创业实战高级教程

申明：1. 以前2个帖子的主要内容为自己思考的产物，而本贴为学习他人思想的学习感受，贴出来的目的是供那些有兴趣的朋友参考。2.本贴是本人总结学习营销管理第12版 科特勒（格致出版社出版）的读后感，觉得有价值的朋友，可以直接去购买此书学习。3.里面内容有些自己的感受，有人觉得我理解错误的，欢迎交流指正。4.本贴的主要目的为自娱自乐，所以不负责保证回复。第一节营销八件事：大多数人心目中的营销是指销售-如何把东西卖出去，另外一些人会把市场推广的工作也加进去-认为营销就是销售+市场。其实这是不够全面的，营销至少包括以下8个方面的工作：(一)设计营销战略和计划：刚创业的公司很少会有自己的营销战略或者计划，而却很多人认为我这个小破公司要啥战略，没那个必要，一切尽在我的大脑！但是事实上我们讲你即使没有制定战略和计划，你依然会有一个战略和计划，为何这样讲？很简单，假如把成功类比为在一个陌生的城市找到一个自己满意的饭馆吃饭（这个其实及我们小公司在市场上胡闯乱碰非常类似），那么有战略的人就像是提前构思如何去打听信息，然后比较选择并且制定好乘车路线的人，而没有战略的人就像无头苍蝇一样到处乱走，最终你也进入了一家饭馆，但是对照一下那个提前制定战略的人，没有战略的人效率会非常低下。所以说，即使你制定战略及计划的能力很差，有一个战略及计划都要好过没有，从今天开始，为你的营销工作制定一个战略及计划吧。(二)获取营销视野获取营销视野简单点说就是营销工作中包含的一部分工作，这个工作就是你如何获取各种各样的信息，因为你必须利用这些信息做出决策。这些信息包括： 市场、客户、产品、你的计划执行度等等，检查一下自己的工作，你是否有例行的获取信息的手段及方法，以及检查机制，还是仅仅依靠随机的获取信息？以后每个月你将多一个例行工作： 检查本月获取的信息以及评估这些信息(三)联结顾客其实是个市场细分的过程，说通俗点就是为你的产品找到合适的客户，这个大多数人都比较容易理解，关于具体如何细分，以后会详细讲解。(四)建立强势品牌本质是竞争战略，后面详细讲解(五)塑造市场供应品很少有公司销售的产品或者服务是持续不变的，这个改变的过程是营销工作中很重要的一部分，很少有人把这个当做营销的工作，而当做新产品开发的工作，这是极其错误的，要记住，你的新产品的思路来自于市场是最佳的途径，凭空想象的东西往往是脱离市场需求的，而即使你拿到一些他人销售的很好的产品，由于你缺乏这些产品的客户，也很难让你快速实现盈利。反之，如果你的新产品需求是来自于你的客户的需求，那么你将很快可以实现盈利，另外一个好处是，你的风险将会很小。(六)提供价值所谓的提供价值，说白了就是我们的销售渠道-我们如何把我们的有价值的产品提供给最终客户(七)传播价值简单点讲，就是我们经常说的市场推广工作(八)创造成功的长期成长战略问题对照一下自己的思路，看看以上那些部分自己没有考虑或者以前认为不属于营销工作的，从现在开始重新整理一下。第二节营销观念搞大规模的生产是很多人的一个情结，而且认为自己会处于最上游，也是利润最高，最安全的环节。这种思想被称作生产观念。某些时候，这是对的，不过从战略上来讲，这是一种土财主式的思维模式。还有一种人认为产品是制胜的法宝，看看网上那些山寨手机的款式，只要你见了搞山寨机的人，嘴巴里最常见的名词就是：机型！ 最近又搞了啥机型。一个好的机型确实给开发这个机型的厂商带来暴利，不过山寨机普遍的问题在于第一闭门造车，其想象的机型严重脱离市场，第二忽视成功的其他因素，渠道/推广/售后服务等等因素的发展。这种思维模式，我们把它叫做-产品观念。只要你去听听传销或者保险的课程，你就会发现，东西卖不出去只有一个原因-就是你这个推销员的失败！是因为你的愚蠢东西才没有卖出去，这些人津津乐道的是如何把一把小斧头卖给美国总统，他们认为他们强大的推销攻势无人可以阻挡，这些愚蠢的人的思维有一个专用名词-推销观念市场上需要什么，我就尽快卖什么东西！ 曾经一度成为美国市值最大的公司CISCO奉行的就是这个哲学，任何市场需要的东西，如果6个月之类无法开发出来，那么就把市场上有这个产品的公司买过来！要成为最快向市场提供市场需要的产品的供应商！注意：是市场需要的产品，不是自己主观认为好的产品！这个观念才是营销最科学的观念-营销观念简单点讲就是一切行动听市场！ 别以为你聪明，你永远没有市场聪明！不是你在主导要干什么，是市场在主导你要去做什么！任何时候，当你对营销做一个决策的时候反思一下，这个决定是来自于市场的判断，还是来自你主观的想象。第三节核心业务过程如果说你的公司的营销管理做的好及不好，如何衡量呢？基本方法是衡量比较公司间的核心业务过程的管理能力。