国际行销之TOYOTA主题研究及策略模式

一 究動機及全球化的趨勢(一) 動機 因為汽車是我們現代人的生活必需帶步用的工具，且它不仅產值龐大、就業人數眾多，同時也是關連性甚大的產業。在汽車業中的如何管理、如何行銷、如何創造出自己的品牌？還有世界兩大汽車巨人美國通用(GM)與日本豐田汽車(TOYOTA)公司都各懷鬼胎，如何在未來成為汽車世界的霸主，在這一場龍爭虎鬥後，屆時又會鹿死誰手？而豐田進軍國際的方略又為何？因此我們這組便針對豐田汽車來做探討。(二) 全球化 豐田在面對著日本的汽車市場飽和，國內生產因素價格高漲，和同業的剧烈競爭等等因素後，且在市場的全球化之下，消費者的同質性越來越大，企業走向國際舞臺是必然的趨勢，因此豐田集團有著進軍世界的強大野心，而美國這塊大餅正散發著誘人的香味，還有中國大陸的廣大市場也是其準備大顯身手的重點戰場，而其她的全球的各個市場都是其鯨吞蠶食的對象; 打算實現佔全球市場10%以上的夢想。 二 研究主題：Toyota之介紹(一) 公司之成立 豐田汽車公司(toyota motor Co. Ltd.)成立於1937，專營汽車的研發及製造，零件的研發製造，買賣租賃汽車的相關服務及維修等等項目。是從世界紡織機領導者豐田自動織布機工廠(Toyoda Automat-ic Loom Works 成立於1926)所分離出來。豐田自動織布機工廠的社長是在日本被稱為發明王的豐田佐吉(Sakichi Toyoda)，她也同時是自動織布機的發明人。 終於在1890年時，她發明了操作便利的織布機，此時豐田佐吉23歲。由於她發明的織布機能生產高品質的布料，因此家庭經濟也逐漸穩定。隔年，豐田佐吉與同鄉女子結婚，並於1894年時有了第一個兒子:豐田喜一郎(Kiichiro Toyota)豐田喜一郎在19自東京帝大畢業後，也到父親的紡織工廠內幫忙，同年也至歐美各國參觀學習。由於豐田喜一郎在校是學習機械工程的，因此同時也參觀了某些汽車工廠。在當時，日本國內雖然也有自製汽車，但品質不能與歐美進口的車輛相比。1930年十月，豐田佐吉去世，但是卻立下了豐田的承諾:1.顧客滿意(Customer satisfaction)2.品質(Quality)3.持續改善(Contnuous improvement)4.減少浪費(Reduction of waste)(二) 歷史沿革 日本國內 全球 1937.08 日本豊田汽車成立1938.11 舉母(koromo)工廠成立1947.10 製造SA乘用車1949 台灣和泰汽車開始營運1950.04 日本豊田汽車販賣公司成立1957.10美國豊田販賣公司成立1961 豊田經銷商通路確認 (現今COROLLA通路)1966.10 豊田公司、豊田販賣公司、 日野公司、日野販賣公司組 成聯盟1967.11 豊田公司、豊田販賣公司、 大發汽車公司組成聯盟1977.06 美國技術中心開始營運1982.07 豊田汽車公司及豊田銷售公司 合併為豊田汽車公司1984.12 新聯合汽車工廠與GM合伙在美國開始營運1986.01在台灣國瑞工廠開始營運1988.08 LEXUS品牌成立1989.04 豊田博物館成立1989.05 LEXUS產品開始在田園 TAHARA工廠製造1989.10 豊田品牌標誌宣布 菲律賓分公司設立1990.05 東京設計中心成立 豊田工業設備在美國開始營運1993.02 保護環境行動開始1994.01 中國豊田開始營運1995.03 國瑞汽車觀音廠開始運作 澳洲:ALTONA工廠開始營運1995.04 豊田與日野、大發批准 中國豊田技術中心開幕 製造分工1995.06 豊田宣新全球經營計畫1996.04 保護環境行動計畫更新 中國Yangon訓練中心成立1996.07 東京設計研究公司成立 台灣國瑞併購豊永1997.08 豊田VVC成立 (三)公司經營精髓1.