中国电信企业文化及人力资源管理变革-企业文化建设方案案例

中国电信企业文化及人力资源管理变革|企业文化建设方案案例 中国电信企业文化及人力资源管理变革目录摘要2关键词2一、中国电信的企业文化建设3（一）中国电信企业文化的特点4（二）中国电信企业文化的现实状况41、企业文化建设带来的结果42、中国电信建成的企业文化体系53、企业文化建设现在存在的问题6（三）企业文化建设的主要性6（四）企业文化对人力资源管理的影响7二、中国电信的人力资源管理变革8（一）中国电信的人力资源优势8（二）中国电信人力资源管理面临的新挑战9（三）中国电信人力资源管理的现实状况9（四）人力资源管理变革的必须性11（五）人力资源管理变革对企业文化建设的影响11三、企业文化和人力资源管理的关系12（一）人是二者的结合点12（二）企业文化是人力资源管理的向导12（三）人力资源管理是企业文化的完善手段13（四）二者是一个相互促进的管理活动关系13四、中国电信企业文化和人力资源管理的结合发展13（一）企业文化和人力资源管理相结合的必须性14（二）结合方法16结束语18中国电信企业文化及人力资源管理变革摘要：经历了拆分重组后的中国电信，面对风云变换的国际、我国电信市场，开始了一系列的变革，而倍受关注的就是企业文化和人力资源管理的变革。企业文化和人力资源管理全部是基于以人为关键的管理，强调以人为本。人是二者之间的联结点，企业文化从无形的价值观、思维方法影响人的精神状态，而人力资源管理则从详细的制度方法、方法作用于人。本文以中国电信为背景，透过二者的现实状况及变革，分析了二者之间结合的必须性及由此产生的影响，进而提出了二者结合发展的提议和方法，并得出二者结合有利于激励职员潜能的最大化，增强企业的关键竞争力的结论。关键词：中国电信、企业文化、人力资源管理、变革Abstract:keywords:Enterpriseculture，Humanresourcesmanagement伴随经济全球化，电信产业的发展如火如荼。尤其是自中国加入wTo后，中国的电信产业以其强劲的增加势头，在国民经济中有着举足轻重的作用。不过，在中国电信产业的硬技术日趋成熟并和世界保持同时的情况下，软技术，即经营管理已略显滞后，这么显然难以适应国际市场发展的需要，更难形成强大的关键竞争力。所以，变革就成了首要问题。在未来，电信市场竞争格局将由局部转向全方面、简单转向多元、约束转向无序。在竞争趋势方面，将由价格竞争向关键能力竞争、创新竞争过渡。竞争关键表现在互联网和长话业务领域竞争方面，大用户是竞争的焦点。电信市场的IcP、EmAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信的稳定增加会产生一定影响。其三，虚拟运行商将逐步增加，通信管制力度将深入加大。虚拟运行商将会以本身优势，利用电信资源在当地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。然而，竞争带来的不但仅是资源的竞争，更是人才的竞争。企业是靠人而发展的，怎样选人、育人、用人、留人，表现人才价值、发挥人才潜能，是关系一个企业能否保持长久的竞争优势，不停建立企业关键竞争力，连续快速发展的主要步骤，这也正是中国电信企业文化和人力资源管理所关注和需要处理的问题。不过伴随中国电信的不停壮大和发展，原有的企业文化和人力资源管理并不能跟上企业的发展速度，还在一定程度上制约着中国电信的发展。为此，中国电信由上而下开始了企业文化和人力资源管理的一系列建设和变革。一、中国电信的企业文化建设企业文化，从广义上说，是指企业在建设和发展过程中形成的独具特色的物质文明和精神文明。从狭义上说，企业文化是指在企业的长久生产、经营和管理过程中所形成的以价值观为关键的观念形态的总和。电信企业文化是中国电信在长久的生产经营活动中形成的，为全体职员接收、认同和信守的含有企业特色的精神财富的总和。它包含企业哲学、企业精神、企业道德、企业风尚、企业民主、企业目标、企业制度和企业文化载体等等，要求企业以人为本，实施人性化的企业管理，含有激励、指导、定向、控制、凝聚和润滑等功效，是企业的当代管理方法、内在动力，有利于企业凝聚力的形成、价值观的统一。所以，高明的企业全部十分重视文化建设。“资源总是会枯竭的，唯有文化生生不息”。能够这么说：企业文化是企业的灵魂，是企业面对市场竞争的一项新的智力投入、新的效益增加点、新的竞争优势。良好的企业文化是企业生存和发展的原动力，中国电信应不停创新和充实自己的企业文化，经过企业文化的力量推进企业战略目标的实现。（一）中国电信企业文化的特点中国电信经过几十年的发展，在生产经营过程中也逐步形成了深厚的企业文化。不过因为以往电信经营环境、经营业务的特殊性，使得这种文化现有通常电信企业文化的特点，又有其本身独特的方面。1、强势文化中国电信企业文化是一个根深蒂固的强势文化，这种文化本身的刚性很大，不轻易改变。在长久独家经营的状态下，经营的垄断形成了文化的垄断，这种垄断不但对中国电信内部的影响极其深刻，对包含电信用户在内的社会各界的影响也是极其深刻的。那么多人对电信企业的价格、服务有很多的意见，对所谓的“选择权”是那么孜孜以求；那么多的人对电信的用人机制有那么多的意见，不过真正临到自己或儿女有机会进入电信的时候，极少有些人会放弃这么的机会，更不用说除了出国以外，电信一直是高等院校毕业生们愿意前往的企业之一。大家常说“感情不能替代政策”，可是政策一样替代不了感情，这就是文化的力量。有这么一个文化力量的存在，对于进行企业文化建设是很不利的。2、“互联互通”性在独家经营时期，中国邮电部曾长久强调通信网的优秀性、完整性和统一性。假如运行商间的网络不做相互连接，那么哪一个网络也不完整，谁也不能为用户提供满意的服务。既然大家的网联在一起，也就必定遵守很多共同的规则，也就必需要了解对方的工作方法、适应对方的工作方法。