6sigma管理知识

6sigma 管理知识第一章 对6的结识： PPM=0.001 （短期） PPM=3.4 （长期，即考虑1.5的偏移） 过程能力指数CP=2 6中涉及多种解决问题的措施 6措施注重记录的证明作用 应用6措施的成功案例是证明6效果的最有力证据 6是一种哲学，是措施，也是战略 6中所用的DMAIC业绩改善模型 Define Measure Analyze Improve Control 确 定 测 量 分 析 改 进 控 制 1拟定改善活动的目的。高层次的目的可以是组织的战略目的，如高的投资回报率或市场 份额。在作业层目的可以是增长某个制造部门的产出。在项目这一级，目的可以是减少 缺陷率和增长产出。2测量既有体系。制定合理的、可靠的衡量原则，以监督过程的进展。一方面要拟定目前的 水准线。3分析体系以拟定应用哪些措施来消除目前业绩与目的业绩之间的差距。应用记录工具来 指引分析。4改善体系。寻找新措施要具有发明性，以把事情做得更好、更快、更节省成本。应用项 目管理或其她筹划和管理工具来应用这些新措施。应用记录措施来确认这些改善。5控制新体系。通过修订鼓励机制、方针、目的等使改善后的体系制度化。可以应用ISO 9000之类的体系来保证文献化体系的对的性。第二章 质量经济性 (Economics of Quality)-6SIGMA管理的基本原则 (-Basic Principle of Six Sigma)王金德 张东莉Wang Jinde Zhang Dongli摘要：本文通过对质量经济性原理的研究，论述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和减少经营资源成本来实现质量经济性管理。论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合履行6SIGMA管理理论和措施的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念，提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。 在解决复杂问题时，如果无法拟定多种因素以及因素间的因果关系，是很困难的。拟定并解释这些关系将有助于问题的解决。最早的因果图是日本的石川馨于1943年应用的，因此因果图也称为石川图，有时也由于其图形象鱼刺的缘故被称为鱼刺图。Abstract:On the research of economics of quality, this article explains the relationship between quality and economy and introduces how to relize the economics of quality through increasing the customer satisfaction index and decreasing operation cost. This article also explains the relationship between six sigma management and economics of quality , and defines six sigma as a management method aims to connect quality with financial performance.从20世纪90年代起，6SIGMA这个使用频率日益增多的词汇引起了公司界和管理界的广泛关注。摩托罗拉（Motorola）、通用电气（GE）等世界顶级公司的成功履行6SIMGA管理的典范经验，向人们展示一种通向卓越质量务实之路，使依托质量获得效益成为现实。 一、质量经济性质量问题事实上是一种经济问题，中国古老文化在发明质量（品質）这一词汇时，就为我们目前说文解字提供了佐证。質，上半部两个斤，意味斤斤计较，下部貝，通解为钱。也就是说质量对公司和顾客而言都在钱即经济性上斤斤计较。质量经济性如从利益和成本两个方面考虑，就有：在利益方面考虑：对顾客而言，必须考虑减少费用、改善合用性、提高满意度和忠诚度；对公司而言，必须考虑安全性、购买费、运营费、保养费、等待损失和修理费以及也许的处置费用；在成本方面考虑：对顾客而言，必须考虑安全性、购买费、运营费、保养费、停机损失和修理费以及也许的处置费用；对公司而言，必须考虑由辨认顾客需要和设计中的缺陷，涉及不满意的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用，以及承当产品责任和索赔风险等都是环绕经济性。目前，公司是如何看待质量对公司经营业绩的影响的呢？一般，她们能结识到质量对顾客满意有影响，但除非她们能进一步结识到不满意的顾客正导致销售额下降，否则某些公司也许不会直接关怀这个问题。许多公司已结识到质量对利润等公司经济效益有影响，但只有在质量问题导致成本不断上升的状况下，这一结识才干成为公司经营者关注的中心。但是，理解了质量对公司经营业绩的影响，掌握并成功实行和应用质量经济性思想和原理，可以促使公司在市场上更容易立足和发展。