纺织机械公司绩效考评方法_参考

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资源描述
泓域/纺织机械公司绩效考评方法纺织机械公司绩效考评方法目录一、 项目基本情况2二、 制订绩效改善计划的程序4三、 目的和要求5四、 工作岗位分析的程序6五、 工作岗位分析9六、 绩效考评标准及设计原则12七、 绩效考评指标的类型18八、 公司基本情况21九、 SWOT分析说明22十、 组织机构管理29劳动定员一览表29十一、 培训前对培训师的基本要求30十二、 培训师的培训与开发31十三、 几种常用培训方法的应用32十四、 选择企业员工培训方法的程序41十五、 组织职业生涯管理的含义和作用43十六、 个入职业生涯规划的含义44十七、 发展规划45一、 项目基本情况(一)项目投资人xx有限责任公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准)。(三)项目选址本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约51.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资18882.20万元,其中:建设投资15234.71万元,占项目总投资的80.68%;建设期利息379.76万元,占项目总投资的2.01%;流动资金3267.73万元,占项目总投资的17.31%。(六)资金筹措项目总投资18882.20万元,根据资金筹措方案,xx有限责任公司计划自筹资金(资本金)11131.89万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额7750.31万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):34100.00万元。2、年综合总成本费用(TC):26498.70万元。3、项目达产年净利润(NP):5560.72万元。4、财务内部收益率(FIRR):22.89%。5、全部投资回收期(Pt):5.70年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):12643.93万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积34000.00约51.00亩1.1总建筑面积55521.64容积率1.631.2基底面积20400.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩283.982总投资万元18882.202.1建设投资万元15234.712.1.1工程费用万元13028.892.1.2工程建设其他费用万元1879.912.1.3预备费万元325.912.2建设期利息万元379.762.3流动资金万元3267.733资金筹措万元18882.203.1自筹资金万元11131.893.2银行贷款万元7750.314营业收入万元34100.00正常运营年份5总成本费用万元26498.706利润总额万元7414.297净利润万元5560.728所得税万元1853.579增值税万元1558.3910税金及附加万元187.0111纳税总额万元3598.9712工业增加值万元12175.2513盈亏平衡点万元12643.93产值14回收期年5.70含建设期24个月15财务内部收益率22.89%所得税后16财务净现值万元5455.93所得税后二、 制订绩效改善计划的程序1、工作绩效评价要素与技能要求。表中所列举的绩效评价要素,代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力。在仔细阅读对每一指标的定义后,应作出评定(在口处打上记号)。在本表格的下端留有空格,可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要素(指标)请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来2、工作绩效分析与实例。本栏目要求填写能够支持您判断的那些反映被考评者工作绩效的具体实例,或者可观察到的行为实例。这些实例均应是与被考评者工作绩效有关系的言谈和举止(在完成一项工作任务时)3、工作绩效改善计划。本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改善绩效的行动或措施。本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈来共同制订。此项计划所提出的行动和措施应当切合实际,具有可操作性,并且明确负责人、执行人、检查人,时间、期限和进度,以及绩效改善计划实施效果的监督、评价和反馈过程4、绩效讨论。每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与被考评者面谈讨论。讨论的主要目的是有效解决问题,鼓励下属对自己过去的工作进行必要的回顾和思考,以期找出问题的根源所在同时促使他们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效。通过主管与下属之间的共同讨论,制定出一个改善绩效的行动方案。总之,绩效改进计划必须具有现实性和可行性,并且在以后的工作中持之以恒,这样才能取得成效。三、 目的和要求设计和使用本表格的目的在于为考评者分析被考评者工作的完成情况提供条件,帮助考评者对下属在工作中运用知识和技能的情况进行评价。采用这种绩效分析方法,目的是通过“一对一”的绩效面谈,帮助被考评者对自己的缺点和不足有正确的认识,并提出改善自己绩效的措施和办法。四、 工作岗位分析的程序(一)准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的,收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此,在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的目的,才能正确确定调查的范围、对象和内容,选定调查方式,弄清应当收集哪些数据资料,到哪儿去收集岗位信息,用什么方法去收集岗位信息。(2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体,是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象,那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中,如果采用全面调查的方式,必须对每个岗位(岗位即调查单位)一进行调查;如果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确确定调查对象和调查单位,直接关系到调查结果的完整性和准确性。(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上,应确定调查项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标,就是需要对总体单位进行调查的具体内容。