久而久之，大家就越能“心往一处想”，企业文化中的共同点也必定会越来越多，而中国电信作为掌握基础电信网的主体电信企业，在其中的影响无疑是最大的。3、服务性很强大家往往批评电信的服务不好，这种批评的参考系自然是国外的同类企业。作为大型服务性企业，中国电信的服务问题至关主要，它关系着企业的生死存亡、兴衰成败。所以，中国电信在企业文化建设过程中，必需重视服务文化的建设。（二）中国电信企业文化的现实状况因为企业文化的这些特点，中国电信在建设新的企业文化时会碰到部分阻力。根深蒂固的价值观念、行为方法等使得职员安于现实状况，对企业文化的建设持观望甚至反正确态度。对此，中国电信应该让职员了解经营环境的改变和企业的企业文化现实状况，在职员中广泛宣传企业企业文化建设的主要性。1、企业文化建设带来的结果2021年，财富杂志在评选“世界最受尊敬企业”的活动中，中国电信是取得2021年度“世界最受尊敬企业”殊荣的惟一我国电信企业，超出英国电信、法国电信、德国电信，位列世界最受尊敬的电信企业第9名，同时位列世界最受尊敬的亚洲地域（除日本外）企业第5名，发明了中国企业入选“世界最受尊敬企业”的最好成绩。财富杂志评价说，中国电信的总成绩比2021年提升了40，是入选的345家企业中提升幅度最大的，这关键归功于2021年中国电信改革重组的顺利完成和在纽约、香港成功实现股票上市，此举被同行业的竞争者们认为是一场经过洗心革面的“企业文化革命”后产生的结果。实际上，中国电信受此荣誉当之无愧，从这几年中国电信发展和改革轨迹来看，中国电信企业和职员正在进行一场渐进式的“企业文化革命”，经过打造电信企业新文化来塑造新电信人，其思想观念发生了很大的转变，思维方法也得到很大的调整，职员价值观也发生很大改变，创新意识得到很大的唤醒。“既然改变不了环境，就应该主动改变自己”的认识得到了职员的共识。现在，中国电信企业文化的最大改变就是企业的一切工作全部是围绕着电信消费者的利益来展开的，企业生存的前提是经过为用户发明最大价值来实现企业的发展。因此，中国电信企业一手抓通信发展，一手抓服务质量，经过近两年的努力工作，中国电信的服务质量有了很大的改进和提升。在已经公布的中国电信集团企业2021年上半年服务质量情况汇报中，我们看到，到2021年上半年中国电信拥有亿电话用户和460万宽带用户，服务质量得到显著改进，用户对中国电信的满意度也不停提升。依据信息产业部公布的数据，中国电信用户满意度指数较上年提升个百分点。2021年上半年中国电信集团企业有3个省级电信企业荣获全国五一劳动奖状，1个省级企业获“全国创立文明行业示范点”，31个单位取得“全国创立文明行业优秀单位”称号，20个单位取得“全国精神文明建设优秀单位”称号，15个单位取得“全国创立文明行业示范窗口”称号，73个单位取得全国“青年文明号”称号。全国85%以上的分企业被评为各级文明单位。而取得这一成绩的关键原因是在近两年的改革和发展过程中，中国电信已经基础建立起自己的企业文化体系。2、中国电信建成的企业文化体系中国电信经过改革的洗礼和深刻反思，主动跟踪国际通信技术的发展走向，以国际一流电信运行商为标杆，在加大企业内部的改革力度的同时，不停探索中国电信企业发展模式和企业文化内涵，逐步形成了自己的企业文化体系，包含：1、企业远景是让人类的信息生活更美好；2、企业使命是享受和世界同时的信息文明；3、企业价值观是变革创新、求真务实、诚信合作、共创价值；4、企业战略目标是全方面创新，求真务实，努力奋斗，用五年时间把中国电信创立成世界级电信企业；5、企业服务理念是用户至上，专心服务；6、企业运行模式是以市场为导向，以用户为中心，以效益为中心；7、企业经营体系是建立全覆盖、全内容、全方位、全层次的营销模式；8、企业改革平台是业务步骤再造；9、企业机制创新是在竞争上岗，绩效考评，薪酬结构，教育培训，职业发展几方面有突破；10、企业管理突破点是“五项集中”，即当地网计费、财务管理、运行维护、网络资源和物资采购；11、企业发展模式是经过收入最大化、成本最优化、利润可计划把中国电信做大、做强和做优。在这种企业文化体系的潜移默化的影响下，中国电信广大职员解放思想，和时俱进，脚扎实地，只争朝夕，真正把企业当成自己的家和事业发展的平台，专心提升电信服务质量；中国电信企业则关心职员的利益和权益，尊重职员选择，为职员职业发展提供很好的平台，主动创立良好的相互尊重的人际气氛和平等的工作环境，提倡将中国电信建成学习型企业，让职员的自我价值得以实现和人力资本得以提升。这一系列的方法激发了广大职员建功立业的主动性，在各地分企业形成了“比、学、赶、帮、超”的气氛，相继涌现出了很多优秀人物。这当然能够说是坚持“以人为本“的详细效果。3、企业文化建设存在的问题即使中国电信的企业文化建设取得了显著的结果，不仅建成了自己的文化体系，还给中国电信的发展带来了一系列优势，不过在建设过程中还存在部分问题。1、长久以来，因为受计划经济和独家垄断经营思想的影响，中国电信对企业文化建设的了解就是装修营业门面，开展文体活动，组织职员唱歌、跳舞等形式主义，企业文化建设局限在表层且花样单调，形式呆板，对于企业理念、关键价值观等深层次的企业文化建设更显力不从心了。2、就现在的中国电信，尤其是地（市）以上的电信分企业来说，仍是关键依靠党群机构来负担企业文化建设任务。实际上，这种建设格局并不利于企业文化的构建。企业文化建设需要领导层的推进，并要求全部部门的共同参加。各管理部门和业务部门全部应把企业文化建设渗透到工作目标、计划的制订和实施中，并经过分工负责，调动每一个职员的主动性、主动性，形成上下共建的格局，共同推进企业文化建设向纵深发展。3、企业文化的理念优秀，实践落后。即使中国电信建成了自己的企业文化体系，不过在详细实施时还存在阳奉阴违的情况。4、对企业文化的宣传不足，职员参加不主动。因为长久的垄断经营，中国电信少有大规模的宣传自己，对企业文化的宣传更是少之又少了。而良好的电信企业形象经过高素质的职员队伍、优秀的通信手段、文明有序的服务环境和优良的服务质量和良好的公共关系表现出来，它是企业文化的外在表现。