二、质量经济性原理从对质量经济性的分析，我们可以看出提高公司经济效益有两个方面：一是增长收入（销售额）、利润和市场份额。即通过诸如加强领导、提高效率、改善雇员工作、以及提高雇员和顾客的满意度来实现；二是减少经营所需资源的成本。缺少资源投资，由于销售质量低劣的产品和服务，给公司带来损失，并使其在市场竞争中处在不利地位，其她的损失也许会使市场份额减少，如组织形象和信誉不佳、顾客抱怨、责任风险等，以及人力和财务资源的挥霍，减少这些损失，可以减少经营所需资源成本。ISO/TR10014质量经济性指南给出如下改善经济效益的构造图（图1）。根据改善经济效益，实行质量经济性管理的层次构造，我们可以看出，质量经济性管理的两个基本要素：提高顾客满意度和减少资源成本。而这恰恰是6SIMGA管理的基本原则。三、6SIGMA质量6SIGMA管理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，在1992年实现6SIGMA。后来由于通用电气（GE）的积极履行，并获得市场价值第一的卓越业绩，使6SIGMA管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。（SIGMA）一种反映数据特性的希腊字母，已从单纯的含义原则差，被赋于更新的内容。6SIGMA质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。从记录意义上讲，一种过程具有6（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍原则差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量原则，的数量越多，质量就越好。 下面表1给出的是对美国公司的现状（约4质量水平）和6质量水平的对比，可以看出从4质量提高到6质量的意义。4水平（6210ppm）6水平（3.4ppm）每小时2万件邮件送错每 小 时有7件邮件送错每 天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全每 周5000个不对的的手术每 周1.7个不对的的手术每 月7小时停电每 34 年有1小时停电每 年20万次错误处方每 年68次错误处方表但是，对6（SIGMA）质量的理解仅仅就是3.4ppm，会产生偏差，许多组织和质量专家觉得，似乎6SIMGA管理更适合于大批量，大规模产品的行业，适合于管理有相称基本的公司和组织。因此，不妨我们换一种角度，从经济性角度，用财务语言，可以表白履行6SIGMA管理的重要性（见表2）4水平质量成本占销售额的15%25%5水平质量成本占销售额的5%15%6水平质量成本占销售额的1%表每个组织和公司均有成本核算，从这个意义上说，只要想改善业绩，不断减少质量成本占销售额的比率，6SIGMA管理就是一种务实、有效的途径。因此，6SIMGA质量从经济意义上讲，对每一种欲改善其业绩的公司都合用。四、6SIGMA管理原则自20世纪30年代在贝尔实验室诞生SPC（记录过程控制）等质量措施以来，美国的质量管理理论和措施在二战后协助日本恢复了经济，并在20世纪80年代质量危机时协助美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。虽然有这些成功的案例，但有一点值得注意，就是在质量和财务业绩之间没有明显的联系。虽然越来越多的公司采用了多种质量措施，但却很少有公司报告其对利润方面有明显影响。美国质量进展杂志近来发布的一项调查表白，老式的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其她的某些公司业绩好。有些质量改善方面做得好的公司，其核心的财务指标并不一定能获得改善。这使得许多公司的高层们开始怀疑她们推动质量活动的动力了，这也为我们敲响了警钟。目前的经营环境规定我们改善对质量的理解，需要一种更明确的定义。这个定义能使公司的质量活动同步为顾客、员工、所有者和整个公司发明价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改善有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分本来失望的顾客。同样，它又会增进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增长。 因此，6SIGMA管理的基本原则是：提高顾客满意度和减少资源成本。 在任何时候，顾客满意的状况对组织而言都是极为重要的，它在很大限度上决定着组织的市场份额，因此也可以说决定着组织的生存和发展。组织要取悦于它的顾客，也许需要很大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对组织有益。但大部分组织毕竟是以获利为目的，一般管理层的首要任务就是为股东发明价值，因此这个问题困扰了许多质量学者。