人事法則及獨特模式A、所謂真正的人才不是機敏的都市人而是不辭辛勞的鄕下人B、員工的實力不能以學歷、學力來衡量C、互相信賴的勞資關係D、物與財的基礎在於人E、不論何種優良產品，需有好的銷售能手才干順利銷售出去F、社員的價值係取決於不論工作的鉅細而能否認真以赴G、培養對社會負責的人員2.生產法則及獨特模式 1.生產法則A、生產時所需的零組件，於必要時供給其必要的量B、生產製程的自働化而非自動化C、追求多種大量的生產方式D、藉一貫強調的現場主義，究明提高附加價值的實質作業E、將眼睛看不到的浪費，轉換成眼睛看得到的浪費F、創造出能經常移轉成減產體制的體系G、過多的情報徒使生產現場發生混亂H、優良產品是由從業員頭腦的綜合製造出來的I、 技術具有自律性，是一種取之不盡、用之不竭的寶藏2.豊田式的生產管理全球的豐田式生產管理系統均致力於製造完美的產品，同時節省時間、付出的心力及原料。這也是TOYOTA為何能使顧客滿意，並保持競爭力，贏得世界各地消費者讚賞的因素。許近年以來，豐田式生產管理藉著加入許多新想法、模式並多次創新、測試而得到強化。舉例來說及時化生產(Just in Time)、自働及不間斷的流程等，都已經建立在豐田式生產管理中。豐田式生產管理不僅是生產管理的工具及技術，更是TOYOTA將理念付諸於行動的完美範例。換句話說，豐田式生產管理反映出：(1)TOYOTA的態度不浪費、保持高品質、專注於顧客需求，並且持續且不間斷的找尋改善的措施。(2)組織的承諾成為最佳的，每個人可以在工作崗位上，去強化工作效率，並且在所有工作流程上找尋更好的工作流程。(3)豊田式生產管理的目的1、減少浪費2、更有效率的製造3、减少成本4、製造高品質的車輛5、使得生產線維持穩定及生產效能強大6、運用此成功方略在公司各個組織中(4)標準化作業何謂標準化作業標準化作業是一種從事生產的作業方式，运用各種方式將人員的效率提高，進而增长生產效率標準化的目標及要素標準化作業的目標有下列三項1標準操作流程-作業員在從事生產時，可以免除掉某些不需要的流程，進而提昇工作效率。這時，各作業員工所遵行的作業標準順序就是標準作業流程2時間週期-在生產過程中，每一個流程在時間上，必須達成生產線上各個流程的平衡3半成品庫存標準化-將半成品的庫存量控制在最小庫存量，也就是在標準作業程序中作業員所需的數量標準化作業涉及了以上的3個要素，當然也可以同時歸納為下列要點1每一個流程，可以看做是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標2同一個流程必須用同樣的方式來進行3問題得以很容易去發現4是一種保持品質、有效率及安全性高的方式5可以很迅速的解決問題6是由每一個小組或小組長所提的計劃，因為她們最理解自身工作內容(5)自働化何謂自働化是自働化而不是自動化的因素是，只要將機器開關打開就能自動生產的機器诸多，但是若機器發生異常，瞬間就會製造出幾百個或幾千個不良品，而导致浪費及成本增长。 而豐田的自働化不是只做到自動化，而是要在機器自動運轉時，並不需要人的介入，可是當機器發生異常狀況時，機器要自動停止，此時人前去查看即可。因此，自働化並不只限於機器加工，她同樣可與人力操作相連接，互相活用。因此我們可以這樣說，當生產出不良品時，機器會自動停止，不論是被人或機器自動停止。自動化的要素及目的自動化的目的有兩個1無缺點製造2目的是省人工怎麼能做到這兩個目的呢？當發現不良品時，機器會自動停止，此時全生產線也跟著就同時停止，停止的目的在保障沒有一個不良品會進入下一個流程。在此同時，安全系統就發揮了功能。停止生產線的安全系統又是如何運作的呢？基本上，是用偵查儀器、限制工具及信號裝置所組成。