经过企业文化的宣传，能让用户更多的了解企业，从而赢得更多的用户，得到更高的忠诚度。在电信企业内部，各级领导干部应该在了解职员愿望和要求，考虑职员承受能力的基础上，相信职员，发动职员，依靠职员，经过主动宣传企业文化，尽可能多地把各阶层人员全部吸引到企业文化建设的活动中来。只有把广大职员调动起来，才能形成企业文化建设的良好气氛。5、多年来，因为中国电信外部环境的市场化，因为技术引进、技术合作所带来的境内外IT企业文化的无形渗透，很多职员正在对传统企业文化进行扬弃的理性思索。越来越多富有知识和激情、充满青春活力、满怀个人价值期待的年青人成为中国电信的一员，在她们身上表现出来的事业价值追求、创新开拓精神，对开放、互动、沟通、受尊重的环境的企盼，正是变革、开放、提倡创新时代的企业文化的主要表现，但传统的企业文化和此形成了强烈的反差，影响了“以人为本”的文化气氛和人才环境的构建。企业文化关乎企业生存和发展。所以，中国电信必需在继承优良企业文化传统的同时，强力进行表现时代特征的企业文化建设，使其发展目标和价值观念和职员的事业目标和人生价值观相一致，使中国电信的企业理念、目标成为职员认同的行为准则，使全部优异的人才以成为企业的一员而感到骄傲和自豪。（三）企业文化建设的主要性著名经济学家于光远有句名言：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。”企业文化建设对企业的发展至关主要。中国电信业历经数次改革，在计划经济时期，政企合一的邮电部统率着一切电信业务的经营及管理，当初的企业根本谈不上建立企业文化；在今天的市场经济中，经过政企分离，深化改革，中国电信已经成为独自面对市场的企业，在机遇和挑战并存的巨大压力下，建立含有本身特色的企业文化迫在眉睫。首先，它将从根本上增强企业的创新能力。伴随市场竞争的不停加剧，一个企业能否立于不败之地，关键在于能否贴近市场，不停创新。而经过企业文化建设，能使每个职员的创新意识得到增强，使企业的机制愈加灵活，管理愈加完善，服务愈加优化，富于青春和活力。其次，它将深入增强企业的凝聚力。优异的企业文化能促进企业营造一个宽松友好的气氛，使企业职员能够心情愉快地工作，相互和睦地相处，同舟共济，形成协力，充足发挥自己的主观能动性，使企业充足发挥本身潜能，增强抵抗风险的能力，树立良好的企业形象。第三，它将激励和引导职员为企业的既定目标刻苦努力，顽强拼搏，顺利实现中国电信集团企业提出的“用5年左右的时间，经过技术创新、机制创新和管理创新，将中国电信发展成为能够表现中国电信实力的、真正含有国际综合竞争实力的大型企业集团”的奋斗目标。除了能够增强企业的内在凝聚力，培养职员的责任感和荣誉感，使全体职员团结在一起之外，企业文化的建立还能加强企业的社会凝聚力，对外吸引优异人才。而目前竞争的关键在于人力资源的竞争，谁拥有的人力资本更雄厚，谁的竞争力就更强，就能在市场中站得更稳。这些又关系着企业的人力资源管理，那么，中国电信的企业文化对人力资源管理有什影响呢？（四）企业文化对人力资源管理的影响企业文化的载体关键是人，即企业职员，所以企业文化在不一样程度上影响着企业的人力资源管理。下面我们从职员影响、人力资源流动、薪酬体系来研究企业文化对人力资源管理的影响。、企业文化决定职员影响所谓职员影响，即“职员在多大程度上参加和负担责任，经过何种机制传达她们的意见和表现她们的影响”。不一样的企业文化对职员参加管理和决议的影响是不一样的。比如，在传统的美国企业和日本企业里，美国企业视职员为“对手”，日本企业将职员视为合作者，从而造成了两类不一样的人力资源管理制度。而在中国电信企业，职员鲜有决议权，组织内的升迁也由上级主管决定，强调个人关系，限制了优异职员的个人发展，使得企业内部人和人的信任程度低，更妨碍了人和人之间的交流和沟通，从而造成了职员较低的“忠诚度”。、企业文化对人力资源流动的影响人力资源流动包含人力资源的流入、流出和组织内的流动。传统意义上的人事活动如招聘、内部调配和解聘全部能够视为人力资源流动。首先，企业文化对人力资源流入的影响。独特的企业文化无异于一块“金字招牌”，标志着企业的性格特征，吸引着志趣相投的职员。如美国西南航空企业在招聘时将应聘者的性格特征作为筛选的第一要素，公开宣称只招聘外向型性格的人，以更加好地实现其提倡的“用户至上”的服务理念。盖茨的“工作即是欢乐”成为微软职员所共享的价值观。其次，企业文化对人力资源内部流动的影响。人力资源管理内部流动的标志表现为人员流动速率、人员表现的有效性评定和衡量和职员技术和能力的发展等，这些无一不表现着企业的管理文化。中华文化强调长幼有序，企业中论资排辈、内部提升讲资历和“元老”式贡献的现象严重。所以，在电信企业里，高层领导通常年纪大，基层职员动力不足，新职员难以发展和成长。在绩效评定方面，其衡量标准也反应着企业的文化导向。在部分电信企业中，绩效考评结果和职员的实绩相关性不大，而更多地受到人际交往能力、和上级关系和个人背景等非客观原因的影响。从在培训方面来看，传统的企业培训更重视为职员提供特殊技能的培训，而强调“以人为本”的企业更重视职员的个人发展。最终，企业文化对人力资源流出的影响。企业往往经过“提前退休计划”或“解聘”职员的方法实现人员的“流出”，这种人力资源政策无疑不得不受企业文化的影响。如日本大部分企业采取终生雇佣政策，而美国部分企业中，职员则“来”“去”自由，在经济不景气时，企业往往以“裁员”来渡过难关，也使职员有“危机感”。但在电信企业里，因为受传统文化的影响，造成了职员“能上不能下，能进不能出”的局面，对于业绩不佳的职员也难以降级使用或解聘，不利于企业的新陈代谢、人员的合理流动。、企业文化对职员薪酬体系的影响薪酬体系表现着企业的管理理念和文化倾向。不一样的企业文化对职员支付酬劳的影响直接产生两种不一样的“付酬”模式：一是以“个人”导向的支付酬劳和以“团体”导向的支付酬劳。