浦发银行分层营销解析

浦发银行分层营销解析建立适应市场竞争和客户服务需要的营销体系是提升浦发银行核心竞争力的重要手段。这些年来，为不断适应形势变化和竞争需要，我行在探索营销体系创新方面的努力就一直没有停止过。2008年以来，我行提出了推进分层营销体系建设的思路，就是根据客户的规模大小及对我行的重要程度，实施差别化服务，对大客户和中型以上客户由西安分行直接进行营销，确定8家总行级战略客户，14家分行级战略客户。目前，我行分层营销模式-大客户部组建工作正稳步推进。一、实施分层营销的目的（一）为了更好地适应客户金融服务和竞争的需要。在过去的营销模式下，不管客户大小，金融服务需求有多么复杂，全部都由客户经理开展营销。但是以部门客户经理为主导进行的营销服务，有时并不尽如人意，或者难以及时、有效地捕捉到客户急需和潜在的金融服务需求，或者难以对客户提出的金融服务需求给予准确、完整和肯定的答复，或者难以对我行的主要金融产品展开综合营销等等。这表面上看是基层人员的素质问题，但究其原因则是营销体制深层次问题的集中反映。主要表现为三个不对称：一是服务层次与客户实力不对称。客户营销讲究对等原则，随着客户经营实力的不断壮大和经营层次的不断提高，特别是一些大集团、大企业，基层客户经理基本上无法与企业老总、财务老总对等沟通，很难了解到企业的核心经营情况。二是服务能力与客户需求不对称。大中型客户的金融需求一般都较复杂，我行需要为客户提供个性化的金融服务方案才能在竞争中取胜，依靠部门的力量往往难以胜任。三是服务效率和客户要求不对称。对优质客户的服务效率是体现银行竞争力的重要方面，但是在原有营销模式下，这类的客户贷款需求大都需要分行甚至总行层面来审批，在这过程中层层转报，链条长、环节多，效率低，影响客户服务，影响竞争效果。面对这些问题，要求我们加快建立分层营销体系，有效解决当前市场营销业务效率低和业务能力发挥不足的问题，有效挖掘优质客户需求，有效推广高端业务方案，从而进一步提高全行在优质市场的竞争力。（二）为了更好地适应经营转型的需要。一是适应业务转型的需要。由主要服务大中型企业向大型企业、项目和中小企业业务并重转变是这几年来公司业务转型的主旋律。如果继续实施原有的营销模式，分行在大小客户一起抓的情况下，按照现有的人员结构配比，考虑到大客户对分行经营的重要性，势必把主要精力放在抓大客户上，也就难以集中精力来营销中小企业。因此，要把支行从大客户的营销中解放出来，促使其将主要精力用在营销中小企业和个人业务上，做其力所能及的业务。二是适应全行管理转型的需要。随着法人治理机制的不断完善，一些相对复杂的业务不断往上集中，分行也由原来以经营为主向经营管理并重转型，无论是在组织架构设计、授权经营模式以及绩效评价方面，都对分行的营销部门提出了要求。建立分层营销体系，将为分行营销部门有效开展市场营销和客户关系管理提供抓手，有利于发挥上级行营销骨干和业务专家的作用，有利于客户服务水平的提升。三是适应内部信贷管理流程改革的需要。在总行推行审批人资格制度、电子化审批流程以及集体审贷双人签批制度的要求下，如果总行乃至分行直接搭建分层营销平台，将减少层层转报的环节，提高营销效率。（三）为了更好地适应风险管理的需要。风险管理需要有充分的、完整的信息，这样才能对一个客户作出及时、正确的判断和反映。在原有的模式下，经过团队和支行的调查等环节，分行审查，客户信息逐渐衰减，决策层对大客户的信息了解不全面，无形中给信贷管理埋下了风险隐患。因此，实施分层营销，分行决策人员参与客户营销，对客户的调查质量就会相对提高，风险掌握也会更加全面，有利于决策层准确决策和贷后管理的有效进行，能更好地防范信贷风险发生。二、分层营销的具体做法（一）明确工作目标。我行分层营销的总体思路是：对重点大客户实行“分行牵头、团队支行配合、上下联动、提升服务”，对中小企业实行“重点支行、专业队伍、综合服务”的营销策略，真正建立起以市场为导向，以客户为中心，以有效控制风险为保障的现代商业银行经营体系。在组织机构上，分行设立公司银行业务部和中小企业经营中心，分别实施大客户牵头营销和中小企业的营销指导工作。（二）明确分行与团队、支行责任划分。分层营销体系的核心是合理划分分行与团队支行的事权，明确各方的责、权、利。我们明确分行大客户部负责大客户营销和管理，团队和支行配合，存量客户的开户行不变，新拓展客户原则上在属地开户，客户的所有业务全部反映在团队、支行，根据经营绩效考核办法和其他考核办法所得利益全部归团队和支行。