老式的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，并且，公司为实现顾客满意所作的多种努力与以获利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。6SIGMA则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的质量，将注意力同步集中在顾客和公司两方面（见图3）。减少资源成本和风险是6SIGMA管理的另一原则。6SIGMA中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表达。6SIGMA的目的在于减少风险，而非仅仅减少缺陷。一方面可以减少顾客购买产品或服务的风险；另一方面也减少了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6SIGMA来减少风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其她的核心因素。为此，从符合性成本和非符合性成本的角度，来谋求和辨认6SIGMA改善的机会和项目是十分关符合性质量成本（cost of conformity）避免成本鉴定成本（预先检查避免）非符合性质量成本（cost of nonconformity）鉴定成本（查明故障因素）故障成本（内部或外部）表6SIGMA管理，规定减少经营资源成本，就要减少非符合性成本和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值两个部分构成。通过有效的手段，找出不增值的部分，加以改善。消灭所谓的隐蔽工厂（hidden factory），从而减少成本和风险。固然，要做到这一点，就必须实行质量成本分析，界定质量改善项目。并通过测量手段和记录分析，在测量和分析中发现那些对顾客来说十分核心、对组织来说非常重要的因素（变量），采用有效的改善措施和控制手段，使其达到一种较高的绩效水平。即采用有效的6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions）-MAIC。通过6SIGMA努力，顾客和组织可以同步获得满意，对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最佳的产品；对组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。只有当这些所有实现时，质量这一词汇才对组织真正有了意义（见图4）。五、6SIGMA实行应用6SIGMA措施实现业绩目的，有三个过程也可称为三种载体，分别为6 SIGMA过程（PFSS）、6 SIGMA筹划（DFSS）和6 SIGMA组织（OFSS）（见图5）。6SIGMA过程（PFSS）着重消除与体系和过程有关的错误和风险，特别是与现行体系或过程的操作直接有关的影响顾客满意度和减少成本的错误和风险。PFSS的目的很简朴，即在对体系或过程的操作很核心的使顾客满意和成本至少的价值点上，使百万次机会中浮现的不符合不超过3.4个。6SIGMA筹划（DFSS）着重消除与产品、体系或过程的设计有关的多种形式的错误和风险。进一步研究可以发现，DFSS具有两个同等重要并且一般有关的目的。一是减少与设计的功能业绩和物理特性有关的错误和风险；二是减少与设计对整个组织经营的影响有关的错误风险。通过实行DFSS，产品、体系或过程的设计可以达到目的水平，减少波动和不拟定性，实现让顾客满意和减少成本的目的。 6SIGMA组织（OFSS）是领导职能推动6SIGMA措施的基本。它的重点在于建立和应用某些展开筹划、报告系统和实行过程来支持PFSS和DFSS。OFSS的目的是通过改善组织的经营能力获得最佳经营业绩。6SIGMA管理从其实行形式来说，应当是管理整个组织经营的战略和战术体系。因此，6SIGMA管理有能力让顾客和组织同步获得满意。组 织目 标远 景长期短期战略战术工具经营5年内成为顶尖公司2年内实现指定的业绩应用6SIGMA实现经营目的开发展开筹划指标的跟踪和报告系统操作所有的6SIGMA指标每年按一定幅度改善实现核心指标的改善幅度规定6SIGMA的人力资源能力拟定6SIGMA项目挑选原则6SIGMA项目的跟踪和报告系统过程与所有过程有关的核心质量特性实现3.4PPM实现与核心过程有关的核心质量特性的指定能力建立6SIGMA的人力资源能力把6SIGMA突破战略应用于所有项目6SIGMA突破的技术和软件图图6把6SIGMA管理放在了经营、操作和过程三个层次上，每一层次上均有有关的长期和短期的业务目的，要想实现这些目的，必须按6SIGMA管理的规定将战略、战术和工具展开。参照文献：16SIGMA管理的筹划和实行 王金德 上海质量第2-4期2质量经济管理的原则、措施和应用 王金德 国际先进质量管理技术与措施，中国经济出版社3实行6SIGMA管理，推动公司以质取胜 王金德、张东莉 中国质协第二届中美质量管理交流研讨会论文集.64Abatement of Business Risk is Key to Six Sigma， Mikel J. Harry，Quality Progress，.75ISO/TR10014 Guidelines for managing the economics of quality键的。