舉例來說：安全裝置會偵測每一次焊接所需的點數及時間，如果偵測出不符合預設值的狀況，安全系統就會將生產線停止，以避免不良品進入下一流程。自化如何能省人力呢？如上所述，設備及生產線會自律判斷而停止，并且會更明確的將人與機器的工作做徹底分離，因此就可以節省相當的人力。當然，自化必須配合標準化流程及下一個單元所說的及時化生產(Just in Time)，才干徹底發揮其效能及目的。(6)及時化何謂及時化所謂及時化就是：必要的東西在必要的時間只生產必要的數量。說起來仿佛很文言文，其實就是當組裝需要用到A零件時，A零件才送達組裝地。如此一來，就不會產生庫存的情形。及時化的目的及要素1供給後續工程所需要的量2小批生產3所有工程必須流程化4必要的零件數量用規定的時間決定當然，及時化生產可以說更有效率的回應了顧客所需，也可以說是一個拉(pull)的生產系統。怎麼說呢？傳統的生產系統是推(push)的系統，每一個需要的零件送到工廠後進行組裝及後續生產，在同時，由於各個下游工廠的生產速度不同，因此就會有庫存產生。而及時化基本上是拉的系統，是經由在某一個流程中，計算出所需的零件數量及所需的頻率，進而向下游工廠訂貨，並配合整個生產流程，以便於在必要的時間提供必要的數量。及時化如何與之前介紹的標準化、自動化配合呢？可以這樣說，及時可以說是一個團隊，涉及工廠自身及上游工廠；自動化就是團隊裡面的小團隊或著是個人。以球隊為例來說明，每個選手應當平時對於訓練程序及方式與以理解(標準化)，而教練則對每個選手在練習或比賽時的缺失加以指證(自動化)，在配合剛剛好封殺對手(及時化)，必然可以打一場勝戰，因此這三者有密不可分的關係。(7)看板管理何謂看板管理之前提到的自化與及時系統為豐田式生產管理的兩大支柱；而看板管理可以說是讓系統營運的工具。在豐田式生產管理中，看板是個長方形塑膠套內的一個紙版，紙版內記載哪些資訊呢？一般區分為領取的相關資訊、搬運批示的相關資訊及生產批示的相關資訊。看板管理的目的及要素看板管理如何運作呢？舉例來說，在一超級市場內，如何將看板管理納入呢？如果每一樣商品皆附有一個看板，當顧客挑選商品，去櫃檯結帳後，櫃檯就多了一張看板；如此一成天下來，櫃檯也许累積成千上萬張看板，表达已銷售商品數量的明細。超級市場訂購人員根據這些看板向上游廠商進行訂貨，而廠商也只需要生產訂購數量即可，如此一來便能實行及時化生產了。就犹如之前所說明的一樣，看板管理是及時化的重要工(8)少人化何謂少人化少人化是因應產品生產量的變化，而對各製程作業人數彈性調整；簡單來說，就是在整個製造流程中，因生產量的不同而調整工作人數。少人化的目的及要素1適當的機器設備配备2多種工作能力且受過良好訓練的作業員3標準作業流程不斷評估及修正舉例來說，U型的機器配备是比始终線的配备好的多，其因素為，當產能需要大增時，U型的機器配备可以一個人負責一邊；當產能大減時，一個人就可以不久及很有彈性的負責兩邊，如此可以省去始终線配备人員所需移動的時間及成本(在產能需大減的情況下)。(9)品質活動保證品質保證活動在豐田的品質管制規則裡，將品質管制定義為：保證產品的品質並進而增進消費者的滿意度與减少成本。品質保證活動的要素及目的先確立各部門的品質保證活動，不僅只有在工廠內，而是從產品企劃、銷售及服務等各階段都發生的活動。在各個階段中，應同時制定何時、何物及何人、何地所應保證的事項。基本上分為產品企劃、產品設計、生產準備、採購、生產、檢驗、銷售、服務及品質稽核八個階段。3.銷售法則及獨特模式A、銷售並非將商品販賣出去，而是創造出易於販賣的條件B、不是為製造而銷售，卻是為消費者而從事生產C、顧客對商品的信賴，源於對銷售的信賴D、製造工廠與販賣否的關係是一種共存共榮的關係E、欲銷售時勿怠於先行投資F、為掌握商業交易的良機，有時需稍作勉強G、想在銷售競爭中克敵致勝，自己需要不時思及要如何做才好的問題H、從不忽視來自任何小國的訂單I、 多角化經營始終是以能夠增援本行的產業為對象4.