《海底捞VS德邦物流》PPT课件.ppt

选择性学习 对标海底捞,营销中心,传说中的海底捞,百胜中国2006年会集中学习的中国火锅店 传说中的“全北京服务最好的餐厅” 互联网上只褒不贬、一边倒的传奇 哈佛商业评论最新案例 傅丽丽的感动,起源：1994，四川简阳，火锅店 现状：33家分店，覆盖北京、上海、天津、西安、郑州等地 理念：服务至上，顾客至上 口号：好火锅自己会说话,海底捞简介,管理制度,店面服务,战略规划,企业文化,对标海底捞,店面服务篇,首先，当您来到海底捞的门前的时候 专门的泊车服务生，无车型歧视 周一到周五中午，免费擦车,然后，您走进海底捞的餐厅的时候，如果此时人很多,免费的 瓜子、茶水 水果，点心 免费的 报纸、杂志、上网 扑克、跳棋、军棋 擦鞋、美甲 儿童专区，专人陪玩 宝宝蛋羹,就餐前：,侯餐服务多样化，一切都是免费的，留住客户脚步 侯餐服务娱乐化，轻松消解顾客等座时的烦躁心理 侯餐服务人性化，男女通杀、老少皆宜，谁都不走 预留足够侯餐空间，望京店侯餐面积甚至占到1/10,海底捞侯餐服务特色,抓住每个上门客户 门庭若市人气十足 （代价-单店每月5万）,舍得,就餐中：,给每个人送上围裙 给有手机的人，送上小塑料袋套上手机以防进水 给长头发的女士，提供橡皮筋和小发夹 给戴眼镜的朋友，送来擦镜布 微笑的服务员，近在身边（每桌都至少有一个服务员） 服务员定时为顾客送毛巾（四次）、续饮料 服务员可以帮忙下菜、捞菜、剥虾皮 服务员熟悉二次客户的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日 现场有抻面表演，一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线 洗手间专人伺服（水龙头、洗手液、毛/纸巾），提供美发护肤用品 餐厅设置 “电话亭”，就餐客人可以在里面享受免费电话,好处分开说,创造记忆点,网络版1-冰激凌： 一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。” 网络版2-电话卡： 有个客户接电话后发现手机欠费了，随口问了一句：“有移动充值卡吗？”服务员回答：“请您稍等。”大约一刻钟后，这个服务员拿着一张50元的充值卡气喘吁吁地跑回来：“先生，您的充值卡，让您久等了，这是刚从报亭买来的。没有发票，您看行么？” 德邦傅丽丽版： 傅丽丽在海底捞吃饭时打了个喷嚏，没隔多久服务员就送来一碗姜汤，说是看她打喷嚏了，担心她感冒就专门吩咐厨房做的。 傅丽丽同志被彻底感动了，说“我妈都没对我这么好过”，她说她第一次真正感受到了什么叫“以客为尊”。,有这样一些故事,就这样被你征服,海底捞就餐服务特色,时不时的惊喜 想不到的感动,人性,有特色 有意思,心理层面 印象层面,海底捞的好， 是说得出来的好,海底捞 vs 德邦,海底捞口号：好火锅自己会说话 海底捞理念：服务至上 顾客至上 海底捞做法：比别人多做一点点 海底捞的记忆点/传播点： 等候区：免费棋牌、擦鞋、美甲、儿童乐园 就餐区：手机套、橡皮筋、眼镜布、抻面表演 洗手间：开水龙头、摁洗手液、递毛巾、备美发美容护肤品 小故事：冰激凌、手机卡、姜汤 ,德邦人说：我们服务好 德邦理念：全程呵护 放心托付 德邦做法：比别人做好一点点 德邦的记忆点/传播点 到店：倒车指引、帮忙卸货 仓库：货在托板上、货物码放整齐 营业厅：一杯水 四个一（微笑问候再见资料） 小故事：13万系列,当专线免费接送货 当大田也开始倒水 德邦还有什么特别 我们服务真的好吗,企业文化篇,企业文化，看似虚无缥缈。如果一旦产生作用，其销售力是无法预测的。 在海底捞的企业文化中，尊重是成功的根本，一个人只有得到了尊重才会去尊重别人；一个员工只有得到尊重才能尊重他所从事的工作。 企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。 在海底捞工作只需考虑如何为顾客提供更贴心的服务，公司会帮你解决生活的后顾之忧。 