PDM实施体会

PDM实施体会PDM 实施体会愤慨的公牛：依照我的实施体会，总结认为，上 PDM 的企业有三种：1,自身治理水平比较高，需要 PDM 硬性规范。如此的企业多数差不多上我们国家比较有实力的民营企业。他们自身有一套专门严谨和规范的治理方法，且执行力专门强，企业所需要的 PDM 只是用软件手段，防止超越规范的问题发生。2，企业领导治理意识比较强，然而苦于执行力不够，企业问题错综复杂，需要借助 PDM整理规范。如此的企业是处于高速进展中的中小民营企业和转型后的国有企业。企业领导层差不多能够预见 PDM 所产生的效益和价值，甚至有些领导能专门快领会 PDM 的核心思想，然而执行比较困难，因此干脆借 PDM 这把刀来斩开企业的这团乱麻。3，企业领导搞的政绩工程。如此的企业多数差不多上大型国企，企业领导不认为 PDM 能产生多大效益，中层领导期望借 PDM 上爬，高层领导期望 PDM 搞成政绩。他们对 PDM 的期望仅仅是时刻要求，最好能在任期能多快好省的实施完毕，而且期望实施过程不要对企业的现有状态发生任何改变。这三类企业关于国内的 PDM 供应商来说都专门头痛。关于第一类企业来说，实施方需要有一个理论和实践知识都专门强的项目经理，能够将企业的问题清晰的展现给用户看且提供一个专门好的解决方案才能打动用户； 我们面对的多数差不多上第二类企业。这类用户往往要求过高，对功能和性能要求比较苛刻。高层比较容易沟通，操作层却有专门强的抵触心理。由于执行力差，操作层往往会将专门多执行起来比较有难度的问题归结于软件质量，造成实施的被动。关于这种项目，实施方需要一个沟通能力专门强的项目经理，同时，还必须有一套科学且操作性强的实施方法作为指导。第三类企业，用户领导专门容易被某个工程技术比较强操作人员阻碍，将操作层的操作需求转变为治理层的治理需求。企业领导比较难以沟通，操作层抵触情绪强烈。关于这种企业，实施方需要项目经理明确的给用户领导一个可行性最强最容易达到的实施目标，同时围绕此目标进行实施打算。清凤鸣：我所在公司的情形比较像第二类和第三类的综合，更痛楚的是公牛所描述的状况不仅仅存在与首次实施中，而且贯穿于整个应用和升级改造的过程中。sd_zwg ：你所说的问题确实有，关键是看我们如何能顺利解决这些问题。愤慨的公牛：项目经理分两种：技术型的和操纵型的！技术型的一样是学院派，理论功底扎实，能够在不依靠软件功能的情形下打动用户；操纵型的一样是实战派，靠多年的项目体会自己摸索出来一套适合自己的实施方法。楼上提的问题专门好，假如期望能够顺利解决这些问题，最好的方式确实是依据项目治理的理论，结合公司的实力和软件的情形，总结一套实施方法论！方法论那个词各位业内人士应该并不生疏，SAP 和 ORACLE 都有自己一套完整的方法论提供给实施承包商。现在市面上有专门多书也详尽的介绍了 SAP 和 ORACLE 的实施方法论，各位能够参考。因此，最经典的依旧laquo;麦肯锡方法raquo;。各位不要不以为然，不管是治理咨询依旧 ERP/PDM 实施，差不多的方法是互通的。下次有时刻我能够给各位介绍介绍了解的国内某 PDM 提供商的实施方法论。Tiaotiao ：PDM 的实施不管是哪类企业，差不多上想成功，对企业有益处。假如软件供应商能站在用户的角度上，为用户解决问题，企业的领导或者项目负责人是确信欢迎的。愤慨的公牛：楼上的说法不尽正确！麦肯锡方法中重要的一条确实是要求实施方将用户的价值转换成自己的价值。