追求个人发展、强调组织内竞争的企业会以个人绩效支付酬劳，而强调团体精神组织合作的企业会以团体绩效支付酬劳。二是激励倾向于效率还是公平，比如在重视组织等级和命令权威的德国企业和日本企业里则倾向于前者，而美国企业偏向于后者；中国电信则更偏重于给职员比较平均的工资，以降低职员之间的相互猜忌和嫉妒。既然企业文化从多个方面影响着人力资源管理，那么人力资源管理是否对企业文化也产生着影响呢？我们将在中国电信企业的人力资源管理变革中找到答案。二、中国电信的人力资源管理变革二十一世纪，中国电信的发展形势和生存环境已经和正在发生巨大改变，电信市场的竞争愈演愈烈。在这种新的形势下，中国电信企业怎样适应市场竞争，不停地发展壮大，在国际市场上占有一席之地呢？实际上，市场竞争的关键是人才竞争。入世对中国电信市场上冲击最大的绝对不是资金或产品，而是人才。中国电信要想在竞争中立于不败之地，就必需和时俱进，在加紧企业文化建设的同时实施人力资源管理制度的改革，发明出一个人尽其才、才尽其用的环境，吸收并留住人才，进而发挥出人的主动性和发明性。（一）中国电信的人力资源优势在企业竞争中，人力资源的竞争尤其主要。有竞争力的人力资源能够成为企业竞争的优势，为企业发展不停提供所需的多种人才和智力支持，从而确保企业在竞争中取得可连续发展的关键能力。现在，中国电信的人力资源优势关键表现在两个方面：一是拥有一批熟悉通信业发展情况、含有丰富实践经验的管理队伍；二是中国电信拥有一批熟悉电信网络架构、含有丰富实践经验的高素质维护力量。这种人才是其它新兴的电信运行商所不具有的，同时也是国外电信运行商在中国开展经营最需要的人才。中国联通在1994年成立后的很长一段时期内发展缓慢，内部管理不力，各项工作没有起色。最终，国家为了支持联通的发展，从原邮电部抽调一批人才充实联通，包含该企业董事长杨贤足。很快，中国联通的各项工作走上正轨，进入了高速发展时期。从以上的分析得悉，人力资源的优势对电信企业的生存和发展将起到至关主要的作用。不过，伴随通信技术和竞争形势的发展和国外电信运行商的不停涌入，中国电信的人力资源优势正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作面临新的挑战。（二）中国电信人力资源管理面临的新挑战中国电信要实施企业化和国际化运行，就需要更多的综合素质人才，也就面临着怎样提升现有些人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。中国电信现有的职员队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充足经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有企业化和国际化运行的经验。而中国加入wTo后，竞争的序幕已经拉开，怎样快速调整人才结构、提升现有些人员综合素质，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。“入世”后，国外电信运行商和我国其它电信运行商想方设法抢夺中国电信人才，怎样留住现有些人才，并吸引新的人才也是挑战所在。现在，我国通信业有效竞争的局面已经初步形成，新兴电信运行商进入市场后，网罗人才的一个主要手段就是高薪从中国电信挖人，这么能够缩短人才的培育期和适应期，也能够利用她们原有的多种关系，可谓一举两得。其次，国外电信运行商进入中国后，为了快速切入市场，必定要实施人才的本土化战略。她们会采取高薪、完善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。同时，伴随国企改革的深入，企业原有的福利分房、公费医疗等政策全部已不复存在，这也在一定程度上减弱了中国电信对人才的吸引力。面对挑战，必需在深刻分析中国电信人力资源管理现实状况的基础上，深入进行人力资源管理的变革，不停提升人力资源管理水平，真正构筑中国电信的人力资源关键竞争力。（三）中国电信人力资源管理的现实状况因为中国电信企业是在原邮电局的基础上分设成立的，国有企业人事管理的特征就较为显著。中国电信集团企业成立后，企业内部人力机制方面开始了部分创新，并取得了初步的成效。如在人才队伍建设上，中国电信实施了“二十一世纪人才工程”，并加大了竞争上岗、内部退养的力度，初步确立了“人员能进能出、经营管理者能上能下、收入能增能减”的用人制度，实施了“以岗定薪，同岗同酬”的薪酬措施，深入了拉开收入差距，调动了职员的主动性、发明性和主动性。经过这些努力，取得了部分成绩，但还是存在以下方面的不足：1、人力资源管理理念陈旧。在现实的管理中，很多管理者以一个“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的职员，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而极少考虑职员个人的专长、爱好及需要。长此以往，电信企业中便会形成一个管理层独断专行、职员安于现实状况的气氛。职员只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展出筹划策，造成管理工作陷入被动状态。2、忽略人力资源开发，重使用轻培养。以前各级电信企业只重视对职员现有才能的使用，而不重视开发职员潜能，增加人力资源的储量。电信企业是一个技术密集型企业，设备和技术的更新换代很快，比如前几年分组交换还是数据通信的关键方法，不过现在几乎已经被DDN和FR所替代。技术人员假如不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。目前，电信企业已经注意到这个问题，对应地开始对职员开展多种培训，不过培训面很狭窄，仅限于各级业务骨干，通常的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的方法，如同竭泽而渔，将造成企业发展的后劲不足。