张勇,33家店，6000人 多是农村出身 鼓励亲属就业 06年开始招大学生,492网点，8000人 层次差别较大 06年起校园招聘 本科生占比20%,员工构成,思考：对司机/搬运工群体的管理较有借鉴,尊重 希望 公平,忠诚 激情 竞争,企业文化风格,家庭式亲情管理风格 更多是企业“给与”,更规范的现代企业风格 更多是企业“要求”,用双手改变命运 用成功证明价值 靠奋斗走向卓越,成就客户 卓越运作 创新发展 长远视角 激情进取,企业价值观,胜在通俗、易于理解,长在体系和高度,使命：为中国提速 愿景：做中国人首选的国内物流运营商,企业口号/愿景,上下有别，较有针对性,有高度，兼顾一线略有难度,面向全体员工用双手改变命运，靠勤奋实现梦想。 面向管理人员同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌”。,“打土豪、分田地” VS “为共产主义奋斗终生”,给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多 优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母,亲情1+1，员工、公司各出100元 长途司机为200+100 升职员工的父母会收到公司寄出的祝贺信,差异：德邦的福利辐射范围更广，家长比较感动 海底捞的做法似乎更让员工感动，并能激励员工上进 思考： 我们的亲情1+1 是不是除了让父母感动，也要让员工更感动？,福利-给父母发工资,异曲同工,1.员工福利,在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有天的陪同假，父母享受在店就餐一次。,德邦连续6个得A员工可获绩效面谈及加薪机会 升职员工家属会收到公司寄出的祝贺信 年度明星员工会上德邦画报，家属也会收到 鼓励在中高层家乡开点,分析：海底捞的免费探亲政策，非常符合员工的背景特色及心理需求 与员工父母的互动较多，有利于增强员工满意度和忠诚度,福利制度-父母免费探亲,鼓励员工把工资寄一部分给家里，每个月发放工资后都会电话抽查，确认父母收到，以防子女挥霍。 对表现不好的员工，劝退时会致电家长，说明公司把孩子交还给您继续管教。,对员工，鼓励攒钱；对高管，股票之外鼓励消费 对携款潜逃的员工，必要时会去其家乡宣传施压,点评：海底捞的做法适合农村背景的员工，对德邦80后大学生群体不太合适,另：引导员工寄钱回家,各店负责员工食宿 步行距离不超过20分钟 正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室 为夫妻员工提供单独房间 配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络 安排阿姨负责保洁 注：单店宿舍年费用50万,原则上不提供宿舍 少数经营部门有安排，或租或利用二楼 总部保安已安排宿舍，有夫妻房,思考：对有宿舍的经营部门，应该统一配备标准，以示公司关怀 上海新总部地处偏远，必须考虑广大员工的住宿问题,福利-员工宿舍,若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，在外租房就可以享受每月60元的补助 已婚的店经理则可享受400元以内的住房补助,按级别享受，员工、经理、高级经理依次为100、200、250 德邦另有内部公积金，公司补贴350、700、1500不等,福利-住房补贴,店经理小孩3岁以下随本人生活的，每月300元补助 店长小孩每年12000元教育津贴。 店长以上干部，公司帮助联系其子女入学并代交入学赞助费 。 简阳有海底捞私立的寄宿制学校，员工子女均可免费上学，只需要交书本费。