但是 TCL 在20_0 用 20_0 万美元邀请麦肯锡对其进行咨询，结果此项目依旧以失败告终！难道是麦肯锡没有站在 TCL 的角度上为 TCL 解决问题么？难道是 TCL 的 20_0 万美元在麦肯锡眼里依旧没有诚心么？ 我想请教一个问题：PDM 实施成功的标准是什么？ 按照标准的项目治理理论，一个项目有范畴，时刻，进度，成本等等要素。对一个项目来说，完成的项目范畴内的事就算成功了！现在我们来假设：假如一个 PDM 项目，项目范畴仅仅规定将 PDM 顺利安装到企业，那么我们能不能认为此项目差不多成功？假如一个企业，对 PDM 的要求仅仅是将所有的AUTOCAD 图纸用数据库的方式储备，那么当所有的图纸都入库了，那个企业的 PDM 项目算不算成功了？我个人的观点是：只要用户企业不倒，PDM 就永久实施不完，只可能是一期实现某些功能，二期实施某些功能，三期进行升级。PDM 是一定会为企业带来价值的，实施的最大问题就在于：如何让企业意思到这些价值并同意。Tiaotiao：本人认为 PDM 成功的标准是企业的资治理起来，流程为企业所用。假如到企业去看，它的信息流在 PDM 中正常运行，这确实是成功。然而信息技术的提高、企业治理模式的改变、操作上的改进，将促使企业要求 PDM 供应商不断完善软件。假如供应商能不断地按照用户的要求，改进、完善软件，企业能不配合？只有企业用起来，才能推进 PDM 的进展。愤慨的公牛：tiaotiao ,我能明白得你的意思，然而我在谈的是 PDM 项目实施，项目实施本身就具有项目实施的特点。我就遇到过一个企业，只想花 5 万圆上 PDM，他们的要求确实是管图纸，因此我们在 2 个月内就实施完毕，我想没有人会说我们那个项目不成功吧。你有一个理念存在本质的错误。PDM 软件本身是个软件产品，而不是项目。PDM 软件的设计理念来自国内外众多专家的研究成果而不是企业需求，没有任何一个软件商会依照企业的需要来设计 PDM，那样软件商只会陷入无穷无尽的需求当中去。而且我觉得你没有完全明白得 PDM 的核心价值，一会我转发秋叶版主的一篇文章，我想会对你明白得 PDM 有所关心！什么是 PDM？ 有人说 PDM 不确实是产品数据治理吗？我先抄两段经典 PDM 定义：产品数据治理是治理所有与产品相关的信息和过程的技术；与产品相关的信息，即描述产品的各种信息，包括零部件信息、结构配置、文件、CAD 档案、审批信息等；与产品相关的所有过程，即对这些过程的定义与治理，包括信息的审批和发放。美国 Gartner 治理咨询公司 对制造业企业产品形成过程中的有关信息和过程进行统一治理的技术。德国约瑟夫.萧塔纳 看完了相信诸位依旧觉得这两个定义挺正确，但也没有看出什么思想来。如何办？要不我们一起回到企业业务中分析p 看看。什么缘故上 PDM？有什么价值？ 企业什么缘故上 PDM？我们有什么理由说服用户实施我们的 PDM？ 我们的客户经理赶忙能够在企业里找出一大堆问题：图纸查询困难； 图纸更换和版本治理纷乱； 过程不受控； 缺少专门的 BOM 工具； 单元软件之间信息无法集成； 下游 ERP 缺少数据接口； .在我的问题库里，各种细化的问题能够达到 20_种之多，你看企业有这么多问题，不解决还如何进展？这些不差不多上 PDM 擅长的工作吗？你说不上 PDM 行吗？甚至专门多项目是用户要上 PDM，主动找到我们的！这不就说明 PDM 的价值吗？！但问题是这些问题是什么产生的？什么缘故出这么多问题？假如不能找到解决这些问题的缘故，简单地去解决这些问题，就象治病不能治根一样。