(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案,一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答,便于汇总整理,必须根据调查项目,制定统一的调查表格(问卷)和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括:明确规定调查的期限,指出从什么时间开始到什么时间结束;明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点,调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后,在调查方案中,还应当根据调查目的、内容,决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定,要从实际出发,在保证质量的前提下,力求节省人力、物力和时间,若能采用抽样调查、重点调查方式,就不必进行全面调查。3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。5、组织有关人员先行一步,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。这一阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中,应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如,岗位的识别信息,岗位任务、责任、权限,岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况,岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率(数)。(二)总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析,然后采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息,而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素,并在系统分析和归纳总结的基础上,撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。五、 工作岗位分析(一)工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。(二)工作岗位分析的内容在企业中,每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象,以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定,其次对岗位内在活动的内容进行系统分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素,逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件,如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。(三)工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析,掌握了工作任务的静态与动态特点,能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求,并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据,经过员工素质测评和业绩评估,为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才,使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职,如果缺乏科学的依据,将会挫伤各级员工的积极性,使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果,人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准,以及晋职晋级的具体条件,提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析,可以揭示生产和工作中的薄弱环节,反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分,发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素,有利于改善工作设计,优化劳动环境和工作条件,使员工在安全、健康、舒适的环境下工作,最大限度地调动员工的工作兴趣,充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划,并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势,进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书,为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此,可以说,工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外,工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线,以及今后职业发展的方向和愿景,更有利于员工“量体裁衣”,结合自身的条件制定职业生涯规划,精神愉快地投身于本职工作。总之,工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。六、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评,单有考评的指标体系是不够的,它仅仅解决了考评的具体项目和内容,只是“质化”,还没有实现“量化”,只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准,才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用,使组织与组织、员工与员工之间,不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比,看到自己的进步和不足,还能以自己与别人进行横向对比,找出自己的优势和差距,以便取长补短,确认下一步的目标,积极创造出新的业绩。有些人认为,企业只要制定绩效考评的指标体系,由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了,没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然,企业要不要制定统一的考评标准,不仅涉及考评的目的和要求,还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题,如果对绩效考评的要求不高,没有可靠性、准确性和有效性的限制,不需要考评结果达到较高水准,则企业既不需要采用复杂的考评方法(如等级量表考评法)也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求,那么就必须投入一定精力和时间,制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。