3、专业结构不合理，培训不能立即跟上。电信企业专科及以上学历职员中大多是学习通信技术，面对电信市场剧烈竞争，缺乏营销类等专业的人才。职员的专业结构不合理，造成电信企业在设备维护上技术力量较强，在市场经营和企业管理上显得力量较弱，非专业出身的职员百分比偏大。即使近几年不停的组织培训，但偏重技术领域，对管理技能技巧方面的培训重视程度不够，培训缺乏系统性，对高、中层管理者、营销人员的培训方法简单。、职员整体素质不高，分布结构不合理。某电信分企业2021年底，共有正式职员1000人，而含有高级职称的职员只有35人，占%；同时企业还有96人是初中毕业生，另外，在生产岗位的职员还有5%没有取得本岗位初级职业技能判定合格证书。电信企业专科及以上学历的职员关键分布在企业的设备维护部门，市场营销部门的专科毕业生百分比偏少，市场营销部门职员中专科及以上学历的职员仅占职员数的20%。这种分布情况，对促进电信企业市场开发是不相适应的。5、人员进出渠道不畅，用人制度僵化。中国电信从上世纪九十年代就开始对新进职员进行控制，标准上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人。这么做对于控制企业人数有好处，不过这也造成企业无法经过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。同时，电信企业没有建立退出机制，职员除退休、辞职等原因外只进不出。尽管全方面实施了全员劳动协议制，不过只要不犯大的错误，企业通常不会和职员解除协议，所以多数职员还抱着以前正式工的思想。这么一来，首先企业想要的人进不来，其次企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源关键竞争力的提升。6、职员主动性难以充足调动，缺乏完善的激励、约束机制，在分配上还不能完全表现能者多劳，绩效优先，多劳多得的标准。目前，中国电信的各级企业全部实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在详细实施过程中还存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在激励手段上关键考虑物质激励，而忽略了职员需求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的需要和声誉、地位等。现在，各级电信企业跳槽的人很多，有些人把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是人需求的一个方面。在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足大家的需要，从而表现为人才的不停流失。而且分配上的平均主义表现不出对绩效和知识的重视，使得绩效考评和个人工作脱节，考评不到位。同时在福利待遇上，医疗补助、住房补助等每位职员几乎一样，这些分配上的不合理，往往挫伤了专业骨干的主动性。7、职员组织归属感不强，流失严重。目前电信企业的新职员分配到不一样的工作岗位以后，假如没有升迁或违纪这类事情发生，人力资源管理部门极少会再次和职员直接接触。尽管在组织中工作，每个月全部拿着不菲的收入，不过职员们的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为没有些人对她们的价值给确定，为她们设计以后发展的方向，这种思想在青年职员中比较普遍。于是，一部分职员开始懈怠，产生了混日子的思想；一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的发展。据调查，某市电信分企业的管理信息中心职员平均年纪只有28岁。原因就是该中心的骨干人员多年来跳槽严重，关键去向是其它电信运行商和通信设备制造商，该中心实质上成了竞争对手的培训基地。要改变上述情况，必需要转变观念，主动推行人力资源管理变革，树立“以人为本”的人力资源管理理念，把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、了解人、关心人、爱惜人、帮助人、造就人。（四）人力资源管理变革的必须性从很多企业成功的经验中，我们能够清楚的看到，成功的人力资源管理活动能够吸引、开发和留住优异的职员，而这些职员经过提供优质的产品和服务、高效率的工作、对市场需求的灵敏反应和发明别具一格的产品和商业运作的模式，从而使企业取得长久的竞争优势和不停增加的利润。然而，从中国电信的人力资源管理现实状况来看，其人力资源管理活动仍固于传统的“人事管理”活动，意识落后、管理粗放，缺乏系统计划和实际有效的科学运作，致使企业用人机制僵化、人才流失加剧、人员结构失衡、职员综合素质低下，极大地制约了企业人力资源效能的发挥。要改变这种局面，充足发挥中国电信的人力资源优势，就必需对企业进行一场至上而下的人力资源管理革命。1、人力资源变革首先能提升职员的认识，起到振奋精神的作用。职员们普遍认识到，企业化后的中国电信和政企合一时代的中国电信有着质的不一样，规范化的企业行为已经在自己的身边发生，再不是纸上和嘴上的口号，而是切切实实的真刀真枪的改革。2、人力资源变革还能增强了职员的竞争意识。伴随改革的深入，职员们切身体会到了企业化后企业求新求变的改革气氛和说干就干的改革速度，感受到了来自内部竞争的压力。这就要求本身必需主动适应形势的改变，爱岗敬业，投入工作，努力学习，提升素质，不然就难以在企业中找到适宜的岗位，面临被淘汰的危险。内部竞争机制的建立，不但有利于增强企业的活力，也有利于职员用一样的思维方法去了解和面对目前企业所处的市场环境。3、人力资源变革还能端正职员的工作态度。比如，在竞聘机制的改革中，平时表现好、绩效高的职员大家争着要；而表现平平的职员则要主动四处探询，怕自己因为被“遗忘”而无法找到位置。