,全程无忧计划 结婚 生子 各学龄段教育津贴 六一礼物 新总部所在地教育支持 ,点评：德邦福利制度更为完善，兼顾了不同层级的多方面需求,福利-子女教育,所有店员，每年12天的带薪年假、以及回家往返的火车票 工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助,按劳动法执行年假 春节假较长，超长部分不带薪 春节协助员工预订部分线路火车票 其他请假制度较为完善,福利-假期,点评：餐饮和物流行业工作时间都相对较长，业内横比更有意义。 海底捞的火车票较有吸引力，但其员工多为四川人，操作 起来相对容易；德邦胜在春节假长，需要引导员工思考,1.员工福利,2007年春节海底捞北京地区的2000多名员工坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区享受温泉浴。,部门级的长青活动 2008公司级的集体旅游 经理：国内 高级经理：东南亚 总监：澳洲,点评：德邦的旅游福利更大手笔，超出员工期望 带员工出去见世面，也有利于公司，双赢,福利制度-旅游,管理层持股 部分老员工有股票,福利制度-股票,点评：德邦股票回报较高，也有三年上市计划，吸引力越 来越大，已成功锁定中高管理层，该群体稳定性较强,给优秀员工配股，2003西安东五路店试点，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。 2005年明确为公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店,名师设计，选料上乘 多套制服，价值2000,“100元一套的好衣服” 李宁的鞋子,福利制度-工服,点评：德邦制服很上档次，员工穿上自豪感挺强,学车/配车 经理级体检 集体婚礼 中秋月饼送家属 吃饭领导买单,福利制度-德邦特色,点评：德邦福利制度更为完善，但更多倾斜于（已婚）中高管理层 如何像海底捞一样能打动最广大、最基层的员工，值得探讨,海底捞文化的逻辑链,把员工当成家里人 员工把公司当成家 用心服务 客户满意,管理制度篇,每个服务员都是管理者,海底捞管理,培训,监督,标准化,授权,考核,创新,用人,晋升,1.员工福利,一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），只要事后口头说明即可。 老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总100万，店长30万,授权制度,德邦：中央集权风格 经营部门经理权限很小，一线员工无权亦无胆对客户承诺什么， 遇事就说 “这是公司规定”，成了经营部门广为流传的口头禅。 500元现场理赔是一大进步,海底捞经验： 客人从进店到离店都是在和普通员工打交道，如果有不满还要找经理解决，那只会把客人往外推，放权给一线才有可能最大限度地消除客户不满。 授权给一线员工，员工会有主人翁意识，也有了管理者心态，这样也避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。 海底捞对员工放权是基于信任，一旦员工滥用则会被开除。员工都很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。,海底捞的信念：双手改变命运 员工基本来自农村，人人平等，关键是要勤奋、正直、真诚 鼓励介绍亲人入职，因为信任 除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者 挑选干部的标准是：忠于家庭、忠于爱情、爱护员工；要求70%认可,用人制度,德邦信念：你为公司做的越多，公司也能为你做的越多 员工来源多样化，校园招聘渐成主力，本科比例逐步提高 有相对完善的储干、选拔、接班制度，较少外聘管理者 干部选择标准：持续提升、坚韧抗压、沟通影响；锐意创新、关注客户、团队协作；激励他人、心系德邦,点评：德邦用人制度体系更为严谨完善 可以借鉴海底捞的信念提法，再加一点人性化色彩,管理线： 新员工合格员工一级员工优秀员工领班大堂经理店经理区域经理大区经理 技术线： 新员工合格员工一级员工先进员工标兵员工劳模员工功勋员工 后勤线： 新员工合格员工一级员工先进员工办公室人员或者出纳会计、采购、技术部、开发部等。