(一)绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类,通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。(1)定量标准。即用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准,它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的结果不一定能够相加。(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。(5)隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容,能回答经典标度无法解决的问题,因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。(1)静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式。分段式标准。即将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然后将指派给各个要素的分数(已赋予权重)分为相应的等级,再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种标准。量表式标准。即利用刻度量表的形式,直观地划分等级,在评价了每个要素之后,就可以在量表上形成一条曲线。对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级,中间分为若干个等级。隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准,它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。(2)动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。行为特征标准。即通过观察分析,选择一例关键行为作为评价的标准。目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法,目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表,由下级对上级进行评价,然后按一定的标准转化为分数。工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较,从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较。(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名。(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。(二)绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则。首先,绩效考评标准应当达到准确量化的要求,凡是能量化的考评指标,应尽可能使用数量表示和计量。例如,推销员的销售额指标,如果分成三个档次的话,采用“50万元以上为合格,得5分,100万元以上为“良好,得10分,150万元以上为”优秀,得15分”的标准,就比采用“较少,为5分,较多,为10分,”很多,为15分”的标准更容易进行考量评定,使考评者更容易掌握。其次,绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”,一是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的;二是指各标准相互间的差距应当是明确合理的,评分尽可能采用等距式量表;三是指选择的等级档次数量要合理,不宜过多或太少,控制在3-9级为宜。2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的要求所谓先进,是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和管理水平,还应当具有一定超前性,不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向,要么过宽,要么过松;所谓合理,是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下,员工中少部分人可以超过,大部分人经过努力可以接近或达到,极少数的人可能达不到的水平。一般情况下,应以多数员工(70%80%)能达到的水平作为绩效考评指标的良好标准。3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点,在设计考评标准时,应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标,对于不同工作岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定,对于推销员来说,就不必过于苛求(如95%为一般标准水平)甚至不必要求天天检查;而对于门岗门卫这一类岗位,其考评标准应当是非常严格的,不仅要有较高水平的出勤率要求(如98%为一般标准水平)而且不能迟到或早退(如对其发生次数作出严格限定)。4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明,应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇,表达力求简明扼要,尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语,以使考评者不会对概念或词汇产生误解和歧义,从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。七、 绩效考评指标的类型绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中的考评指标,我们应熟悉各种考评指标的分类方式,并将各类考评指标纳入绩效考评系统中。(一)绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度,与此相对应,绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。具体而言,能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标,如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等,往往采用定性的方式进行考评;态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评,常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等,其考评也主要采取定性的方式;能力和态度指标反映了工作的过程,而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心,可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量,往往采用定量的方式进行考评。