这实际上就是给工作表现好的职员一个最详细的激励和认可，对表现较差的职员最深切的警示和鞭策。职员们在竞聘和双向选择时，无不进行深刻而细致的自我反省、自我评价和自我定位。不论是经过竞聘取得理想岗位的职员，还是在竞聘过程中重新认识了自己的职员，全部愈加珍爱自己的岗位，端正工作态度，主动主动地施展才华，贡献力量。4、人力资源变革对各部门的领导也是一次严厉认真的考验。领导的领导艺术、人格魅力也是企业吸引人才，留住人才的主要原因之一。我们看到，人力资源管理变革关键针正确是企业职员，因为它决定着企业内部什么样的职员能够得到提升和奖励，什么样的职员是企业关键挽留的对象，一样也决定企业招什么人，提供什么培训，而这些全部向全体职员发出了强烈的信号，影响着企业企业文化的形成。（五）人力资源管理变革对企业文化建设的影响在企业文化建设过程中，对人力资源系统进行对应的调整就能够促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着职员的行为，当人力资源政策发生改变时，职员的行为也会发生改变。企业新的文化内涵重新定义以后，依据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行对应调整，能够确保企业的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业关键价值观和企业标准，即新的企业文化。详细的影响表现在以下多个方面：1、人员调动。人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动，能将新的思想观念和新的行为带到企业中来，影响企业文化。2、职员培训。经过人力资源管理过程中的职员培训，让职员了解企业的新文化，学习怎样在企业的新文化基础上改变自己的行为，从而巩固这种新的文化。3、绩效评定和激励。企业经过修改绩效评定标准和奖励标准，形成对职员行为的新规范，以此建立和推行企业的新文化。4、沟通。企业经过人力资源管理中的沟经过程，向职员说明企业文化建设的主要性及其对职员本身的影响。经过这些影响，企业的企业文化将会不停的得到强化，而这种强化又使得人力资源管理的各项工作能够更加好的在企业得到响应和支持。三、企业文化和人力资源管理的关系经过对中国电信企业文化和人力资源管理变革的分析，我们看到，在中国电信的改革过程中，企业文化和人力资源管理是相互影响、相互作用的，那么她们到底是怎样的关系呢？（一）人是二者的结合点人力资源管理，是指采取当代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行有效的管理（包含对个体和群体的思想、心理、行为的协调控制和管理），充足发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，人事适宜达成企业目标。而企业文化利用于企业管理，确立的是以人为本、以价值观的塑造为关键的文化管理模式，关键是经过企业文化来引导、调控和凝聚人的主动性和发明性，并把人看做生产、管理的中心，看做企业的主人、管理的主人而非机器隶属物。由此可见，企业文化和人力资源管理全部是基于对人的管理，强调以人为本，基于对人的崭新认识：人是企业的关键，是企业真正的资源，企业的管理工作必需以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能和发明精神等上，以此促进人和企业的发展。只不过，人力资源管理采取的详细制度、方法和方法是一个有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。（二）企业文化是人力资源管理的向导众所周知，任何管理全部有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为关键的管理，强调方法和制度方法，人是活跃的原因，因此人力资源管理的文化背景尤为主要。其实，管理上的差异更关键地细分表现在不一样的企业文化之中。从传统上看，任何企业全部是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念全部是影响这一价值体系的变量。这就意味着，一个管理理念或管理方法比如人力资源管理，在这一企业能够取得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因此，不去研究适应人力资源管理的条件和环境，就会造成人力资源管理以人为本的方法和方法不符合处于该种企业文化的职员的价值观念和思维方法，势必将行不通，受到职员的对抗，人力资源管理结果也就不会达成预期的效果。这一点，企业吞并时，因为人力资源管理的方法和方法和企业文化的价值观念和思维方法的差异而失败的例子比比皆是。所以，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理愈加有效率。（三）人力资源管理是企业文化的完善手段企业文化的落实实施是企业文化的中心步骤，尽管任何企业全部有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善，有效地激励职员以有利于企业经营业绩的不停提升。人力资源管理是基于以人为关键的管理，它的方法、方法全部是有目标地针对职员的，亦即和职员亲密相关带有一定强制性，那么，假如抽象的企业文化的关键内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入职员的绩效考评，职员就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。