也许会反对你的建议，很也许出于如下因素，一是误解，二是真的反对。（1）解决误解由于信息不完全而导致对工作的误解，这也是下属对你的建议持反对意见的重要因素。解决这种问题可以采用：提示你可以将对工作状况的描述变化为向下属询问的方式，把下属的不批准见综合起来，在一问一答过程当中，使下属意识到自己本来对问题见解的偏差，就会逐渐明白应当怎么去做了。例：肖经理：“小王，你不觉得你的销售成绩还可以进一步地提高吗？除了我的建议以外，你尚有什么更好的措施？”提示你可以运用领导的身份，直接明了地告诉下属她对问题的见解存在偏差，需要予以纠正，这样可以省却一问一答、耗费时间过长的缺陷，以较快的速度使下属明白见解上的偏差。例：肖经理：“小王，你的见解存在问题。根据目前掌握的信息，从药剂科主任入手，状况更好。”最后双方在重要问题上获得一致的见解。这样，使下属可以批准你的建议和工作安排，并对工作做出承诺。除了下属由于不太理解具体的发展筹划，而对工作持反对意见的状况之外，就是下属已经掌握具体的工作状况，或者是她自身就是某一领域的专家，下属的知识、技能和在这一领域的经验也许比你还要强，因此，下属就很有也许对某些工作的安排、筹划以及其她的事情同你产生意见的分歧。实际状况就是：你有一套行动方案，你的专家，下属有一套自己的见解和工作方案。（2）解决真的反对认真倾听下属的不批准见，思考下属的意见与否有道理。随着科技的发展、管理扁平化等趋势，部门领导很也许对某些专业技术不十分精通。例：肖经理：“既然你觉得我的建议有问题，那你谈谈你的想法吧。”将下属的不批准见进行转述，将直接下达命令转换为询问的方式，尽量找出下属反对的因素。例：肖经理：“小王，你是不是觉得拜访药剂科主任不会提高你的销售状况，为什么？”如果认真思考，发现还是下属的意见更有道理，就应当以此为基本，进一步商谈。例：肖经理：“小王，你说的很有道理，那我们是不是能找到更好的措施”如果通过思考，你觉得下属的意见没有什么道理，只是对某一问题的见解存在偏差时，可以采用的应对措施是：换一种方式或其她的形式论述你的观点，使你的下属可以走出她原有的思维定式。例：“你们目前总是盯着处方药医生，思路是不是可以开阔某些”采用“以退为攻”的方式，先赞同下属的意见，并请下属提出按照她目前的想法开展工作的设想，同下属一同分析和预测最后的成果，以期使下属自己发现自身的错误，最后同下属就工作达到一致的意见。例：“好，我们就按照你的思路想问题，如果是这样的话，那么是不是会浮现这样的问题”。【自检】你对你的下属提出建议时，更多的采用哪种方式？试如下属的角度对其进行分析，体会一下下属也许对你的态度。并以此评价你采用的方式与否有效，提出改善筹划。你的建议你的方式下属的也许的态度对你的方式的评价你的改善筹划第五章 授权第六章 目的管理第七章 绩效管理第三部分 人员管理第八章 鼓励第九章 团队管理
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