(二)绩效的重要程度根据绩效的重要程度,可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标,是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系,体现了对组织战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要,但并非绩效指标的全部,尤其是对于一些支持性部门,如办公室、财务部、人力资源部等,它们的绩效指标很少源于组织的战略,更多的是来自部门的职能或职责。因此在实际应用中,除了对关键绩效指标进行考评,还应该将一些重要的其他指标引入绩效指标体系中,我们将这些指标称为一般绩效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标,体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求,它来源于部门或个人的职责,是关键绩效指标得以实现的保障。此外,还有一类指标被称为否决指标,如果这种指标所对应的工作没有做好,将给企业带来直接且严重的后果。如生产制造型企业,虽然这类企业的营业宗旨是创造利润,而不是安全问题,但是安全工作是至关重要的,一旦出现安全问题,将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响,有时候甚至是致命的打击。所以,生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标,即如果企业或某部门在安全工作上出现问题,则直接否决其本年度所有工作绩效成绩,其结果是该部门领导入的考评成绩为零,本部门的绩效奖金为零。(三)绩效的可量化程度根据指标的可量化程度,可以分为定量指标和定性指标。顾名思义,定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标,如销售利润率、顾客满意度以及产品数量等,其考评以数据结果为基础。一般而言,我们要求绩效考评指标要尽量量化,这样有助于客观地对指标进行考评,但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量,我们称为定性指标。具体而言,定性指标是指无法直接通过数据计算分析考评内容,需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果,常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考评尽量客观,常常采取定量化的方式予以转换,具体方式是将定性指标设定出不同级别的考评标准,并对每一种标准进行详细描述,为考评主体在考评该指标时提供有效参考。(四)考评的属性根据被考评的属性,可以分为主观判断指标和客观考评指标主观判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标,而客观考评指标则无须考评主体进行考评,有客观的数据予以支撑。一般而言,定性指标属于主观判断指标,而定量指标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然,有一些定量指标也可能需要运用主观判断的方式进行考评,如满意度指标,虽然属于定量指标,但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评,再对主观判断结果量化计分得出结果,因此这个定量指标属于主观判断指标。区别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标,对科学选择考评主体具有积极指导意义。八、 公司基本情况(一)公司简介公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。(二)核心人员介绍1、胡xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、潘xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。3、唐xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。4、田xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。5、梁xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。九、 SWOT分析说明(一)优势分析(S)1、自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。公司多年来坚持技术创新,不断改进和优化产品性能,实现产品结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求,不断升级技术,充分体现了公司的持续创新能力。在不断开发新产品的过程中,公司已有多项产品均为国内领先水平。在注重新产品、新技术研发的同时,公司还十分重视自主知识产权的保护。2、工艺和质量控制优势公司进口大量设备和检测设备,有效提高了精度、生产效率,为产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外,公司是行业内较早通过ISO9001质量体系认证的企业之一,公司产品根据市场及客户需要通过了产品认证,表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求,而且部分产品能够与国际标准接轨,能够跻身于国际市场竞争中。在日常生产中,公司严格按照质量体系管理要求,不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程,保证公司产品质量的稳定性。3、产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标准化产品的需求,而且能根据客户的个性化要求,定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列,完备的产品结构,能够为客户提供一站式服务。对公司来说,实现了对具有多种产品需求客户的资源共享,拓展了销售渠道,增加了客户粘性。公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势,在国内市场起到了逐步替代进口产品的作用。4、营销网络及服务优势根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点,公司营销覆盖了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域,并在欧美、日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络,及时了解客户需求,为客户提供贴身服务,达到快速响应的效果。