这么，不认同企业文化的职员就会不停地修正自己原有的价值观和思维方法，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的职员就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广和完善的主要手段之一。（四）二者是一个相互促进的管理活动关系不难看出，企业文化关键经过价值观的塑造激发职员使企业职员含有共同的价值标准思维方法；人力资源管理则关键经过详细的方法和方法作用于职员。当这些方法方法符合职员基于企业文化所形成的价值观和思维方法时，就会行之有效，易于实施，从而有效地促进企业的人力资源管理和企业发展；反之，便会受到职员对抗，效果就会大打折扣。一样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的详细方法和方法，就会和职员自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固和加强原有的企业文化，完善新建的企业文化；而一旦企业文化内化于职员身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。所以，二者之间经过职员为纽带，相互促进。总而言之，人力资源管理和企业文化二者有着相互依靠、相互依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化气氛中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不但成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的职员队伍发明一个良好的环境和气氛。反过来，一个企业假如要创立自己的文化，假如离开有效的人力资源管理体系做后盾也极难成功。企业的成功，依靠于二者的有效结合。四、中国电信企业文化和人力资源管理的结合发展企业文化和人力资源管理有一个主要的共同特征，就是重视人的作用，视以人为本的管理。假如说企业的人力资源管理以人为本对职员的管理是一个刚性管理的过程，那么企业的企业文化以人为本对职员的管理则是一个柔性管理的过程，刚柔相济合二为一才能产生最好的效果。（一）企业文化和人力资源管理相结合的必须性我们知道，人力资源管理强调的是制度方法和方法如薪酬制度，绩效评定、人员选拔方法。然而人力资源管理的制度方法、方法再详尽、再科学，也不可能无所不包、无所不在，钻制度、方法、方法的空子是完全可能的；反之，如若为预防职员钻空子，把制度、方法定得细而又细，则从条条框框出发，而失去了其灵活性和应变力，职员就成了机械的人，成了干活的工具；同时，若完全经过制度、方法实施硬管理约束，管得又死又严，职员的抵触情绪反而越大，制度、方法所要求的就越难实施，效果会越差。所以，企业的人力资源管理在坚持使人力资源管理运行有序、有章可循的刚性准标准的同时需要企业文化的柔性管理，方便在很大程度上填补单靠硬性约束带来的不足和偏颇。这么，人力资源管理才能形成最好管理效能。1、二者结合和选才企业文化作为一个意义形成和控制机制，能够引导和塑造职员的态度和行为，所以，在某种程度上能够说，企业文化决定了游戏规则。企业文化是一个无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。每个企业全部有企业文化，全部有一套关键的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中职员的日常行为，除非企业的新组员学会按这些规则做事，不然她不会真正成为企业的一员，而且不论是高级管理阶层，还是一线职员，只要有些人违反规则，她就会受到大家的指责和严厉的处罚，遵守这些规则是得到奖酬和向上流动的基础前提。所以，企业文化和人力资源管理相结合，就是将企业的价值观念和选人标准相结合起来，使得选聘职员更加好地适应企业文化所决定的游戏规则。比如企业文化和甄选过程结合，人力资源管理甄选过程的明确目标是识别并雇用那些有知识、有技巧、有能力做好企业工作的人。但通常来说，能够满足工作需要的人肯定不止一位，人力资源管理人员就会对这些人进行甄别。在这时候，谁能被雇用，最终决定就显著受到了对候选人是否适合于企业文化的判定的影响。忽略这一点则是不明智的。这种结合确保了职员和企业工作适当的匹配，又确保了所聘职员的价值观和企业价值观基础一致，最少和企业价值观的大部分一致。2、二者结合和育才企业文化提倡职员具有真正的职业资格，人力资源工作中的主要一环就是经过职员培训方法使其成为适合企业发展需要的职业教授、能手的过程。二者结合，那么培训不光是知识的传授、技能的提升，更主要的是观念的更新、态度的改变。企业组员在参与企业之前全部有各自的经历，全部带了形形色色的价值观进入企业。在同一个客观条件下，对于同一个事物，假如大家的价值不一样就会产生不一样的行为。比如对同一个规章制度，认为其合理的人就会认真落实实施，认为其错误的人就会拒不实施。而这两种截然相反的行为将对企业目标的实现起着完全不一样的作用。所以，二者结合育人比如培训，不但要采取人力资源管理的培训方法和方法，而且要将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，以使企业价值观念在培训活动中不经意地传达给职员，潜移默化地影响职员的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观。这么，培训带给企业人力资源管理的不光是培训目标的完成，而且是含有相同企业文化价值观的人力资源，无疑将促进以企业文化为导向的企业人力资源管理工作和企业的经济效益。3、二者结合和用才企业人力资源管理用人的目标就是为了达成人的最大效能，在最适宜的时候把最适宜的人放在最适宜的岗位，绩效考评可作为衡量用人结果的标准。