財務法則 A、負債是可怕的敵人 B、如有盈餘應儘也许投之於設備，以提高機械的效率 C、常時整備著迎接好運的體制 D、資金的運用需隨時考慮到最壞的事情 E、會社的規模愈大愈需削減經費5.高科技的產品研發 豐田汽車為了實現安全、性能的目標，研發了如下的系統以做為她們的獨特的競爭優勢:(1)TRC 循跡防滑控制系統(2)ETCS-1 電子節流閥控制系統(3)VVTI 連續可變汽門正時控制系統(4)VSC 車身穩定控制系統(5)BAS 煞車輔助系統(6)ABS 防鎖定煞車輔助系統(7)EBD 電子煞車力道分派系統三 國際市場之進入(一) 國際市場之分析自從阿拉伯人一手主導的世界石油危機發生後，石油便開始粉碎了美國三大汽車公司(通用、福特、克萊斯勒)稱霸天下的迷夢，然而就在此時，日本汽車產業卻趁虛而入，蠶食鯨吞地橫加掠奪世界汽車市場，一躍成為全球汽車業界的新霸主。往昔日本汽車業界亦曾爆發過多起兩雄互鬥之局，在這場群雄互爭的日本汽車大戰中，連續打垮勁敵，脫穎而出的豐田汽車，卻在世界汽車市場上遭逢到一舉擊潰福特汽車，而登上美國汽車界王座的通用汽車公司，至此日本豐田汽車和美國通用汽車公司終於成為主導著本世紀末到二十一世紀的世界汽車市場爭霸戰的重要角色。1.通用為何能君臨世界六十年?曾有人比方:通用汽車公司打個噴嚏，美國經濟便要傷風感冒了。一九六八年，通用汽車公司的總營業額為八兆兩千億日幣，這個金額遠超過當年日本國家總預算的六兆九千億日幣。由於它宛如一隻稀世的巨龍，可以隨心所欲地漫步在世界的各個角落，並且可輕易地踐踏及吞併美國和世界其她國家的汽車製造商，難怪世人認為世界汽車工業，即是隨著通用汽車的陀螺而旋轉著。由於通用汽車公司擁有大量生產的能力，以及能夠有效節制成本，因此能夠創造出最大的產業經濟效益，終而成為世界汽車業界的巨龍。美國麻省理工學院(MIT)所出版的汽車展望一書中所提到的變動的一世紀內容。麻省理工學院(MIT)把這一個世紀以來汽車工業的蛻變分為三個時期，第一個蛻變期即是從訂單生產轉變為大量生產期。史魯巴斯頓博士在其書中，談到亨利福特所生產的T型福特車之因此能夠如成功，乃是由於確切掌握著最後階段的汽車組合伙業，有效地達成一種車年產二十四萬輛的績效，然而如果再提成兩班輪流作業時，則更有效地發揮其功能，並且能夠大量地減低生產成本。這種大量生產流程所製造出來的T型特車，除了具有品質均一的特點外，同時價格也較便宜。因此汽車再也不是富豪們專有的玩物，而一舉成為社會大眾的代步工具。當亞佛雷度史倫就任福特汽車公司勁敵-通用汽車公司總裁時(後來她成為通用汽車公司的中興之祖)，就曾銳利地指出:汽車不僅是一種載人的工具，它必須講求以便與舒適，並且設計必須新穎和多樣化。史倫一方面將公司內的事業部門畫分為各個獨立分權組織，各個事業部門根据消費者的階層及嗜好分別生產各型車種，這即是通用汽車公司初期的獨立生產體制。這個構想，果然壓對了寶，使得對福特汽車公司的T型車產生厭倦的消費者，紛紛地購買通用汽車公司所生產的各種新型車。此時(一九二年代)，美國各家汽車製造商所生產的汽車已占有世界汽車產量的百分之八十四以上，如果再加上它們在國外的分支汽車製造商所生產的汽車量，則幾乎已高達世界汽車產量的百分之九十以上。由於當時世界最大產業的汽車工業，能夠完完全全地支配美國的各種生產事業，因此，早已爬到美國汽車工業龍頭寶座的通用汽車公司，便順理成章地成為世界上最大的公司。通用汽車公司的偉大勝利，是從大量生產再轉變為靈活地分別獨立生產作業，但是後來它卻运用這種獨立的生產作業組織，漸次成功地併吞掉其她汽車同業，藉以壯大自身的生產線，使得通用汽車公司在短期內成長為美國汽車工業界的一條巨龍。