核心业务过程包括以下五个部分：1.感知市场的过程： 搜集信息的能力2.新产品实现过程： 从研究到开发一直到推向市场的各个环节3.顾客探测过程： 确定目标市场及目标客户4.顾客关系管理过程：及你的客户之间的所有的活动的管理5.履行管理过程：接受订单，处理订单，发货收款等等一系列活动检查一下自己这五个方面的现状都是如何做的，那些做法有待提高，同行高手都是如何做的，自己那几个过程的管理做的比较好，个人感觉，这个反思及重建的工作应该每半年，至少1年一定需要重新审视一番。注意： 比你NB 的同行就是上述五个方面做的比你好！找出来他们比你好的地方，再找出他们是如何实现比你好的原因，向他们学习，如果你可以持续的向第一名有效的学习到他们的优点，那你就像一个一直紧紧跟随跑在第一名后面的马拉松运动员。迟早有一天你跑死对方，哈哈第四节从产品导向到市场导向的定位我们经常给别人说起我们在干什么的时候一般都是在说我们的产品，而且我们事实上大多数时候内心也是这样认为自己的定位的，例如： 我是做山寨手机的，我是做空调的等等。从营销的角度来看，这样的思维是不好的，至少会限定自己的思路。正确的思维模式应该是按照自己的市场定义自己的企业，而不是按照生产的产品来定位，因为市场及客户的需要是永恒的，而产品是变化的。紧盯产品的思路会在产品转型期间造成混乱，并轻易被竞争对手超越。例子： 施乐 原定为：复印机生产商， 修改后定位：改进办公效率标准石油 原定位：石油公司 后定位： 能源公司这个思路如果用来思考我们自己的小企业的时候，你会发现有点迷失，因为你在行业里根本就是一个无所谓的小虾米，如果你在某地批发鞋，你把自己从批发鞋的定位改为为人们提供舒适的行走工具，你觉得如何？ 是不是有点滑稽？哈哈。 而且事实上，如果我即使不做这样的定位，如果市场出现什么新的为脚提供的行走工具，我们也应该会注意到。那么到底这样修改定位有意义吗？事实上，我个人对这个问题的感觉是按照市场及客户修改定位是有价值的，其意义有以下几点：1.放弃产品定位，改为市场及客户定位的时候，你的眼界会马上变的开阔起来，你会开始注意一些你原来不注意的产品或者竞争对手，而且你会突然发现其实跟你关系蛮大的2.对自己的手头的客户分类会有一个更清楚的思路，发现部分过去不予重视的客户其实还是很重要的3.对未来企业发展方向有一个更开阔的思路及眼界4.避免自己错失相关性很大的其他产品的机会，从而避免同行利用新产品超越自己。第五节业务增长模式很多人生意稍微好一点，或者竞争压力大一点的时候经常考虑转型或者往其他方向扩展业务，那么扩展的基本思路是什么呢？ 基本有以下三个招数：(一)密集型增长：在现有业务领域里寻找方向 1.市场渗透战略：在现有市场上尽量销售更多产品 a)让现有的客户买更多 b)吸引竞争对手的客户来购买 c)让从来不买这些产品的人来购买 2.市场开发战略： 为现有产品寻找新的市场 3.产品开发战略： 为现有市场开发新产品 4.（多样化战略）：为新市场寻找新产品（这点是第三条的增长）(二)一体化增长：进入相关业务领域这个增长方式适用于稍有规模的公司，简单点说就是纵向一体化，上下游整合，往上游跑或者往下游跑，以我过去的经验来看，往上游跑的比较多，而且容易成功，往下游跑风险比较大，容易失败，原因是往上游跑的时候，你不怕得罪你的上游，因为你是买家，同时你往上游跑的时候，你也不怕没有订单，因为你自己就是购买者。而你如果往下游跑，你马上会得罪你的所有客户，基本上你下游增长的订单，很可能就从其他客户那里又流失掉了，而且你马上会成为众矢之的。手机行业的例如天语属于由批发商往制造商跑，非常成功，而天音，恒波作为批发商往零售跑事实证明都比较失败。(三)多样化增长：增加及目前无关的有吸引力的业务 1.开发及本企业现有产品线有协同关系的新产品 2.开发满足现有客户群的新产品 3.完全及现有业务无关的产品。第七节竞争通用战略我们经营一个企业主要面对的一个问题就是及竞争对手竞争的问题，不过我发现很多人其实不了解主流的竞争理论的核心是什么，虽然在做法上来说大多会符合理论的描述，可是如果不明白竞争理论的分类思想，最容易犯的错误是会不停的采用混合的竞争战略，这样做的效果是低下的，而且成本是高昂的。