结合典型的PAF（避免、鉴定和故障）模型，给出下表3的成本模型。第三章 6SIGMA管理的筹划和实行（上） 王金德 6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基本，以追求几乎完美无暇为目的的管理理念。其核心是通过一套以记录科学为根据的数据分析，测量问题，分析因素，改善优化和控制效果，使公司在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推动也是一项有序、科学的措施论。一、6SIGMA管理的实行条件实行6SIGMA管理，可以把公司质量管理水平用数据来反映，任何一种公司只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为公司的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才干有效地实行6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为根据的基本原则。这就规定准备实行6SIGMA公司：第一，必须具有长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一种比较夯实的管理基本；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到公司最高管理者的大力支持。6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，并且在提供应客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在公司的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%0.2%。此数字不是一成不变，可根据公司不同发展阶段作调节，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。根据美国质量协会（ASQ）研究成果，6SIGMA规定公司质量管理运作达到一种相称高的层次，如果一种产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简朴的措施，将85%提高到95%即可。例如履行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。此外，6SIGMA管理对公司员工的素质提出了较高的规定，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改善和控制的多种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。二、6SIGMA管理的三部曲成功的实行规定从如下几种环节开始：6SIGMA筹划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：16SIGMA管理（MFSS）6SIGMA管理的一大特点是要创立一流的基本设施，保证公司提高绩效活动具有必要的资源。一方面是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员构成如下（详见参照文献(1)）。倡导者（Champion）：一般由公司高档管理层构成。一般由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理构成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和履行，其重要职责为调动和提供公司内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面履行，决定该做什么，检查进展理解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出对的的问题。保证准时、按质完毕既定目的。管理和领导黑带主管和黑带。 黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其重要职责理顺人员，组织和协调项目实行，执行和实行由倡导者提出的该做什么的工作。在6SIGMA管理中，决定该如何做，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多种项目。黑带（Black Belt）：为公司全面履行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理。同步肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。