,分析：海底捞多线并举，功勋员工的工资收入只比店长差一点！ 所有人都能看到希望，都能找到自己的目标，也感到公平 于是，客户在任何一家海底捞看到的都是快乐的海底捞人 德邦管理线职业通道清晰有吸引力，专业线的欠缺急需完善！,晋升通道,管理线： 新员工转正主管经理高级经理区长/区域总监大区总经理/职能总监事业部部长 专业线： 初级XX师中级XX师高级XX师,新员工入职培训，一周 在岗培训，边干边学，随时 各专业技能培训，不定期 管理层培训，每月 城市主人系列培训，新增,标准化：新员工岗前培训，集中3天，学习标准化的服务流程和手册 人性化：考虑员工背景，入职培训还包括怎么看地图/用马桶/坐地铁/过红绿灯 深入化：上岗后，一对一师徒式单兵教练，培养员工对服务的主动性和创造性，在用双手之外，工作用心更用脑,点评：海底捞的培训，紧紧抓住了服务的要求和员工的特点，比较实用 但培训不是全部，标准化也不是唯一，因为露八颗牙的笑容未必真心 德邦的培训，除了教会大家用手，能否更促进大家用脑、用心工作？,培训制度（造人）,点评： 在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法，从单店到全公司，都不考核“利润” 这一最为常见的关键指标。 张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然也来了。利润指标和公司遍布全国的战略目标有冲突，考核利润会分散管理层的注意力，影响公司健康从容的发展步伐。 德邦一向擅做减法，是否应该借鉴一下哪些指标才是真正的K-P-I？,传说中海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工工作积极性。 华东交流显示：考核指标除了业务类外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等 毛利高了也要报告，不以利润为导向，不要短期利益,德邦的考核制度较为复杂 绩效第一，利润为先 各级KPI指标多达十几个 都是重点就是没有重点 有时会令人无所适从,考核制度,公开信息源监督制度,在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。,信息源制度：每店2普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映 天鹅行动：化监督、评比为帮助，改善对立情绪,监督部门：品管 形式：监视器、差错、投诉、职能在线、举报热线等 检查部门：品管、标准化、QCT、神秘客户等,监督制度,点评：德邦监督手段繁多，较有体系，多方共管但也不能杜绝问题 可学习海底捞的换位思考，化监督为帮助，减少基层的抗拒,一个创新奖励30元 以员工名字命名（包丹袋） 应用推广创新人还有提成 月度红黄蓝榜机制 公司高层决策，谨慎推广,创新制度,积极倡导，数量惊人 专门机构、专门平台 常规奖金、大奖评比 大力推广但落实有限,点评：德邦和海底捞一样重视激发员工创新的热情 我们可以学习的是海底捞对创新人的精神奖励（如：命名） 另要考虑的是，为什么海底捞创新审批和推广很谨慎？