波特的竞争理论基本是竞争论的经典,不过不同的书表述的不太一样(波特的原著没有看过，回头看了，再告诉大家波特本人是怎么写的，大家有兴趣也可以自己去买了看)科特勒对波特的理论的表述是通用竞争战略有3个：总成本领先： 理解这个比较容易，国内的企业绝大多数都奉行的是这个原则，不过大家要注意的一点是成本的概念是总成本，而大多数企业往往注意的是生产成本（经销商注重的是进货成本），而忽略了成本还有其他方面的成本，例如销售成本（很多小公司采取的不投资于销售环节，来达到降低销售成本的目的，其本质也是极其错误的，理解这一点需要明白后面的客户价值的概念）差别定位： 也就是我们常说的差异化战略，这一点山寨手机倒是下足了功夫，步步高有音乐手机，长虹有待机王，甚至宗教手机什么乱七八糟的差异化的产品都纷纷登场（听朋友讲有个手电筒手机在某个经常停电的国家卖的巨火爆，呵呵，这算得上是成功的差异化战略的经典了）。有了差异化的思想，未必能实现差异化的效果，这是为啥？跟绝大多数企业缺乏前面第四节讲到的企业定位方向有关，记住一定要把决策及市场的真正的需求结合起来。有次俺跟一山寨手机老板朋友聊天，谈到新产品开发，此老板讲他的思路完全是来自于市场的，我再问他，是如何来自于市场的呢？他告诉我，都是按照及国包商，省包商的想法来开发产品的，事实上这些所谓的国包商，省包商普遍素质低下，他们的很多要求都是来自于胡思乱想，山寨手机老板通过他们的表述来了解市场得出差异化的产品，还不如自己去胡思乱想来的更准确一点，因为生产商至少可以更好的控制成本。所以正确的做法是需要直接获取到最终消费者的信息，当然这个稍微难了一点，而且需要花点时间及金钱。目标聚焦： 就是把目标对准一个细分的市场拼命。有的书上不把这条列为单独的战略，而把这条列为实现上述两个战略的手段，个人赞同其他书上的分类，这个不应该是一条独立的战略，而更像其他两个战略的实现手段。明白总成本领先或者差异化战略的分类一个重要点是，这二者是矛盾的，非此即彼，你很难同时做到既是总成本领先，同时又比别人有成本优势（不过苹果的IPHONE倒是有点既要总成本优势，又要差异化战略的一个经典，面对真正的牛人你不服不行啊！）。所以说很多人容易犯的一次错误是，不停的在两个战略之间摇摆，最终的结果是你在任何一个战略上都失去优势。认真分析自己的资源及能力，瞄准一个战略前进！第八节战略计划应该包括的内容第一节讲到，营销的第一个任务就是制定战略计划，那么战略计划包括那些方面呢？战略计划包括公司战略及业务战略两部分：公司战略：1.确定公司使命：确定公司使命的时候，老熊发现容易犯的一次错误是要么一些人胸怀解放全人类的高远目标，要么是看好自己的一亩三分田，这是犯了要么太高要么太低的错误。太高了，毫无意义，太低了，起不到追逐目标的意义。如何衡量自己的目标是否适当呢？以前看过一个人力资源专家讲的话，感觉简单而易于理解： 跳一跳，够得着。意思就是努力可以达到的目的。2.定义业务：第四节内容3.评估增长机会：第五节内容4.组织和组织文化： 这个东东是本人比较反感的东西业务单位战略（我的理解是，大公司有很多不同的业务部门，所以需要不同的业务单元战略，而如果你的小公司只有1类产品或服务，那么应该这个业务单位战略可以合并到公司战略里面）1.业务任务2.SWOT分析3.目标制定4.战略制定5.计划形成及执行6.反馈及控制以上环节通过字面意思来理解，其实也差不了多少，所以就不予详述了。这里专门讲讲SWOT分析，SWOT分析的应用非常普遍，很多人言必称SWOT分析，事实上很多专家都对这个方法是嗤之以鼻的，我听到的一个最搞笑的版本是：请那些言必称SWOT分析的人用SWOT分析来分析一下SWOT分析都有啥问题。因为SWOT 分析需要你列出很多条件，然后来比较分析，事实上这个分析比较是不容易出错的，那么问题主要在那里呢？问题主要存在于你预先设定的这些条件是从那里来的？很多人分析的所谓优势劣势机会威胁都是来自于主观想象，这是最大的问题，主观的想象受到认知能力及选择性注意的影响非常大，所以说，客观的得出SWOT分析的内容是保证SWOT分析正确的基本条件。第九节营销情报系统-调研系统信息是用来干什么的？-分析过去，预测未来。 好像跟炒股票差不多啊，哈哈，通过分析过去来预测未来这个方法其实缺陷太多了，不过呢，人类至今也没有发现比这个更好的手段，批评这种手段的人可以想想是否存在别的手段比分析过去来预测跟有效的，说不定你就成为中国第一个获得诺贝尔讲的人了，哈哈你的企业信息调研系统包括三个大的内容：营销调研步骤：(一)确定问题和调研目标(二)制定调研计划(三)搜集信息(四)分析信息(五)陈述研究发现(六)做出决策测量营销生产率(一)营销尺度(二)衡量营销计划绩效(三)赢利分析预测和需求衡量(一)衡量市场需求(二)预测当前需求(三)估算未来需求营销调研步骤是你干活的方法，测量营销生产率及预测和需求衡量才是调研目的。详细内容接下来详述。楼主的思考题还没公布答案思考题： 经常有人大谈翻倍法则，即第一次压1块，第二次压2块，第三次压4块，以此类推，因为最终必定会翻本，所以是个必胜法则。