2.一九五年代是歐洲車時代第二個汽車蛻變期發生於一九五年代初期，當時歐洲各大汽車製造商開始邁向量產化，並且充足地完毕車種的多樣化。歐洲各大汽車製造商卻在此時力爭上游，她們嘗試著設計各種變化多端的車型，並且採用前置引擎後輪軸動(RR)的方式和前置引擎前輪軸動式(FF)的汽車，同時亦開發完毕柴油引擎汽車和各種懸架式車體等變化多端的車型，甚至連嶄新方式開發冗成的單人轎車亦曾出現過。當時除了車型多樣化之外，歐洲汽車製造商亦從打入歐洲汽車市場的美國三大汽車公司學得美國式大量生產的技術，同時趁著歐洲經濟開始回升的時機，急速擴展汽車產量，並且以雷霆萬鈞之勢幾乎一舉擊垮美國三大汽車公司，而傲視世界汽車市場。3.世界汽車霸主轉移到日本第三個蛻變期，即是發生在日本汽車製造商挾著日本汽車生產體系而一舉擊潰美國三大汽車公司的時期。一九七三年全球首度爆發了舉世震驚的第一次石油危機後，日本中才開始真正追越過歐美汽車，而統領世界風騷。當時美國三大汽車公司認為:日本車之因此能夠創造出這種優勢，乃是完全受惠於石油危機的旋風罷了、，因為她們自始至終總是以為，日本車只是一種輕巧而又無安全感的產物，但是事後證明她們當時共同犯下了不可原諒的嚴重判斷錯誤。一九七年左右，日本中在美國市場已經逐漸廣受消費者的喜愛，剛好在那段時間裡，又發生了石油危機，日本車便順水推舟地襲捲美國市場，因此日本車能夠銷售得如此成功絕非偶尔之事。其實日本車在一九六年初期便陸陸續續地打入美國汽車市場，當時它的售價雖然相當低廉，但是它的性能和品質都局限性以跟美國車一爭長短。爾後，日本淺車製造商基於品管運動、及時化(JUST IN TIME)和總體品管活動的嶄新概念，獨自創造出歐、美汽車廠商所沒有的生產系統，有效地結合量產組織規畫，而孕育出聞名於世的日本汽車生產體系來。這種生產系統乃是架構於極短的工作時間裡，能夠生產出品質均一，並且性能高、價格廉的小型車，而在一九六八年和一九七年之間，在競爭壓力頗大的美國汽車消費市場中脫穎而出，順利達成高成長的目標。現在來比較一下當時美國汽車來場的售價競爭力。一九七年左右，一美元可兌換成三百六十日幣，而美國三大汽車公司所生產的沙布康巴特車的售價約為三千五百美元，西德福斯汽車公司的金龜車在美國市場的售價約為一千七百五十美元，相對地豊過汽車所推出的馬克二型車以及日產汽車公司的青鳥型車的售價卻判於一千六百五十美元到一千九百美元之間。此時，美國汽車消費者對於日本車的印象已慢慢地從便宜而粗糙，一轉而變為價廉而物美，因此，日本車在美國市場逐漸地打開出名度，而廣受美國汽車消費者的喜愛。當時，豊田、日產和本田技研汽車公司的美國當地法人機構的中堅幹部，都一致認為:曾經開過日本車的美國消費者，要換新車時必然會再選購日本中。這種現象正好說明美國人會喜愛日本並非因為它便宜，而是日本車的品質和性能已經能夠絕對地滿足美國消費规定。事實上她們的想法，多少是受惠於石油危機的幫助。當時日本小型車一舉拿下美國小型車市場時，美國三大汽車公司在忍無可忍的情況下，只得搬出了美國傾銷法，规定日本車提高其在美國的售價。日本汽車業界在苦思熟慮之後實在別無她策，只得配合美國三大汽車公司的要，數度提高售價，然而這種做法卻無法奏效，日本車在美國市場的銷售量仍然有增無減。日本車在當時之因此能夠造如此佳績，乃是由於日本汽車製造商的生產技術不斷地提昇改善。事實上，一九七三年時，日本汽車製造水準，幾乎已經昇華到世界的領導地位。而在第一次世界石油危機發生後，日本汽車製造商早已把美國汽車消費群眾的需求引導出來，緊接著第二次石油危機來臨時，日本汽車製造商更是勝追擊，把省油而高性能的日本小型車徹頭徹尾地深植入美國人的腦海裡，至此終於大功告成。其實，今天我們認為能夠打響於世界的日式汽車生產體系，說穿了，其實就是豊田汽車公司看板式生產管理體系的代名詞。