大客户部负责战略客户的综合服务方案设计、授信业务指导、对内对外沟通和协同营销，团队和支行要协助大客户部做好对大客户的服务工作。（三）明确岗位职责。明确岗位职责，使各岗位责、权、利有机结合，是各项工作有机衔接的保障。在明确分行和团队、支行分层营销事权的基础上，进一步明确了大客户部和团队、支行职责。大客户部指导制订客户的综合金融服务方案，落实公私联动，定期安排企业高管与行领导会面，及时客户主办部门沟通，提高对战略客户、重点客户的服务水平和服务效率。团队和支行做好客户的营销和管理工作，负责企业报表台账录入、日常融资的受理、发放，核实客户身份和填写合同，确保签订合同的合法、有效，贷款用途审核、收回，档案装订和移交等基础工作，在信贷台账中担任资料维护员角色，做好贷款用途的审核和跟踪工作。（四）明确业务操作流程。创新业务操作流程，是提高营销效率，有效防范操作风险的前提。为推进分层营销，我们对重点授信客户、集团客户授信流程进一步予以明确，制订了详细的操作规定，总行出台了重点授信客户管理办法和集团客户授信管理办法。（五）明确考核激励机制。科学的考核办法是提高客户经理的营销积极性，推进分层营销的基础。一是分行对团队、支行的考核。分行层面的客户的所有业绩全部体现在团队和支行，并给予挂钩费用。二是对分行大客户部考核。为充分调动分行大客户部营销积极性，分行按照平均水平用来直接考核。 三、分层营销取得了明显成效 目前分行的分层营销体系刚刚起步，中场建设逐步提上日程，分层营销体系搭建工作也在不断推进，逐渐尝到了分层营销的甜头，改革取得了明显成效。1从客户角度来看，分层营销提升了我行的服务效率和服务质量，提高了客户的满意度。实行分层营销后，对于需要分行各部门共同支持的业务，大客户部可在分行层面直接协调；对于需上报总行审批的业务，大客户部与总行直接进行沟通，服务效率明显提高。对大客户服务的人员素质、服务水平和业务处理效率都有了大幅提高，客户经理能够根据客户经营发展状况和金融需求，为客户提供一揽子金融服务。人性化、个性化的客户关系管理，大大提高了直营客户的满意度，进一步提升了银企合作关系。2从市场拓展的角度来看，分层营销提高了我行的市场竞争力。分层营销体系改变了我行主要以团队和支行为主的营销模式，分行决策层和参与决策部门能够直接介入营销活动，提高营销层次和营销效率。如分行在大客户部的大力推动营销下，成功争取到一批区域优质大客户，目前已与我行签订总对总的战略客户八家，覆盖陕西所有龙头行业；5家重点授信客户，授信额度325亿元，在西安同业市场独占鳌头。 3从风险防范角度来看，分层营销增强了我行对大客户的风险掌控能力。实行分层营销后，我行在国有大行引进有大客户关系管理经验的人员，总体提升我行大客户服务水平。通过各种方式加强对客户的调查分析，较全面、深刻地反映企业的真实情况，信息不对称问题在很大程度上得到解决，从源头上防范了客户风险。 四、实施分层营销的几点体会（一）体制变革是关键。市场竞争力的提升是个系统工程，受到人员素质、产品政策、流程效率、营销策略等方方面面的影响，其中营销体制是关键，体制活了全盘活。分行在2002年刚刚成立时，为了跑马圈地，主要重视客户的关系营销，快速做大分行业务规模。随着形势的发展，分行逐步认识到目前已经由关系营销转变为关系营销和方案式营销并重的时期，若继续按照原有模式发展，客户流失率将逐步增加。建立分层营销模式，不仅稳定存量客户，而且有利于调动团队、支行和分行共同维护好客户关系的积极性，从而提高了全行整体营销效果。（二）职责明确是保障。“没有规矩，不成方圆”。分层营销实施过程中，要坚持责、权、利相匹配的原则，明确分行、团队与支行的事权划分，形成了一个权责明确、流程顺畅的营销链，从而提高营销服务的整体功能。特别是实施分层营销后，对于总行、分行确定的重点客户，分行直接参与营销和重大事项的协调，团队和分支行做好基础性工作，大大提高了营销和授信业务审批效率。 （三）沟通协作是纽带。沟通协作既包括上下级行、各相关部门以及各营销小组之间的沟通协作，也包括银行营销团队与客户之间的沟通交流，分行各部门都要积极协作，才能共同做好对客户的服务工作。实践中，我们深深体会到，开展市场营销，不能抽掉基层组织这只“脚”，上收营销层次也不是万能的，客户很多业务的具体办理仍需要运营来做，很多同业的客户信息也需要团队和支行提供，因此只有进一步加强沟通协作，才能更好地发挥营销多触点、多层次的作用。