请那位同学论证其错误之处。（去年我一朋友及深圳某上市公司老板在拉斯维加斯一小时用此战术输掉16万美金，至今还不认为自己错了，总认为自己带的本钱太少！）=我很想看看那些言必称赌的人的解释，可惜没有一个人来回答这个简单的问题，遗憾啊，再次敬告那些以为自己掌握赌的真谛的人，小心别玩火，因为你的水平实在太差了。解答这个问题，只需要把我的秘籍拿来分析就足够了，如果你可以分析出来这个问题，那么恭喜你，你已经真正掌握了我说的赌博的秘籍，关于赌博，你比这个世界99.9%的人都NB了！ 答案就像是一个魔术的谜底，拆穿了，没啥意思，自己想出来，那才NB！第十节测量营销生产率啥叫测量营销生产率？其实就是评估你过去的营销业绩（注意:业绩不仅仅是销售额）如果你不能准确的评估你过去的绩效，你也很难知道你那个作对了，那个做错了，如果你不知道怎么评估你的绩效，那么你就无法知道自己该往那里使劲。测量营销生产率包括一下几个方面：(一)营销尺度：就是你关心的是那些指标，例如：客户满意度，新客户比例等等(二)衡量营销计划绩效：就是评估你过去的工作是好是坏了 1.销售分析 A.销售差异分析：如果你的销售额没有达到目标，你需要清楚是由销量下降所致，还是由于销售单价下降所致。 举例说明： 原计划买4000个产品，单价1块，实际销售结果3000个，单价0.8元一个，那么你 总营业额下降=4000x1-3000x08=1600 价格下降因素=（1-0.8）（3000）=600 数量下降因素=1x(4000-3000)=1000 所以价格因素占比重=600/1600=37.5% 数量因素占比重=1000/1600=62.5% B.微观销售分析：用上述计算方法计算各区域或者产品的比例 2.市场份额分析：这个东东个人感觉，小公司只能凭感觉，基本不具备可测量性。 3.营销费用销售额分析：就是监控你的费用预算是否超标，例如你年初定的预算是销售队伍费用15%，广告5%等等， 随时检查是否超标 4.财务分析： A.净值报酬率=净利润/资产净值 B.资产报酬率=净利润/总资产 C.财务杠杆率=总资产/资产净值 D.利润率=净利润/净销售额 E.资产周转率=销售收入/总资产均值 以上几个指标之间的关系如下： 利润率x资产周转率=资产报酬率 资产报酬率x财务杠杆率=净值报酬率(三)盈利分析： 1.营销盈利率分析：注意：既然这个分析是营销部门做的，那么目的显然是为营销服务的，而不是财务部门的分析。所以这一步其实是把你关心的变量逐一计算其利润，例如从不同的市场范围，比较各个省份的销售盈利状况及比例，或者从不同产品来分析盈利状况及比例。这里比较复杂的一个问题是你的公司的很多成本是混杂在一起的，标准的做法需要把这些成本拆分到各个项目或者产品，这样做的工作量巨大，自己根据情况来做 2.决定改正行动：如果你计算出上面的不同市场产品的盈利状况，你可以很容易发现那个区域或者那个产品利润很好，而那些产品或者区域是垃圾，那么你到底是放弃或者是再加强，看你的判断及决定了。 3.直接成本及全部成本：财务问题了，要搞清楚这些需要再认真学习一下财务知识比较好。 (四)营销组合模型：就是看你过去的营销手段如何影响到你的销售额，目的是鉴别那些营销手段有效，那些无效。基本属于财务内容，没有基本的财务知识是很难搞清楚的我遇到的问题在于： 1.以您的经验来看，富爸爸的观点是否适合中国国情？换言之，在中国，对于我这种渴望过上中产生活，并且一穷二白的小青年，我们是否可以利用业余时间从“好的直销公司”学习到商业方面的技巧？ =熊： 你说的书我没有看过，我只看过穷爸爸富爸爸的第一本书，那本书上的观点我认为是非常正确的，其他没看过，不好意思。= 2.从直销公司赚大钱我可真没想过，纯属忽悠人。 不过火哥你说过直销保险广告这是低概率的产物，那么难道其他行业的TOP不是低概率的产物吗？这两种低概率有何区别？=熊：你的问题我早就在帖子里回答了，三个指标，二个计算。你成为其他行业大亨的概率当然很小，你的比较方法错误，再去看看我的帖子吧，如果对帖子具体那点不明白在具体问= 3.我的主业是做教育培训，我在自己的工作中发现了机会并且付诸了行动，第一次创业失败后现在打工积累经验。因为受富爸爸影响，我想利用业余时间做直销。一方面积累商业经验，一方面在找钱准备东山再起做教育培训。我在直销行业中不希望赚大钱，只希望通过直销公司好的培训加自己的努力，赚取些商业经验值和小钱。你认为我的思路有问题吗？=熊：你想干任何一件事情的时候要做的一件事情就是盈亏分析，对于你学习到的商业知识价值多少？每个人的感受是不同的，你付出的时间及金钱成本是多少？