绿带（Green Belt）：为兼职人员。是公司内部履行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。她们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。她们一般为公司各基层部门的骨干或负责人。实行过程中可根据实际状况决定6SIGMA与其工作的比例。6SIGMA管理的全面履行规定整个公司从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具。因此，要建一支符合项目开展规定的6SIGMA专业队伍。根据国外资料表白，一般可以采用如下公式来拟定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）1000000；黑带主管总数黑带总数10。特别是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训。资料表白须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训（如工具的对的使用），从而形成如下图所示的6SIGMA组织构造（图2）。26SIGMA筹划（DFSS）6SIGMA成功的核心是规定找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6SIGMA模型的基本，也是6SIGMA成功实行的前程。界定（Define）即辨认、评估和选择对的的项目，其主程程序是（图3）。在界定阶段，要辨认潜在的6SIGMA项目。项目的信息有多种来源，涉及来自顾客（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目的比较并得到倡导者和黑带主管层的承认。黑带主管要为项目挑选最适合的人构成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程保证有效实行。作为团队队员，重要是由绿带和有关员工构成。对团队成员的职责是：必须参与所有团队活动涉及会议；完毕每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其她成员的意见；有效运用6SIGMA实行各阶段（MAIC）合用工具来解决阶段问题，致力于减少成本，提高顾客满意度，从而实行效益目的。项目选择和评价准则会有诸多，但最基本的应当是公司或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY）分析。（1）劣质成本COPQ根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运营成本。它既涉及非符合性成本，又涉及符合性成本不增值的一部分。如果根据费根堡姆博士的PAF质量模型，则劣质成本应由这样构成：由于6SIGMA质量的含义是要具有使顾客忠诚的产品（服务）特性，又无缺陷，如图4所示：由于6SIGMA管理的主线目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是辨认项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的根据和原则。摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）履行6SIGMA之因此成功是由于她们发现了公司中尚有一种不增值的隐藏的工厂（The hidden factory），如图5所示。图中是增值的活动，是不增值的活动。 产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完毕所有阶段的过程时间。可见，核心就是要减少不增值的活动，也就是减少劣质成本。 美国朱兰研究院（Juran Institute）给出的图6十分形象地阐明了劣质成本在公司生产经营中的远处不在。 从图6中可以看出浮出水面的一部分，就是我们老式定义的非符合成本。如挥霍、报废、返工/返修、测试和检查成本（分析不合格因素）、顾客投诉、退货等，其总数约占销售额的4%5%；但是隐含在水下的一部分就是6SIGMA所要强调的劣质成本，约占总成本的15%20%。涉及：加班过多、上门服务支出过多、文献延迟、对现状缺少跟踪、报价或结帐错误、未对的完毕销售定单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客补偿备用金（保险）、产品开发失败、筹划延迟（生产安排脱节）、接待和解决不满顾客投诉（耗时、耗费）、推动居交的机会、未使用的能力等等。这些看上支局限性为奇，习觉得常，有时会计入符合性成本，但的确不给公司增值，是应引起6SIGMA管理关注的目的。由此在界定项目中，把劣质成本分析作为一项重要的工具。（2）流通合格率（RTY，又称动态生产能力）RTY是6SIGMA项目界定又一种常常采用的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。