公司拥有一支行业经验丰富的销售团队,在各区域配备销售人员,建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多维度销售网络体系。公司的服务覆盖产品服务整个生命周期,公司多名销售人员具有研发背景,可引导客户的技术需求并为其提供解决方案,为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。公司与经销商互利共赢,结成了长期战略合作伙伴关系,公司经销网络较为稳定,有利于深耕行业和区域市场,带动经销商共同成长。(二)劣势分析(W)1、资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款,公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大,目前的信贷模式难以满足公司的资金需求,制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力,以及智能制造产业升级需求,公司需要拓宽融资渠道,进一步提高技术水平、优化产品结构,增强自身的竞争力。2、产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先,产品质量获得客户高度认可,但未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升,订单逐年增加,公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产品需求量,产能成为制约公司快速发展的重要因素,可能会削弱公司未来在国内外市场的核心竞争力。(三)机会分析(O)1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。(四)威胁分析(T)1、市场竞争风险本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高,因此对于行业新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土竞争对手的加入,以及技术的不断成熟,产品可能出现一定程度的同质化,从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力,与之相比,公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势,但在整体实力方面还有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新,持续优化产品结构,巩固发展自己的市场地位,将面临越来越激烈的市场竞争风险。2、新产品开发风险多年来,公司始终坚持以新产品研发为发展导向,注重在产品开发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证,使得公司新产品投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时准确把握技术、产品和市场的发展趋势,导致研发的新产品不能获得市场认可,公司已有的竞争优势将可能被削弱,从而对公司产品的市场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。3、核心人员及核心技术流失的风险公司已建立起较为完善的研发体系,并拥有技术过硬、敢于创新的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力,不依赖于个别核心技术人员,但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密,将会对公司的研发和生产经营造成不利影响。4、原材料价格波动风险原材料占主营业务成本的比重较高,因此原材料价格变化对公司经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式,主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产,并在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波动,将引起公司产品成本的大幅变化,则可能对公司经营产生不利影响。5、产品价格波动风险公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材料的价格波动影响以外,行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧,或者行业主要竞争对手调整经营策略,公司产品销售价格可能面临短期波动的风险。6、毛利率下滑风险公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来如果行业激烈竞争程度加剧,或是下游厂商行业利润率下降而降低其的采购成本,则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率下滑的风险。7、税收优惠政策变动风险如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新技术企业所得税政策进行调整,将面临所得税优惠变化风险,可能对公司盈利水平产生不利影响。8、产能扩大后的销售风险如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不能如期推进,公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。9、公司成长性风险行业虽然具有较好的发展前景,但发行人的成长受到多方面因素的影响,包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出现不利于发行人的变化,将会影响到发行人的盈利能力,从而无法顺利实现预期的成长性。因此,发行人在未来发展过程中面临成长性风险。十、 组织机构管理(一)人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xx有限责任公司规划,达产年劳动定员273人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位177正常运营年份2技术指导岗位273管理工作岗位274质量检测岗位41合计273(二)员工技能培训十一、 培训前对培训师的基本要求1、做好课程前期准备工作。在课程开始前一天,要检查教学用的活页纸、学员手册、投影等材料,这很重要,特别是当培训不在自己的工作地点进行时。如果与同事合作一门课程,要安排好各自的角色,如一个人负责基础知识,另一个人负责活动和讨论等。2、决定如何在学员之间分组。团队学习是学员之间互相学习的重要方式,要考虑如何分组才能创造一个效率最高的学习环境。应避免同一部门或单位的人在一组。因为一般人们来参加培训都希望每天面对不同的面孔、不同的观点、不同的问题,如果一个组是由同一部门的人组成的,可能会使学员失去兴趣,降低创造力,而且可能会由于以前工作中存在的矛盾或担心影响今后的工作,不愿意发表更多的意见。3、对培训材料进行检查,根据学员的情况进行取舍。站在学员的角度思考可能会提出什么问题,可能会出现什么情况。检查日程安排,要留出余地。十二、 培训师的培训与开发1、授课技巧培训。教师的授课技巧是影响培训效果的关键因素。