每个人也是不同的，你自己算算你得到的知识及你付出的成本，思路无所谓对错，只有你是否对收益成本满意的问题= 4.理论上讲，直销做到一定程度会产生稳定的现金流，我个人认为这种难度和做传统企业，并且使它自己产生稳定现金流的难度是一样一样的。都属于低概率事件你怎么看待这个问题？=熊： 直销的概率更低= 5.火哥你作为本版的“权威”，门徒广泛。但你对于一个并不十分了解的行业作出论断，是否有利用“权威”头衔的嫌疑？这样不负责任的论断是否会误导一部分人？=熊： 你还可以在天涯找到像我这么“谦虚”，经常对别人提问的行业问题说自己不懂的人吗？或者说，我什么时候曾经给人就行业知识做过指导？你可以找的出来吗？倒是我看其他一些所谓的NB哄哄的人整天不负责任的在给他人做盲目指导 = 6.以上问题纯属我个人的迷惘，用别人的话说，我现在就是一只迷途的小羔羊，所以其他任何学员切不可以此做讨论传统行业或直销行业的契机。 做为火火的学生纯属认真请教！ 哈哈！第十一节预测和需求衡量（1）-预测的意义销售预测这个东西,很多人经常很鄙视,原因有几点:1.准确性很差2.成为考察业务员业绩而永远达不到的压力指标3.闭门造车,一厢情愿4.有了预测之后，没有感到对工作有什么实质性的帮助这些是大家普遍感觉到的问题，那么销售预测是否真的一无是处呢？个人感觉销售预测的意义在于以下： 1.预测的最终结果应该以一个概率区间来描述，这样更直观更有意义，之所以我们大多数时候是以一个最终的值来描述预 测，是绝大多数人缺乏概率统计知识所致，有个概率统计概念的人来看预测，就会思路更清楚了，所以如果你本身对概 率统计知识欠缺，就很容易对这个具体数字的预测产生抵触心态。2.根据这个概率区间的预测，很大一个意义是销售部领导者对配套资源的估计，这个意义是非常重大的，例如材料采购的 预测，销售人员的配置，市场广告策略的跟进等等，而这些东西往往及销售部的下级人员没有直接关系，所以他们会有 没有意义的感觉3.预测最终结果及实际一定会有出入，但是预测中的内部资源的配比关系是固定的，所以尽管实际及预测发生了偏差，但 是作为管理者很容易在变得思路清晰，因为他很容易在偏差中调整对其他配比资源的认识4.预测及实际发生偏差的时候，很容易发现那些变量在影响预测目标的达成，从而快速的实现工作的调整，没有预测及实 际结果的对比很难发现工作的失误。例如：发现某些地区或这某些产品的销售大比例失调等等。第十二节预测和需求衡量（2）-衡量市场需求细分市场的方法：潜在市场： 有兴趣购买你的产品的客户，这些人是有兴趣购买的人，但是未必是你的真正客户，因为他可能买不起，也可能买不到等等。例如你的饭馆很有特色，人均消费200元，想吃的人都是你的潜在市场，但是那些月收入很低的，或者距离你饭馆路途太遥远的虽然都是你的潜在市场，当不是你的有效市场。有效市场：对于你的产品买的起，买得到并且有兴趣购买的那些潜在客户的总和。注意：这并非就都是你的客户，例如你在东城开一个饭馆，整个城市的人对你来说就是个有效市场，但是对你来说距离比较远的西城区的居民很可能不是你的目标市场。目标市场：你决定在有效市场追求的客户。例如刚才那个东城的饭馆，你实际追求的客户可能是你的饭馆方圆1公里之内的客户，当然也许你的饭馆太有特色了，你可以扩大你的目标市场到方圆10公里，甚至整个城市。渗透市场： 正在向你购买的客户。例如经常来你的饭馆消费的客人。你有个上述这个细分市场的思路之后，才好衡量你的潜在市场、有效市场、目标市场及渗透市场，当你可以准确的区分你的几个市场之后，你可以做出相应的决策来配合你的营销战略。例如，如果你向对你目前的销售结果做一个调整，那么方法有几个1.争取从目标市场里面吸引到更高比例的客人成为渗透市场的客人2.降低你的潜在客人的标准，例如你在西城区再开一家，或者降低消费标准等等3.降低价格以扩大有效市场的规模4.重新对企业或产品定位，以适应更多的消费者第十三节预测和需求衡量（3）-名词解释市场需求：一个产品在一定的地区和一定的时期内，在一定的营销环境和一定的营销方案下，特定的顾客群体愿意购买的总数量。市场需求函数： 市场需求不是一个固定的值，它是一组条件变量的函数市场最低量：不需要任何促销费用都会产生的购买量市场潜量：无论如何促销都不可能突破的销售上限可扩展市场：行业总规模受行业营销费用的影响不可扩展市场： 受营销费用水平的影响不大市场份额：对公司产品选择性需求的水平市场渗透指数：实际的市场需求及潜在市场需求的比较结果。 低市场渗透指数意味着你有着巨大的增长潜力，高渗透指数意味着你很难在增加你的市场了，再要增加花费的市场费用将太大了份额渗透指数： 现有市场份额及潜在市场份额的比市场预测： 在固定的营销费用下，期望可以达到的市场需求公司需求： 公司对于既定的营销费用及竞争条件下追求的市场公司销售预测：以假定的营销计划及环境为基础的所预期的销售水平。