这是一种暴露隐藏工厂的有力的数据，也是揭示劣质成本存在的有效的措施。可以协助对产生缺陷的过程领域环节以及它们对整个过程的关系和影响有更清晰的理解。流通合格率（RTY）和整个过程的总过程合格率（TPY）之间的关系如下图所示。总的过程合格率为： TPY=0.9550.970.944=0.874=87.4%RTY和TPY指标的引入为6SIGMA项目的界定提供了一种有效的根据，下面的例子就是6SIGMA思想和老式管理间的区别： 有一种过程，在S2，S5，S7设立质量检查点（CTQ） 由于在最后检查处，经检查发现5个产品不合格，因此，老式分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都给隐藏工厂给消化掉了，而流通合格率RTY则可以把过程进行分析，通过测量改善，对过程不同部分的影响来研究整个过程：RTY分析 先计算各个阶段上的合格率： 流通合格率RTY YRT=Y1Y5Y7=0.980.990.95=87.6% 因此考虑了RTY的因素，同样一种过程的总过程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隐藏工厂”而不产生增值的劣质成本的存在，为6SIGMA项目的界定提供了可靠的分析工具。（未完待续）参照文献1跟上世界管理潮流 开展6西格玛管理邓绩上海质量第1期26管理-公司追求卓越的有效途径王金德上海质量1999年第1期3Six Sigma LeadershipJuran Institute. Inc. 1999第四章6SIGMA管理的筹划和实行（中） 王金德6 SIGMA管理已不只是简朴的规定公司的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强公司核心竞争力，保持持续发展的理论和实行措施。其实行过程可归纳为S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。3. 6 SIGMA过程（PFSS）6 SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改善（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，根据MAIC过程实行6 SIGMA管理：过程阶段规定M（测量）辨认核心产品特性和过程参数，理解过程并测量性能A（分析）拟定核心的过程业绩和决定因素I（改善）筹划设计优化过程业绩C（控制）实行和监控以保持成果图由于6 SIGMA管理的核心是通过一套以记录科学为根据的数据分析，测量问题，分析问题，改善优化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常注重过程每个阶段的项目工具的精确选择和对的使用：（图9）过程项目工具测量（M）过程流程图因果图（C&E）控制图项目的质量排列图（Pareto）散布图测量系统分析（MSA）失效模式分析（FMEA）（辨认潜的核心过程输入变理和输出变量）过程能力指数顾客满意度指数分析（A）头脑风暴法多变量图（multi-Vari charts）拟定核心质量的置倍区间假设检查箱线图（Box Plots）直方图排列图多变量有关分析回归分析方差分析（ANOVA）改善（I）质量功能展于（QFD）实验设计（DOE）正交实验响应曲面措施（RSM）展开操作（EVOP）控制（C）控制图记录过程控制（SPC）防故障程序（Poka Yoke）过程能力指数（Cp,Cpk）原则操作程序（SOPS）过程文献（程序）控制6 SIGMA的过程中所使用的记录措施不是新的。但S4过程模式的记录措施是一种协调系统，精确选择和合理使用可使6 SIGMA的过程筹划得以实现。这需要倡导者和黑带大师的推动和黑带们的有效使用，同样也需要类似minitab这样的软件系统的支持。三、6 SIGMA管理的实行过程之一-测量阶段根据S4模式，6 SIGMA管理实行的第一种阶段是测量阶段，在这个阶段需要开始描述过程，测量业绩并将过程文献化；开始筹划数据的收集；验证测量系统后，开始测量过程能力。以达到辨认产品特性和过程参数，理解过程并测量其性能的目的。使6 SIGMA管理一开始，即对过程现状有一种精确的评估。1.测量业绩并描述过程6 SIGMA项目团队通过测量业绩（或问题），将过程用文献化来描述，其过程环节如下：(1)过程流程图分析运用过程流程图来阐明产品（服务）形成全过程，为了阐明过程所有也许的波动偏差，应把所有人力资源、文献、程序措施、设备、熏部件和测量仪器都涉及在过程的阐明中。过程流程图应使用原则或公认的图形符号（或语言）及构造来绘制过程流程图。常用的绘制流程图的符号如下： 椭圆符号表达终端。它表达一种过程的开始（输入）或结束（输出），开始或结束写在符号内。矩形符号表达活动。它表达在过程中一种单独的步序，活动的简要阐明写在矩形内。菱形符号表达判断。它表达过程中的一项鉴定或一种分岔点。鉴定或分岔的阐明写在菱形内，以问题的形式浮现。对该问题的回答鉴定了在鉴定符号之外引出的路线。每条路线标上相应的回答。流线符号表达进展。