授课技巧很多,因人而异,因情况而异。2、教学工具的使用培训。培训师必须能熟练使用现代化的教学工具。3、教学内容培训。从教师的两个来源来看,外部聘请的教师可能理论知识比较扎实,但其对企业的实际情况并不了解,就要对其进行这方面知识的补充,这样他们在授课时才能做到有针对性,将理论与实践结合起来。内部开发的教师对企业的情况比较了解,业务技能也很娴熟,但这类教师的缺点在于对专业范围内的理论新动向、新开发的技术或产品并不了解,这就是他们在培训中需要补充的东西。4、对教师的教学效果进行评估。教师的教学效果评估包括两部分内容:是对教师在整个培训中的表现进行评估,二是对教师在培训教学中的表现进行评估。5、教师培训与教学效果评估的意义。这种评估必不可少,它是企业获取高质量培训教师资源的一个很好的手段。很多企业在首次培训中选择教师的标准可能只是其名气声望或者一些人的推荐,但这并不能代表其具备真实能力。每次培训项目完成以后,培训管理者不但要对培训对象与培训项目做一个评估,还应该对培训教师进行相关评估,这样可以确切反映其在培训中所发挥的作用。对于教学效果较好的教师,可以长期保持联系,为以后的培训储备资源。十三、 几种常用培训方法的应用(一)案例分析法的操作程序1、培训前的准备工作。培训者根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内容,并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内容,同时制订培训计划,确定培训时间、地点。2、培训前的介绍工作。介绍工作包括培训者自我介绍,案例分析法的基本内容、特点,案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望达到的效果,本次培训课程的计划安排,学员的自我介绍,学员分组等。3、案例讨论。先由培训者展示案例资料,让学员了解、熟悉案例内容各小组再分别研讨案例,确定核心问题,并通过讨论选择最佳方案,最后全体讨论解决问题的方案。4、分析总结。培训者就案例内容及解决方案进行总结,并针对本次培训课程的学习要点进行总结,对讨论质量作出评价。5、案例编写的步骤。案例一般包括说明(如目的、对象、使用建议、作者等内容)、正文、附件(如数据、图表、有关规章制度、有关背景知识等)、思考题。简单的案例至少要包括正文和思考题,其中正文一般按照事件发展的顺序展开,对于复杂的案例还应先介绍事件发生的背景;思考题可以不止一道,提问方式也可多种多样,如“你认为案例中主人公的行为有无不妥之处”“针对A公司的问题应采取什么对策”等。具体编写步骤如下。(1)确定培训目的。案例的编写要以培训目的为依据,培训目的应当具体、明确。(2)收集信息。信息的来源一般有四个:一是公开出版发行的报刊书籍,二是内部的文件资料,三是有关人员的叙述,四是自己的经历。如果仅依据公开的报刊书籍而不进行深入调查,很难编写出高水平的案例。(3)写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实,引用的数据要准确(不便于公开的除外)涉及的机构和人名可隐去。如果案例需要公开,应征得有关机构、人员的同意。(4)检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅案例,看其是否存在缺陷或遗漏。(5)定稿。根据审阅者的意见对案例进行修改,最后定稿。(二)事件处理法的操作程序1、准备阶段。(1)指导者确定培训对象及人数。(2)指导者确定议题的大致范围,范围不宜过细,以免学员无话可说。每位学员根据议题制作个人亲历案例。(3)指导者将学员分组,每组5-6人。(4)确定会议地点和会议时间。(5)指导者应准备的知识包括个案研究法的一般方法、实施要点及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题,事件处理法特有的方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。2、实施阶段。(1)指导者向各小组成员介绍事件处理法实施概要、背景特色及注意事项。(2)各小组简单介绍小组成员所提出的个案,包括问题名称及发生状况。(3)从较容易讨论的内容开始,由指导者或组长排定讨论程序。(4)各组开始进行讨论。先提出个案,由各组员收集实情。个案制作者在讨论其制作的个案时,应作为这一轮讨论的主持人,其他组员收集实情时可质询主持人。发现问题时,组员相互讨论,并阐述个人的解决方法。组长或指导者组织学员进行评价,讨论“学到些什么”。3,实施要点。(5)指导者确定的议题范围不宜过细,以免学员没有问题可讨论;若议题涉及问题太少,则不能充分实现公司情报的共有化利用。(6)学员编制个人亲历案例时应注意的事项:这一案例应该是学员亲身经历的问题中最难解决的一个实例;应尽可能是最近发生的;应是工作上经常发生的,难以判断、把握和处理,不能任其再次发生的;要简单叙述该案例的原委。由于提出个案是为介绍给其他小组,增加彼此的经验,因此不管成功还是失败的例子都可以选择,但必须选择自己亲身经历的案例。个案分析表可参。(7)各组讨论时应注意的事项:学员自主讨论,指导者不参加讨论;自主讨论时,必须明确讨论目标,并注意时间的控制,每个个案进行时间为3040分钟;主持人在回答组员咨询时,应回答事件发生前的背景情况,而(8)在讨论“学到些什么”时,需多花费一些时间。(三)头脑风暴法的操作程序1、准备阶段。教师应事先对所议问题进行一定的研究,弄清问题的实质,找到问题的关键,设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员,一般以5-10人为宜。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员,让大家做好充分准备。2、热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围,使大家得以放松,进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后,先说明会议的规则,然后谈点有趣的话题或问题,让大家的思维处于轻松和活跃的状态。3、明确问题。主持人简要介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确不可过分周全,否则,过多的信息会限制人的思维,干扰思维的创新性。作为启发思想的开端,教师通常要给学生10-15分钟的时间进行头脑风暴(或震荡)。4、记录参加者的思想。经过一段时间的思考后,大家对问题已经有了较深程度的理解。这时,为了使大家具有新思维,能够从新的角度思考问题,需认真记录每人提供的建议,从中筛选出一些思想,并把这些思想用幻灯片或在黑板上呈现出来。思想的记录很重要,因为记录下的思想能验证团体的思想成果。由于许多参加者通常需在同时提出许多建议,一次性记录所有这些思想在人力和物力上是不允许的,因此需要排除一些建议。会后通过对记录的整理和归纳,找出富有创意的见解,以及具有启发性的表述,供下一步畅谈时参考。5、畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了让大家畅所欲言,需要制定的规则有:第一,不要私下交谈,以免分散注意力;第二,不妨碍及评论他人发言,每人只谈自己的想法;第三,发表见解时要简单明了,一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则,随后引导大家自由发言、自由想象,使彼此相互启发、相互补充,真正做到知无不言、言无不尽、畅所欲言,然后将会议发言记录进行整理。