注意：销售预测及费用预测的关系是，现有费用预测后有销售预测，一般人把这个关系搞颠倒了。公司销售潜量：公司销售潜量的上限就是市场潜量，你没有拿到的部分就是被竞争对手给吃掉了。第十四节预测和需求衡量（4）-测算当前及未来需求总市场潜量的计算：连比法： 一个新型的淡啤酒的市场估算法：新淡啤酒需求=人口数x每人可支配个人收入x可支配收入中用于食品的平均百分比x食品支出中用于饮料的平均百分比x饮料支出中用于酒精饮料的百分比x含酒精饮料支出用用于啤酒的平均百分比x啤酒饮料支出中用于淡啤酒的预计百分比市场组合法：如果手头有所有客户清单，并且可以获取到客户未来购买计划的话，用这个办法多因素指数法：如果以人口为变量因素，这如果某个省人口占全国3%，则假定某个产品在这个省的市场份额是全国的3%。同样列出其他因素，例如收入，GDP等等，对各个因素赋以不同的权重，再计算最终结果。估算未来销量：购买者意图调查： 直接发放调查表第二十节 市场细分（1）-细分市场的层次相对于细分市场的是大众营销，所谓大众营销就是大量生产，大量销售，大量促销同一种产品，因为大多数人认为越来越难以通过大众营销的手段来获取市场，所以更多的人现在认为是一个细分市场的来临。细分市场的四个层次：细分营销：主要根据消费者的偏好这个指标来细分。要注意的是：营销者并不创造细分市场，营销者只能辨认细分市场，并且决定进入那个市场。例如：脑白金算是主打送礼这个细分市场，而并非保健品的所有市场。补缺营销：补缺是比细分营销更窄的营销，就是把细分之后的市场再细分。例如：如果只针对某一特定人群送礼的保健品，那应该是属于补缺市场的了。补缺市场的好处在于，这一特定人群愿意为补缺的产品付出额外的溢价。营销者要考虑的问题是这一补缺市场是否足够大。本地营销：利用地域优势及强大的敌人展开战斗顾客定制：最典型的产品应该是生日蛋糕了，现在最流行的理论就是如何进行大规模的定制服务，DELL算是最早的提供大规模定制服务的企业。据说这是DELL之所以成功的一个法宝。企业细分的一种方法价格导向型顾客（交易销售）：主要考虑价格因素方案导向型顾客（咨询销售）：希望得到更多利益及建议战略导向型顾客（企业销售）：希望供应商参及到顾客的业务中来获取价值根据你客户的属性，来决定你提供的服务。第二十一节目标市场模型这个目标市场模型对于理清楚自己的市场思路非常重要！密集单一市场：例如保时捷只做运动车，密集单一市场的缺点是风险大选择专门化： 选择若干个细分市场产品专门化：集中生产一类产品完全覆盖市场：一般都是大公司才干的事情密集单一市场img onload=javascript:ResetImageSize(this,900); onclick=window.open(this.src); alt=点击在新窗口中查看该图片 style=cursor:pointersrc=选择专门化img onload=javascript:ResetImageSize(this,900); onclick=window.open(this.src); alt=点击在新窗口中查看该图片 style=cursor:pointersrc=产品专门化img onload=javascript:ResetImageSize(this,900); onclick=window.open(this.src); alt=点击在新窗口中查看该图片 style=cursor:pointersrc=市场专门化img onload=javascript:ResetImageSize(this,900); onclick=window.open(this.src); alt=点击在新窗口中查看该图片 style=cursor:pointersrc=完全覆盖img onload=javascript:ResetImageSize(this,900); onclick=window.open(this.src); alt=点击在新窗口中查看该图片 style=cursor:pointersrc=作者:熊熊之火 日期:2009-01-31 06:01第二十二节逐步进入细分市场的路径根据图示，A公司走的是产品专门化的路线，B公司走的是市场专门化的路线，C公司目前是个密集单一市场则C公司的发展路径应该是如图所示，先利用现有产品扩展新市场，然后再扩展新产品注： 很多朋友不知道自己扩展的方向，这个图应该可以给你意思启迪及思路逐个进入各个市场路径图img onload=javascript:ResetImageSize(this,900); onclick=window.open(this.src); alt=点击在新窗口中查看该图片 style=cursor:pointersrc=作者:熊熊之火 日期:2009-01-31 06:05作者：wukong_回复日期：2009-01-3020:57:17=我将对你的回复转到老帖子，此贴专门讨论营销作者:熊熊之火 日期:2009-01-31 07:29第二十三节差异化战略差异化战略包括四个方面：产品差异化：这是最重要的差异化指标，观察你的产品，决定从那个角度去差异化你的产品。