四 國際市場進入之演變過程(一) SWOT分析(Toyota之國際競爭力)S:強勢1. 良好的技術品牌形象2. 獨特的產銷管理及分工3. 優秀的經商網路4. 持續創新的ideaO:機會1. 石油危機，小型車及省油車的需求增长2. 歐盟一體化產生了效率低下的清況，而歐洲許多知西汽車都在賠本經營3.各國的國民生產毛額提高，W弱點:1. 氣候、風俗文化差異2. 法律政度不同及保護政策3. 貨幣之漲跌T威脅:1. 美國的通用巨人2. 歐洲車的高品質及價格定位3. 韓國汽車產業的興起(二) Porter五力分析(Toyota之國際競爭力) 潛在競爭者:韓國車，如起亞(Kia)、雙龍(Sang yong)、現代(Hyundai)、大宇(Daewoo)。原有競爭者:歐美的出名汽車公司，如通用(GM)、福特(Ford)、BMW、Benz、Porsche、ferrari(法拉利)、lamborqhini(林寶堅尼)等等。顧客: 全球生活水準己到達一定水準的消費者; 要注意其差異性。供應商:豐田自身的製造工廠。替代品:日本原有的競爭者，如Mazda(馬自達)、Mitsubishi(三菱)、Honda(本田)等等。(三) 運籌模式1. 企業訴求及國家之選擇(1) 企業重要訴求目標: Toyota總是為你設想(2) 國家之選擇:根據以上的SWOT分析和STEP分析選擇了歐、美、中國大陸、亞洲國家及澳洲做為進軍的目標市場。 成本:日本隨著經濟的起飛，土地勞工成本、生產成本等的高漲，國內的環境已不適合汽車產業的發展了，加上國內市場的飽和，迫使豐田不得不走向國際的舞臺，而東南亞地區、中國大陸的土地廣大，勞工低廉，決對是值得進軍的目標。 需求:自從石油危機之後，小型經濟的省油汽車已變成場市上需求的主流，而歐美的傳統汽車普遍的偏大，使得豐田有了將觸腳伸向歐美大陸的機會，且豐田始终已來對小型車的研發及技術，此時正好可以派上用場，它的高品質、高科技及良好的服務品質之下，使豐田在歐美的戰場上有了極大的成究。 競爭: 國內市場佔有率居於龍頭老大地位的豐田，其強勢是可想而知的，而美國唯一的王者就是通用汽車了，它是個強勢的競爭對手，但是它對於小型車的領域卻不如豐田的經歷，且歐洲的汽車多以豪華、高品質、寬大為取向，產品的定位不同之下，使歐洲的汽車產業喪失了先機，因此豐田的進軍歐美，讓歐美汽車產業中的王者都無可奈何。2. 組織規劃(6 Ps)(1) 產品:以小型車為取向，省油、高品質、免修理的訴求是其賣點之一，而售後服務的觀念是其最大的收益來源。(2) 價格:以低價方略來進攻市場。(3) 通路:建立子公司和合資的方式打下通路。(4) 推廣:緊密的經銷網路，優秀的行銷、業務人員，及大量的廣告及曝光。(5) 權力:注意當地的法律與保護政策，以制定因應對策。(6) 公共關係:與各企業間維持良好的溝通及協調，以增长相關及支源產業。3. 人力分派與控制:採取親(整車廠商)育子(零件廠商)，子報親的協調與控制，並極力的培訓人才，讓她們相信豐田是她們的家，以人性道德來做人力的分派及管理。(四) 價值鍊非洲英國、法國美國、大陸國內(日本)原料原料研發製造製造行銷行銷行銷服務服務服務五六 國際方略模式(一) 市場目標:達成全球佔有率10%以上(二) 國際行銷方略1. 產品方略(1) 區隔:以小型車作為市場的區隔(2) 定位組合:是高價位(LEXUS)和低價位(TOYOTA)的多角化經營，以高品質的車款做為訴求(3) 修正: 不變 改變 發展新產品不變 直接延伸 產品調整 產品 用途變更 雙重變更 創新溝通 改變2. 訂價方略: 在價格方面豐田是採用滲訂價方略來鯨吞蠶食歐美的市場佔率，而在成本方面豐田在當地設廠，採用產銷分離和及時化的生產方式來減少存貨，减少成本;在歐洲更採用多角化的經營方式，使用高品質化的訴求與競爭對手競爭，創立LEXUS的高級品牌，以減少產品定位對Toyota的影響。