6、解决问题。在综合大家的意见后,将大家的想法整理成若干方案,经过多次反复比较和优中择优,最后确定1-3个最佳方案。这些方案往往是多种创意的优势组合,是大家的集体智慧综合作用的结果,进而提出最终解决问题的可行性方案。(四)高绩效团队标准课程1、拓展目标:成熟团队已经存在,如何进一步提高团队的绩效是本课程重点解决的问题。本课程从项目的安排上揭示了一个高绩效团队必备的条件和人员要求,使学员从项目的体验中领悟本团队的优势和不足,了解改善的方法。2、适宜人群:需要提升团队竞争力的企业、组织或项目团队。(五)有效沟通标准课程1、拓展目标:沟通是团队运作的基本保障,团队中出现的各种问题有50%以上是因为沟通障碍所致。本课程从沟通的六大要素入手,建立学员的沟通意识,培养良好的沟通习惯,揭示沟通中可能发生的障碍,使学员掌握常用的沟通技巧。2、适宜人群:公司全员或在沟通方面有明显障碍的组织。(六)提升领导力标准课程1、拓展目标:专业调查表明,60%5S%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自他们的直接上司。领导者的领导才能重点影响一个组织的健康发展。本课程是专门针对企业高层设计的领导力课程,涉及领导技术中的四个共性:目标、观察、跟踪、反馈。通过对团队运转中各种现象的模拟,使管理者了解自己的行为所产生的影响,并体验行为改变所产生的后果。2、适宜人群:各个公司的中层管理人员、高层管理人员及希望在此方面有所了解的人群。(七)潜能激发及员工素质提升标准课程1、拓展目标:激发潜能,释放激情。使学员在完成项目的过程中挑战自己的心理和体能极限,张扬个性,塑造自信、健康的心态。适宜人群:公司全员。(八)营销团队激励标准课程1、拓展目标:针对营销人员的特点和工作特性,发展他们自信、应对压力、处理复杂问题、竞争能力、应变等方面的素质,鼓舞士气并有效提升营销团队战斗力。2、适宜人群:营销团队。(九)企业文化认同标准课程1、拓展目标:如何使员工对企业文化有正确认识并顺利融入,该企业内部共有并推崇的一套价值观和逻辑准则需要全体员工的理解和执行。需要企业高层的配合才能完成适用于本企业的企业文化融入课程。2、适宜人群:公司全员。(十)危机管理标准课程1、拓展目标:通过大型情境模拟项目,使员工亲身体验面临危机的反应和有效处理危机的要点,给企业一个无风险的危机应对模拟演习。由此测试并改善企业内部的危机意识和危机处理能力。2、适宜人群:公司全员。(十一)拓展客户关系标准课程1、拓展目标:旨在增进企业与客户之间的友谊,从而更好地合作和发展。与客户之间良好的合作关系是保证相互之间业务正常进行的决定性因素,为什么大家不共同走出去拓展一下呢?这里通过精挑细选的项目,企业和企业的客户可以走得更近,让大家超越平常的业务关系,建立真正的友谊。2、适宜人群:双方有商业合作关系,需要充分合作互补的团体。(十二)年会课程1、拓展目标:借助企业年会中总结、表彰、激励的氛围,专门设计适合本企业年会需要的拓展项目贯穿其中,使年会更能体现企业文化特征,让员工为自己是企业一分子而骄傲,激发员工为公司创造更大业绩的主观意识。2、课程长度:按客户的实际要求设定。3、适用环境:野外环境。(十三)休闲野营1、拓展目标:感受自然,修养身心,爱护自然,保护环境。让大家在大自然中轻松体验,享受人生,享受自然,体验自我。增强环保意识,爱护动物。2、适宜人群:利用短暂的时间,进入大自然放松身心,缓解疲惫,以便更好地进入新工作状态的人群。十四、 选择企业员工培训方法的程序(一)确定培训活动的领域企业培训的目的和特性形成培训目标,在具体实施培训活动时要划定培训的领域。要在这些领域中有效开展教育培训活动,就要选择恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类,并把它们与培训课程相对照,研究并选择适当的培训方法和技巧,以适应培训目标所设定的领域。(二)分析培训方法的适用性培训方法是为了有效实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必须与培训需求、培训课程、培训目标相适应,同时,它的选择必须符合培训对象的要求。从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出发,对企业培训中的培训方法可做如下分类1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法,如讲义法、项目指导法、演示法、参观等。2、与解决问题能力的培训相适应的培训方法,如案例分析法、文件分析法、课题研究法和商务游戏法等。3、与创造性培训相适应的培训方法,如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。4、与技能培训相适应的培训方法,如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法,如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。6、基本能力的开发方法,如自我开发的支持、集中培训等。(三)根据培训要求优选培训方法每一种培训方法都有它的长处与短处,有一定的适用领域。优选培训方法,即选择最优的培训方法,也就是要选最合适的培训方法。优选培训方法应考虑以下几点要求。1、保证培训方法的选择要有针对性,即针对具体的工作任务来选择。2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群体特征可使用三个参数。(1)学员构成。在目标参数条件既定的情况下,学员构成这一参数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式的选择。(2)工作压力。当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈时(3)即使企业不组织集中正式培训;员工也会为了提高自己的竞争力而去自学此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业中员工的工作压力较小时,由于其控制力弱,员工的学习惰性往往会导致培训的失败,因而此时适合正式的培训。例如,企业在制度中对员工的职业资格、素质标准作出硬性规定通过对员工施加制度压力的方式来促进企业内学习风气的养成。4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性(设备、花销、场地时间等)。十五、 组织职业生涯管理的含义和作用(一)组织职业生涯管理的含义组织职业生涯管理是一种专门化的管理,它是从组织角度,对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管控活动,以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成一致、有效结合的过程。(二)组织职业生涯管理的作用组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来,因此对组织和员工双方都具有十分重要的意义和作用
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