有时候差异化跟人的认知能力又有关系，要记住，所有的人是根据他的认知来判断的，并非根据你的产品的实质来判断的。 例如：割草机制造商用噪音很大来宣称其动力强劲，这是因为顾客的认知错误造成的，所以你更应该关心的是顾客的认知能力。真是无商不奸啊！记住没有真正为顾客考虑的商家，商家永远最关心的都是自己的利益。人员差异化： 培养训练有素的业务人员，相比globalsource来说，alibaba的业务员素质简直是垃圾，很难想象人们会把alibaba的广告效果及高质量联系起来，从市场价格来说，globalsources比alibaba高了3倍以上的价格也可以反映出这一点。渠道差异化：这几年流行于各个社区，欺骗老年人来销售各种保健器材的公司，也算是在渠道上及走商场，走电视购物的人搞了个差异化战略。从销售上来说确实是个成功的渠道差异化典型，不过从做人来说，靠欺骗无知老年人，利用子女孝敬父母之心行骗，这些老板都是良心被狗吃了！形象差异化：这个很好理解，APPLE, LOGITECH都是行业的典范。以前有个倒了霉的假洋鬼子香武氏其实形象做的还是不错的，可惜非要冒充丹麦音响，被中央电视台曝光over了。不过据说香武氏老板倒闭后又搞了一个橱柜公司，继续大打形象差异化牌，很快又NB起来了，呵呵作者:熊熊之火 日期:2009-01-31 07:30第二十四节产品生命周期理论这个好像理论应该搞过销售的都知道，重复一下：1.导入期：产品导入市场，销售增长缓慢，利润很低2.成长期：产品被市场迅速接受，利润大量增加3.成熟期：产品已被大多数潜在消费者接受，销售增长减慢，利润开始下降4.衰退期：销售开始下降，利润不断下降知道产品生命周期的意义：1.产品都有一个有限的生命2.产品销售在每个不同的阶段需要不同的挑战3.不同的阶段利润不同 4.不同的阶段需要不同的配套营销，财务，人力战略导入期及市场开拓者： 市场开拓者如果成功了，会占有极强的先发优势。对于市场开拓者失败的原因总结有：1.新产品过于粗糙2.定位不准确或太过于超前3.产品开发成本耗尽了开拓者资源4.缺乏及后进者竞争的资源5.管理不善成长阶段：这个阶段面临的问题是虽然利润高，销量也在上升，但是竞争也开始了，你会不停的发现一些新进入者试图用低价格来冲击你的市场，这时候正确的做法是保住市场份额重要过保住利润，原因是真正的竞争和高利润期还没到来，要为下一步的竞争做好准备。当然如果你不想降价，那么另外一招就是提供更高的客户总价值。成熟阶段：这个阶段有点像三国的三分天下的时候了，洗牌差不多了，该死的都被打死了，活下来的，你也很难打死他，别人想把你整死也不太容易，一个产品真正赚取最多利润的时期就是这个时候，回忆一下我们之前讲过的企业竞争战略是啥？对了，总成本领先或者差异化战略。 如果这时候你还是两头不靠，那你快完蛋了！衰退阶段：这个时侯大多数人都选择退出了，很少有公司会再投资及此类产品的开发，不过有趣的是，如果这个产品仅仅是衰退而没有完全死掉，那么最后的留守者将得到一个额外的暴利机会，并且可能持续很长时间。作者:熊熊之火 日期:2009-01-31 07:32第二十五节市场演进产品生命周期理论偏重于从产品角度来看问题，回忆一下我们原来讲过的正确定位的方法是什么？对了，是从市场角度来看问题，所以根据产品生命周期理论有个相应的市场演化理论，其名称大同小异，不过视野的角度不同出现阶段： 面对一个潜在需要的市场，你如何设计你的产品是营销者最重要考虑的事情， 1.单一补缺战略： 瞄准一个具体的市场人群 2.多重补缺战略： 开发几个不同的产品，瞄准不同的几个市场群 3.大众市场战略： 定位绝大多数人接受的产品 对于小公司来说，瞄准单一补缺市场可能是最佳选择成长阶段： 销售良好的时候，更多的公司就开始进入这个市场了，战略上来说，大公司应该选择正面出击，夺取最大的胜利果 实，而小企业最好去巩固自己的小地盘，以防守反击为主成熟阶段： 这个时候，所有的细分市场都有人把持着，而且已经被细分到几乎没有新的产品出现了，很快重新洗牌跟整合会造成 大量的细分产品的消失，产品逐渐集中在几个大公司的一些主流产品上。