3. 通路方略(1) 直間通路:在各國建立裝配、零件廠，以自身的子公司和經銷網路來進行銷售。(2) 間接通路:以海外配送的方式到當地國，再進行裝配、銷售。(3) 電子商務:透過網路進行全球的行銷活動。4. 推廣方略(1) 品牌形象:高科技、高品質、高環保風格、舒適、便利性能的形象自居，並以顧客要的，toyota就給的企業目標給顧客良好的印象。(2) 人員銷售:星布羅棋的經銷商及人員銷售網，是豐田創造需求的秘密武器，和優秀的服務態度是成功的秘訣。七 國際回應方略 全 消費性電子 電信 Toyota 球 整 汽車業 Ford 合 之 包裝食品 Fait 利 益 回應當地之利益汽車業大約位在中間地帶，即全球整合及回應當地的限度皆適中。若在进一步分析豐田(Toyota)汽車的方略，是在建立全球規模經濟效率，並以出名的品牌聲譽來支持大量生產與銷售。八 國際行銷之社會責任 豐田汽車在世界各地舉辦公益活動，且範圍涉及很廣。它的活動蓋括了五個重要區域：教育、環境、文化、國際藝術交換和地方社區。且在環保的企業道德的觀念與保證之下，於1992年 創立了TOYOTA earth charter(豐田環保憲章)，並在1999年獲得了聯合國環境保護協會的500企業獎，以高環保的訴求創造了企業經營和健康環境的雙贏局面。豐田的環保憲章重點:1.减少污染排放2.教育員工提高環保意識3.產業廢棄物減量4.環境管理稽核系統之整合5.減低噪音傷害6.社會貢獻活動之推進7.重視全球環境議題8.能資源再运用與轉9.提高能源效率10.展開協力體系環境管理11.減低產品之環境負荷九 未來國際行銷之發展(一) 組織型態 對於豐田的組織結構，社會的一般評價是：豐田擁有牢固的金字塔型的組織結構，面對目標總是堅定不移地採取行動，因而豐田被評價為“鐵牢”。豐田公司的人才似乎也是鐵板的一塊，缺少個性。總之豐田集團就是日本集團主義的縮影。人们懂得，足球的魅力在於能在看似無法突破的中場突破過人、冷不防地起腳射門、入球破門或在於前鋒動作迅速地跑動、一腳射門等。在足球比賽中，是選擇射門還是過人的突破，如何防守不讓對方突破，如何在場中跑動等，所有這些動作，都依賴於球員們在面對足球的那一瞬間做出的判斷。所有這些動作有如魔方游戰，只要每一步都正確，那麼整個隊就能非常主動，靈活。而根據球隊所面臨的形勢組織11人的隊形，就需要有巧妙而強有力的組能力。豐田80年代後半期開始，便告別了那“過時的組織結構”，實現了向“為了成功的組繯”的轉變。還是以足球為例，如果隊員為了防守，而只在後場等待，那麼嫄很難取決；球員只是帶球、而擔誤了時間，球賽也不能取勝。還有不能只用老的經驗豐富的隊員，還必須大膽起用年輕隊員。豐田就是這樣以上述原理為原則，成功地組織起了企業陣容，形成了一個堅強的戰鬥集團。(二) 管理型態 豐田的經營層主張，長期僱用員工才是豐田之因此強壯的來源。豐田汽車引以為榮的是改善，因為她們認為，沒有忠誠的員工，便無法順利進行任何事情。正因為維持某一限度的長期僱用，員工才願意如此為公司打拼。就如戰爭時打敗仗，許多人都會認定是將領的責任，這也許是不爭的事實但將領也可怪罪於士兵瘦弱、不服從才导致這結果。將領和士兵的責任關係事實上是密不可分的。又如公司面臨破產時，員工如果只對經營者大肆批評，但自己身為公司的一份子，又可曾想過為公司做了些什麼？責任應是屬於雙方的。(三) 競爭環境 目前世界汽車市場上，漫延著合資或聯盟的方略，豐田會如何去做決策。目前日本的汽車製造廠幾乎均有外資介入，日本國11家汽車製造廠中，只剩豐田、豐田系列的日野、大發、本田4家公司，未受到外資入侵。日本已真正地捲入全球汽車製造廠的市場剧烈爭奪戰。