它表达过程的流程方向（流线箭头指向）。文献符号表达信息。它表达过程的书面信息，文献的题目和阐明写在符号内。数据库符号也表达信息。它表达过程的电子储存信息，数据库的名称和阐明写在符号内。园圈符号表达延续。它表达在互相联系的流程图内，圈内使用同样的字母或数字，以表达各个过程间是如何连接的。下图为公司提供某项电讯服务的过程流程图。（其中一部分）画出过程流程图后，即可对其进行分析，可以发现：持续过程的每个阶段过程的两者间的关系问题点或区域不必要的环节和复杂的程序可以简化的地方可以与因果图一起用来解决问题。其分析环节为： 检查每个鉴定符号这是一种检查活动吗？这是一种全面检查吗？还是仅检查几类故障？这是不是冗余的检查？ 调查每个循环如果没有故障，与否需做这些活动？循环有多少长？（环节、时间损失、资源损失）这个循环能避免问题发生或再发生吗？ 分析每项活动符号是冗长的活动吗？活动的成本/效益如何？ 在该项活动中我们如何防错？ 研究每个文献或数据符号与否必要？如何保持其更新？与否只有唯一的信息来源？我们可以如何运用这一信息监视并改善该过程？（2）辨认核心顾客需求按照朱兰博士质量思想，以及6 SIGMA质量观点，质量应涉及两层意思：因此，辨认顾客需求，特别是核心顾客需求，是6 SIGMA测量阶段的又一核心，顾客满意的质量是由顾客的价值观所拟定的。通过顾客满意流程图的分析，我们应通过调查，理解顾客的认知质量（需求），掌握核心的顾客需求，特别是产品或服务特性（感知质量）一旦不能满足其需求将直接影响满意限度，直至抱怨的因素必须加以关注。（详尽措施我们在有关6 SIGMA技术和工具的文章中加以简介。）（3）拟定核心产品，特性和过程参数这是提高质量减少成本的一种重要系统。由于我们懂得全新产品和过程都存在性能（或原则），都很重要且需加以控制。然而有些性能（核心产品特性KPC）、和参数（核心过程参数KCC）需要特别地控制。由于，这些产品性能和过程参数如存在较大的偏差将影响到产品的安全，因家的法规，装配产品功能或随后的制造和服务部门的产品质量。KPC和KCC辨认应在设计开发过程中标志核心产品特性（KPC），规划控制系统和过程参数）在检查和产品确认时保持核心产品性能KPC。其环节如下：（4）辨认并记录潜在的失效模式、影响和致命度其目的是辨认并记录那些对顾客核心的过程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的过程参数（即输入变量）。随着项目的进行，过程文献也会不断更新。2.数据的收集6 SIGMA团队就要为测量阶段背面的活动和下一阶段-分析阶段筹划数据的收集。图13给出测量阶段的数据收集规定活 动参与者信息源建立流程图团队集体智慧建立因果图，拟定影响过程输出的变量（KCC）团队集体智慧评价分析过程核心输入变量KPIV-KPC和过程核心输出变量KPOV-KCC之间关系团队收集的数据失效模式分析FMEA团队集体智慧应用排列图来分析KPOV团队集体智慧进行测量系统分析团队收集的数据（未完待续）参数文献：1、6 管理-公司追求卓越的有效途径王金德上海质量1999年第1期2、Six Sigma LeadershipJuran Institute.Inc.19993、上海朱兰质量研究院6 SIGMA管理系列教程第五章 6SIGMA管理的筹划和实行（下） 王金德根据测量阶段的实行规定，在测量业绩并描述过程以及筹划数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力。3.验证测量系统测量系统是指测量特定特性有关的作业、措施、环节、量具、设备、软件、人员的集合。为获得6SIGMA管理所需的测量成果应建立完整有效的测量过程，以保证测量系统精确可信。应对测量系统进行的分析和验证涉及：1.辨别力：保证测量仪器、仪表等设备的2.精确度：影响精确度的因素涉及环境、设备校准、操作人员等，除必须对测量器具执行严格的周期检定/校准外，还应保证测量系统在使用环境、时间等变化条件下的稳定性；3.精密度：确认在相似的条件下，反复测量和实验其成果互相间的一致限度。影响精密度的重要因素波及测量器具的反复精度及不同测量人员的操作水平。通过反复性和再现性的分析（GR&R），达到验证测量系统的目的。 4.测量过程能力过程性能为过程的原则差的六倍，即PP=6 。其中6 包具有正常波动和特殊波动，因而它不规定过程一定要稳定。 的计算，把收集的数据，看作一种大样本，再计算其样本原则差S。 （2）过程能力（Process Capability）过程能力为过程的原则差的六倍，即PC=6。此时，过程的波动仅由正常波动源引起，过程是稳定的。即 PP = PC。当过程不稳定期PPPC（有时定义长期过程能力为过程性能）。 可用样本极差R和原则差S来估计。（3）过程能力指数在如下三项假设成立的条件下定义过程能力指数 过程受控，即过程的质量特性X的波动仅由正常波动引起。 过程质量特性X服从正态分布N（,2）（GB 4882-85，正态性检查）。 规格限（LSL，USL）能精确表达顾客的规定： 当过程平均不在规格限的中心，CP不能真实反映过程满足顾客的规定，但能反映过程的潜在能力。