衰退阶段： game over！ 开始下一轮的竞争！作者:熊熊之火 日期:2009-01-31 07:47作者：vagorous回复日期：2009-01-3009:56:10 火哥。你创业初级班教程的目标客户是菜鸟。这篇文章的目标客户是普通经营者。是不是对大家非常有信心，认为他们经过一年已经创业成功了呢。无论如何。资深经理人将自己潜心思索出的经验和盘托出。不能不小心领会。=经营永远比管理重要，知道做什么永远比知道怎么做重要，所有的管理知识都属于保证你不失败的手段，但不是保证你成功的手段。所以我的前两个帖子的内容远远重要过现在这个帖子，在所有的管理手段中，销售是最重要的，任何一个开始创业之后的人，最重要的就是要开始学习创业的必要条件，也就是这些保证不失败的手段，在我的第二个帖子里已经讲了，一个知道做什么而不知道怎么做的人，应该尽快变为知道做什么且知道怎么做的人。科特勒的营销管理基本上是最全面的关于营销的教材，我的帖子是个极其简单的概述，但是基本涵盖了所有重要的部分，通篇浏览我的帖子将是没有系统学习过营销者快速对营销理论有个全面认识的好方法。提高的办法很简单，对于任何一节感到有道理的，去书店买相关内容的专著即可（科特勒的书，本身也是一个大而全的大杂烩，并不细，所以对任何一个特定主题感兴趣的人，需要去寻找相关的专著来学习）。作者:熊熊之火 日期:2009-01-31 07:49作者：真爱半生回复日期：2009-01-3023:32:19 师傅，你调动我所有的脑细胞啦，哈哈=以我的观察，很多像你这样已经开始自己生意的人，普遍最迫切应该提高的就是营销水平，营销水平的欠缺是你们开始生意之后最大的瓶颈！作者:熊熊之火 日期:2009-01-31 07:51作者：狼道2回复日期：2009-01-3102:55:15 最近太忙，上一篇还没消化完，感谢火兄的智力分享！=哈哈 ，老朋友相见分外眼红！祝你今年成功啊 作者:熊熊之火 日期:2009-01-31 09:02第二十六节五力模型波特的五力模型是竞争论的基础，不可不知(一)同业竞争者： 主要是在细分市场上竞争(二)新竞争者的威胁：根据进入及推出的成本有以下四种情况1.进入门槛高，退出门槛低： 新公司很难进入，但是亏损者容易退出2.进入门槛高，退出门槛高：风险大，竞争激烈，因为大家都很难退出3.进入门槛低，退出门槛低：无利润无风险之市场4.进入门槛低，退出门槛高：风险极大(三)替代产品的威胁：这点最容易被普通的营销者忽视，不要眼睛老盯着你的直接竞争对手，提供替代品者其实也是你的竞争对手，而且事实上很可能你只不过是替代产品的补缺者而已。(四)购买者谈价能力加强的威胁：简单点说就是你面临着买方市场的威胁(五)供应商议价能力加强的威胁： 简单点说就是你面临供应商卖方市场的威胁注： 有些最新的理论认为波特的理论是胡扯蛋，说：供应商及客户都是共同价值体，将供应商及客户视为竞争对手是愚蠢的，也许这个观念对于巨头对巨头的合作是对的，但是我个人相信对于我们绝大多数中小企业，波特的理论是至理名言！波特五力模型图img onload=javascript:ResetImageSize(this,900); onclick=window.open(this.src); alt=点击在新窗口中查看该图片 style=cursor:pointersrc=作者:熊熊之火 日期:2009-01-31 09:03第二十七节分析竞争者分析竞争者从以下几个角度来看：(一)战略： 也许你的竞争对手根本没有战略，这并不影响你判断对方的战略，因为对方的产品及市场定位会归类及某一战略群组，例如你可以按照产品质量将你的竞争对手分为高中低三个战略群组。讲市场上的对手都列出相应的群组，看看你想进入那个群组的市场，那么你刚才列入这个群组的公司将是你的对手(二)目标：找出竞争对手之后，分析他们的市场目标，他们到底在干什么？他们要的是市场份额还是利润？ 明白对方的意图是你制定你的竞争策略的依据。当然你的竞争对手可能性很大的是个摇摆不定的糊涂蛋，这个时候，你要根据自己的优势决定自己的目标，然后在对方干扰你的目标的时候，予以痛击。(三)优势及劣势： 根据知名度，产品质量，技术支持，销售人员等指标将你的竞争对手的现状做一个分析，这样你跟能看清出你处于什么地步，你应该如何避开敌人的优势而重点攻击敌人的弱势。(四)挑选竞争者： 1)强竞争者及弱竞争者： 瞄准强竞争者是快速提高你的能力的最佳办法 2)近竞争者及远竞争者：对可口可乐来说，竞争对