日我市場已是屬於全球的一部份，豐田汽車認為，現今世界各車廠要在競爭中活存下來，重點是如何活用人、物、錢、資訊，再加上如何善用IT，是關鍵所在，然後是環保科技。這也是為何豐田致力於燃料電池及HYBRID技術的研發，而市販車中導入HYBRID技術最為積極的也是豐田，本田和日產則緊跟在後，另一方面，在美國只有福特汽車正式對外發表HTBRID車的販賣計劃。豐田汽車公司的領導者經常強調，日本要擺脫危機，最佳是在此前從經濟構造改革開始。為了要徹底改革，日本的經營者必須要有所改變。并且，現在已是IT革命最如火如荼的階段，世界正以驚人的速度變遷當中。觀察優秀的外國企業經營者可以發現，其對工作的切入角度、時間的分派、體力的支配、智慧的運用等等，都與日本的經營者大不相似。因此日本的經營者不改由年輕人來擔任是不行的，因為人一上了年紀，沒了體力智力就退化，人沒了氣力，智慧就無法泉湧而上，連耐心都沒了但是沒有內容而虛有其表的年輕化是沒故意義的，因此在今後激變的時代裡，起用已累積一定經驗的30幾歲的、40幾歲的、50幾歲的年輕人，是有必要的。(四) 電子商務 世界第一、第二大的汽車製造公司，底特律通用公司（General Motors）和福特汽車（Ford）與美國線上（AOL）以及雅虎（Yahoo）簽署合伙協定，進行企業間的方略聯盟後，Toyota選擇獨立經營B2C電子商務網站，而不與其她重要的入口網站進行聯盟。Toyota計畫進一步擴展原有的成為線上各式商品通路及金融中心，並且販賣書籍、CDs、DVDs等產品。提供日文及英文兩種語言進入該網站，其內容除了Toyota汽車資訊、引導客戶至當地的經銷商等服務外，也提供食衣住行資訊的線上商品街。雖然將擴展成線上各式商品通路及金融中心的計畫尚未完全定案，但也许會以提供車輛金融及保險產品等服務做為計畫的起點。而許多觀察家認為Toyota良好的財務狀況和忠實的顧客群基礎，將是Toyota投入金融服務時籌措資金的一大利基。自從通用汽車成立B2B網站TradeXchange後就不斷尋找各地汽車製造商加入，也持續與Toyota及喜美汽車談判，但愿可以拉攏她們參加這個新建的網站。然而在日本汽車市場佔有率達到40%的Toyota認為不需要藉由其她網路公司行銷其產品，再加上強勢的行銷企畫優勢，使得Toyota選擇獨立經營，而不與其她廠商或網路公司結盟。(五) 產品研發1. 汽車智能化的限度提起21世紀汽車就會想到一個關鍵詞 ITS即智能交通系統。她是英文Intelligent Transport System的英文縮寫，也就是一種面向21世紀的運用最尖端的電子和信息通訊技術的道路交通系統。在我們現實生活中，汽車駕駛導向系統已經實用化，即以往的汽車只具有“行駛，停止，轉彎”等機樲物理功能和動力，現在要在這些汽車上安裝電子、信息通訊等“大腦”和“神經系統”，使汽車系統化。2. 汽車多媒體的內涵在開車的時候可以得知诸多的消息，像是“現在前方道路与否阻塞？如果是，与否有別的通道？”“在那附近有停車場嗎？”“這一帶地方我是第一次來，附近与否有較好的餐館？”等。對於這些諮詢問題，網路都能夠給予我們明確的信息和回答。而多媒體的使用也是重點之一，如何使車中的時光變的溫馨、有趣，是像電影院，是像KTV，還是其她的空間，重點研究設計之一，且家庭活動的創意也藏著無限的商機。3. ITS(智能交通系統)不斷創造新的商機汽車和社會基礎設施的配合與協調也是 ITS的一大特色。豐田正在將以往在研發汽車中發展起來的試驗評價和高品質的技術擴展到道路設機器和系統中去，並努力實現交通系統便利化。4. 空間最大化全球人口密度的不斷升高，使得人類的生活空間不斷的減少，都市的擁擠是可想而知的，人人都想要有舒適、寬敞的空間，因此車中的空間也是設計的重點之一，空間的运用是重要的議題，而如何看起來寬敞也是嚴肅的設計重點。