,标准化是必要的，对底料、食材、加工等 对服务流程，有标准化的部分，但是，海底捞坚信：“笑容是不能标准化的”,标准化制度,积极倡导标准化 标准化执行不完全到位 人性化不足，亲和力不够,点评：海底捞认为，用制度和流程培训出来的员工只是“及格”水平 标准化压抑了人性，因为它忽视员工最有价值的部分大脑 服务业强调人与人之间的互动，标准化的东西不会有惊喜 德邦的标准化需要进一步的包装，把人性化的东西也纳入标准化的框架,发展战略篇,第一是创造一个公平公正的工作环境 第二是致力于“双手改变命运”的价值观 第三才是把海底捞开到全国,对外：成为中国人首选的国内物流运营商 对内：做受人尊敬的企业,企业目标,全直营网点 稳健、快速布点 标准化复制 适度的资本运作 492+270,2004已停止加盟 谨慎、慢速扩张 人性化 标准化 不借钱、不引资 33+8,扩张风格,老板风格,其实我们海底捞的员工是很容易感动的，因为我们的员工大多数是来自于基层，大学毕业生很少，在我们的服务员里面一般就是民工层多一些，这种情况下，我们只需要稍微多一些亲情化的管理，就是把大家当人看，再有一些创意就可以了，我们就想了一些办法。 比如我们的大堂经理和店经理以上的干部，我们会每个月给他的父母发钱，因为我们的员工大多数来自农村，发得不多，就是200、400、600，因为他们大多数来自农村。因为他们的父母大多数是在农村干了一辈子，没有养老保险的，我这个钱就相当于给他发保险了，如果他不好好上班，他就拿不到这个钱了，所以不用我去骂他们了，他们干不好，他们的父母就会骂他们了。,2007年 第二届彼得德鲁克高层管理论坛,我还搞了一个项目就是亲情1+1，每个月你拿出一百块，公司再拿出一百块，你把这个钱给父母，平时你很忙，你有孝心，但是你每个月寄这些钱你不好意思，但是我给你寄，父母拿到这个钱就很高兴，我们的员工也感觉是孝心尽了，也很光荣。父母在亲戚朋友方面说了，人家不但给我儿子发工资，还给我发工资。 还有一个问题，这个儿子想干得不好的话，不用我批评，他父母就批评了。如果是干得不好的话，我父母的工资就危险了。他要辞工的时候，不用我做思想工作，他父母就做思想工作了，父母就批评了，父母就有危机感了，离开德邦物流哪个给父母开工资啊？这个公司就是民心工程就达到了，这个民心工程可能就有二分之一的效果了，你看别的地方失业啊？这个公司怕我走，就是给我小恩小惠，工作不好找的工作，也给你小恩小惠，你感觉这个是真感情，那他干活就是感觉真感情在干活，那我公司凝聚力就强了，公司发展就得到保证了。,2009年 中国企业家论坛第九届亚布力年会,海底捞的成功来自于,对人性的直觉理解 对农民工群体的直觉理解 对餐厅服务员工作的直觉理解 对成千上万不同顾客的直觉理解 哈佛商业评论，2009年4月刊,对标海底捞 选择性学习 走德邦特色,德邦可以借鉴什么,尊重员工，从这些细节开始,员工固然有错，家属却是无辜的！ 成功警示之余，可能却伤了更多员工的心,创造感动，让员工尊敬德邦,重心应下沉 关心到基层,偏远部门配标准宿舍,奖励员工出差/回家机票,偏远场地落实送餐/食堂,各地总部周末进城大巴,优秀员工家属免费探亲,员工生日当天带薪休假,授权（客户微笑兑换券）,创新命名、签名送刊, 生活, 工作,制造惊喜，让客户尊敬德邦,多样化标签 （货物细分）,德邦式 装卸送货动作？,免费打包带 ,有问题时主动 提前告知客户,生日短信 节假日问候,部分内容免填单 ,准时送货 优先送货 定时送货,帮收货人码货,尊重其货,尊重其客,尊重其人,海底捞说：,德邦人总说，“我们服务很好”,停止空谈 开始行动,德邦仍在生存阶段，要抢占市场，谈人性化为时过早？ 要让人记住的服务，人手是保证，点均10个人 行业的差别所处阶段，竞争程度，关键成功因素，客户心理 海底捞纯服务企业，产品不再是关键问题，必须依靠服务取胜，行业竞争激烈；其连锁网点相互影响不大。德邦所在的物流行业，产品质量还是很关键，且现阶段满意度、凝聚力等与效益关联度不明显。物流业的网点相互影响很大，联动。 海底捞，农村包围城市，德邦想用文职同化武将（但目前仍是两种文化） 海底捞的感动点，口碑传播效明显；物流业在上升期，要靠产品带动还很明显，必须设点、快速发展 海底捞单店是大团队，德邦单点是小团队，借鉴到运营部门会更好。武将文化，花小钱搞感动，慰问、短信 运作部门分解到具体措施，落实起来 公平：比如进城大巴在运作场地搞了，那偏远部门怎么办？ 民心工程的建设与破坏？ 德邦已经适应了一种文化，突变之后的适应问题，不会走路了？修正破坏力巨大的、伤人心的东西，因势利导，选择性调整,