因此，实际过程能力指数有：CPK也可以用如下公式计算：四、6 SIGMA管理的实行过程之二-分析阶段根据S4模式，6 SIGMA管理实行的第一阶段，即测量阶段之后，即进入第二阶段，分析阶段。这个阶段需要对测量阶段中得到的数据进行收集和分析，并在分析的基本上找出波动源，提出并验证波动源与质量成果之间因果关系的假设。在因果关系明确之后，拟定影响过程业绩的决定因素，这些决定因素将成为下一阶段-改善阶段关注的重点。这一阶段应完毕的重要任务是把握要改善的问题，并找出改善的切入点，即绩效成果的决定因素。这一阶段的重要工作可以用图14来表达。1.收集并分析数据在测量阶段，已对过程业绩、产品特性等输出变量以及过程参数等输入变量进行了辨认和测量。测量的目的是要充足运用这些数据，因此要制定好数据收集筹划，筹划中应涉及数据收集的地点、具体收集措施、数据收集的人员等。此外，在收集数据时，应对数据进行审核，以保证收集过程能遵循所规定的程序，并没有偏误。此时可应用实时的数据系统，记录并保存测量到的数据，也可应用数据收集单、数据检查单等形式收集数据。这些数据单都是在公司已得到广泛应用的工具。针对收集到的数据要运用一定的工具进行解决，以便更清晰、直观地分析数据，找出数据变化的趋势。此时常用的工具有坐标图、直方图等。数据收集之后，更重要的是要对数据进行观测、归纳和整顿。在记录数据时，把数据变化记录在坐标图上的话，可以把握数据的动态变化状况，这样当问题发生的状态变化时，便能不久地察觉它，之后可以尽快找到因素，避免问题的大量扩散。运用坐标图的好处在于，可以把握变化的规律和趋势。坐标图可以自己设计、自已动手制作，通过坐标图可以把握问题刚开始发生时，其变化是持续性还是离散性、可以观测数据的平均水平和离散限度。要把握偏差状态，可以采用直方图的形式。为了测定尺寸、质量、强度等特性的持续值是多少，发生频率是多少，可以把测定值的偏差范畴提成几种区间，用直方柱图形绘制出进入各区间的数据值，这即称为直方图。在解析实际的数据时，一方面最重要的是按数据收集顺序（尽量是被测定的产品的制造顺序）制成直方图。从图中可以理解到与否存在特殊趋向和怪异现象、变化点、异常值等。当这些特殊状况不存在时，可以用来理解总的偏差是什么状态，与赋予的规格（原则偏差）比较，其偏差限度如何。直方图示例见图15。应用这些工具可以在收集数据的基本上把数据更形象化的表达出来，为进一步的分析和寻找波动源打下基本。 2.提出并验证有关波动源和因果关系的假设掌握了数据（特性）的偏差状态之后，要对其有所改善，一方面要理解哪些因素会导致其波动，即哪些因素是这一特性的波动源。影响特性值的因素会有诸多，此时可用头脑风暴法找出所有的有关因素。通过头脑风暴法可得出多种影响因素，此时要对这些因素进行理整，并进行一定的合并、归纳和分类。拟定并解释这些因素间的关系以及因素与成果之间的关系将有助于问题的解决。此时可用一种目前应用较为广泛的工具-因果图。图中的箭头处是待改善的特性症状，类似鱼刺的箭线分支上列出的都是影响因素，每一条大鱼骨上列出的都是可归为同一类别的影响因素。一般我们会从操作者、机器、材料、措施和环境等五大因素类别考虑。因果图示例可见图16。此外，也可应用关联图形式整顿这些影响因素。关联图是以问题的现象为中心进行排列的，在现象的四周列出影响因素，进而在这一因素的四周再列出其她影响因素。通过如此反复地列出影响因素，逐渐揭开之间的因果关系。关联图示例见图17。通过因果图和关联图找出因果关系之后，要确认这种关系与否对的，与否找到了真正的因素，还需要通过多种检查才干得到证明。常用的验证措施和工具有回归分析和散布图等。回归分析可分为一元回归和多元回归，通过回归分析，可以找出特性成果与影响因素之间关系的密切限度，即有关系数。可以通过有关系数来判断在给定的明显性水平下，特性成果与影响因素之间的有关限度，以判断我们提出的因果关系与否精确。成果与因素之间的关系还可以用更形象的方式加以表述，如散布图可以把因素值作为横坐标，特性值作为纵坐标，取相相应的数据绘制在散布图上，这样可以通过图形把握两者之间的关系。散布图示例见图18。通过应用上述工具，可以找出影响特性成果的波动源，并找出和确认波动源与特性成果之间的因果关系。3.拟定过程业绩的决定因素找出影响因素和因果关系后，还要拟定哪些是核心的少数因素。解决问题时应当把握重点指向，也就是说，要集中力量改善那些可以产生明显效果的因素。排列图是进行这一环节时常用的一种工具。排列图的全称是主次因素排列图，也称为Pareto图，它重要基于帕累托原理，该原理是Vilfredo Pareto提出的。排列图分析能协助人们拟定这些相对少数但重要的因素，以使人们把精力集中于这些问题的改善上。它是用来寻找影响产品质量的多种因素中重要因素的一种措施，由此来拟定改善的切入点。排列图示例见图19。除排列图外，有关系数的大小也是把握重要影响因素的重要根据。前面我们已经通过回归分析得出了影响因素与特性成果间的有关系数，一般我们会从有关性强的因素着手，力求获得效果明显的改善。在S4的分析阶段，除上面简介的措施和工具外，较常用的工具技术还涉及多变量图、箱线图、假设检查和方差分析等。