然而大部分企业在评价职员时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考评，但对德的考评内容缺乏详细的解释，也缺乏详细量化的描述，即没有双方认同的切合实际的考评指标，这就使得有些职员会不择手段以达成业绩的目标，影响了绩效考评和用人的平等。为此，企业文化和人力资源管理结合如在企业人力资源调配、考评等方面，将企业价值观念的内容注入，作为多元考评指标的一部分。这么，经过企业文化的注入，职员处于企业文化道德规范和行为准则的无形约束之中，若想违反必将受到舆论和情感压力约束。由此可见，企业要建立起能充足发挥人才效能的用人机制，摒弃权力、人情关系、资历等对用人的不良影响，正如人是有一点精神的，企业要有自己的企业精神，需要有主动向上的风气，需要有能使职员的潜能充足发挥的环境，而这种精神、风气和环境是需要营造的，即需要经过企业文化建设来完成。4、二者结合和留才据调查显示90%以上的人明确表示想更换工作，70%的人有过跳槽的经历，而困扰她们的关键原因是收入偏低和不能发挥才能，其中认为不能发挥才能的占65%。由此可见，企业要留住人才，就有必须借助企业文化和人力资源管理体系结合以填补其它方面的不足。对于职员来说，信任和重用有时比单纯的物质利益更有吸引力，她们更愿意在宽松友好的环境下施展自己的才华，而不会把自己的聪慧才智奉献给视自己为局外人的企业。对于真正想干事业的人来说，尊重和信任是她们所要求的。这就意味着企业文化和人力资源管理体系结合，比如薪酬制度，就有可能令职员更为满意的酬劳认可，更有效地留住人才。首先经过人力资源管理形成含有吸引、培养和留住人才的薪酬福利机制；其次，在企业内部营造“人人受重视，人人被尊重”宽松、自由，对职员充满人性的关心和情感激励的环境。我们每一个人全部有自己的人生目标，全部期望在事业上有所建树，在物质上有所取得。所以，职员的职业生涯也是企业能否留住人才的关键原因，而企业文化起着很主要的作用。比如，企业文化是否使职员有一个明确的职业生涯目标，或如当企业有空缺职位时，企业文化是否是为了给企业内部职员提供更多的发展机会，首先从内部选拔填补；职员是否能够自愿报名，是否经过考评公平决定等，全部将极大地影响着职员的职业生涯。可见，企业人力资源管理进行职员职业生涯开发、设计时，要和企业文化结合起来，以达成预定效果，吸引职员。首先，经过人力资源管理的职员职业生涯设计制度依据职员的爱好、特点等进行含有吸引力的职业生涯的设计、开发；其次在企业内部营造一个为企业职员素质的提升提供有利条件和双赢的文化气氛。所以，能够通常地说，人力资源管理的各项吸引、留住职员的方法，最终是否能留住职员等，在很大程度上还取决于职员对企业文化的反应。（二）结合方法经过前面的分析，我们知道企业文化的建设在很大程度上也要和企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的关键价值观经过详细的管理行为相结合，真正很到职员的认同，并由职员的行为传达成外界，形成在企业内、外部取得广泛认同的企业文化，真正树立企业的外部形象。而人力资源管理变革也要经过企业文化的建设来推广、巩固，只有把企业文化的关键内容灌输到职员的思想中，表现到行为上，才能使变革真正深入人心，营造“招得来、用得好、留得住”人才的良好气氛。那么，怎样才能将二者结合起来呢？我们能够从以下几方面进行：1、将企业文化的关键价值观和企业的用人标准结合起来人力资源经理人员在设计招聘政策时，要经过有目标公关活动和广告宣传，让职员了解企业文化，尤其是企业的关键价值观；接下来是开发适宜的测评工具，而且对招聘主管人员和用人部门经理进行严格的技能培训，录用和本企业文化契合程度较高的人员；在制订职位“入职要求”时请企业文化的主管人员参加制订。一样，也要制订对应的职员发展政策，明确地告诉职员，企业只培养和发展那些和本企业文化契合程度较高的职员。2、将关键价值观的要求落实于企业培训之中，同时经过企业培训，强化、试验和改善企业文化。在企业各类培训活动中，采取部分比较灵活的方法，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方法，将企业的关键价值观在这些活动中不经意传达给职员，营造一个强大的文化气氛，潜移默化地影响和改变职员的行为。3、将企业文化的要求融入职员的绩效和激励之中在企业的绩效和激励管理体系内，要将企业价值观的内容作为考评和激励的一部份，其详细做法是将企业关键价值观用多种职业化行为标准来详细描述，经过激励或反对某种行为，达成诠释企业关键价值观的目标。4、企业文化的建设要和沟通机制相结合经过多种灵活务实的沟通机制，使企业关键价值观达成上下了解一致，从而在职员心目中真正形成认同感。企业能够开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也能够经过树立本企业经典的英雄人物、传奇人物，经过“树立经典”的方法，明确地告诉职员公同地提倡什么、激励什么，企业职员也就知道自己该怎么做。当然这也要求全部的管理人员参加其中，并成为忠实实践企业关键价值观的表率。结束语企业文化和人力资源管理结合可能是静态的，也可能是动态的。当企业处于稳定环境，人力资源管理方法、方法和企业文化相容，这就是静态的；当企业面临改变的环境，需要人力资源创新，有更加好更为切合实际的方法、方法以促进企业发展，只是不适合传统企业文化时，则权衡利弊企业文化先行，先营造适合人力资源创新的企业文化，以使创新方法、方法有相容的文化，这就是动态的。首先，依据企业文化制订的人力资源管理方法，更轻易取得职员的认可、支持和实施，使人力资源管理的方法、方法更有效、更深入人心；其次，因为企业文化要求贯穿于人力资源管理的行为之中，这就促进了企业文化的完善。二者相互影响，相互促进，就有可能更有效地管理人，使人的潜能最大化，从而也就达成了企业在竞争过程中人力资源的优势。所以，在竞争日益剧烈的今天，中国电信只有把握本身的文化优势和人力资源优势，在改革中将二者结合发展，才能真正构筑中国电信的关键竞争力。