明显企业的领导都会意识到那个问题那个问题确实是企业主动介绍给我们的，但什么缘故还承诺那个情形存在呢？ 我们现在都会说现在是市场经济，企业生存压力专门大。要生存就必须有订单，要订单就要满足客户个性化要求。一旦个性化订单急剧增加，企业第一是设计能力显现瓶颈。那个时候你去任何一家掉在订单中的企业设计人员，他们的设计目标是什么？往往是在成本最低，零部件最少，质量最好，进度最快 价值分布中选择了进度最快。而你再去问问企业的主管领导或部门领导，他们一定会告诉你他们想达到的治理目标是在进度打算能够实现的情形下，设计质量和设计成本综合最优。因为他们专门清晰，设计工作也符合 80/20 原那么，既设计行为占整个产品制造周期的 20%，但决定了产品整个生命周期成本的 80%。实际上大伙儿都有体会，赶工赶出来的软件版本往往存在大量未经严格测试的 BUG，最终现场服务成本是不是更高？最终客户中意度也没有达到。在制造业那个道理是一样的。但为了保证设计进度，企业往往会采取什么计策呢？牺牲审核的质量牺牲业务行为规范性 假如设计人员和主管部门的设计目标不一致，必定一个后果是设计人员不考虑它的零部件设计是否综合成本最低，是否可利用现有设计，而是随手找到自己最熟悉的图纸进行修改，如此的后果确实是导致为订单设计的新的零部件数量急剧增加！而主管领导或有体会的人就不得不掉入无尽的审核工作中去！如现在间精力就存在极大冲突，也无法保证审核的质量，因此要么就简化审核过程，牺牲业务规范性来保证设计进度，否那么生产采购意见更大，老总也要打板子。牺牲规范性就意味着缺少操纵，缺少操纵就意味着增加了错误发生的概率。我们能够将错误和纠正错误明白得为无效的业务行为，更正是需要庞大成本的。但什么缘故错误多呢？事实上错误多的要紧缘故是你制造了太多的有效业务行为，依照我的统计一旦设计一个新零件，在企业至少要通过 18 个业务环节，每个环节都能够犯错，假如少设计一个零件，至少要少通过 15 个业务环节，全然就没有犯错的机会。假如大量制造新的零部件，就会大量制造犯错的机会！例如在该我实施一家企业技术人员设计了上千种法兰，从尺寸上而言完成能够归并到 50 种左右，全新制作的法兰成本明显给企业带来了极大的负担，试想一想新设计 950 种法兰会带来多少配套零件设计工作量、统计工作量、生产预备工作量和更换工作量！这就会让专门多企业领导都会觉得这些问题要紧在于设计人员能力不足，体会不够，不能合理从历史设计中选择最合适的零部件，另外项目组织过程随意，设计文档审核不严，流于形式，导致专门多质量不高的设计轻松进入生产，带来庞大的后续成本发生。因为人员能力提高是困难的，因此几乎所有企业领导都期望通过 PDM 实施在项目治理上得到立竿见影的成效，解决那个问题。那我们做一个假设，假设我们只做 50 种法兰，还担忧人员能力和治理行为复杂吗？答案可能是假如只有 50 种法兰，我们至少能够拿出 450 种法兰设计时刻优化它的设计，审核它的质量，几乎就能够限制所有错误发生。不需要什么后续治理行为保证。第二、由于订单太多，加上历史积存图纸数量太多，而且又存在大量雷同的东西，专门难明白历史上设计到底有哪些能够为我所用，或者我的同事现在做的设计有哪些可为我所用，用在查询上花费时刻将超过设计时刻。这种情形下设计人员在进度压力下自然的选择是：在自己体会范畴内确认没有可利用资料，然后画一张新图。如此后果是更加增加图纸治理复杂程度和今后查询的难度，导致其它人员更加不情愿查询资料，形成恶性循环。第三、图纸的不可靠性。在传统治理模式下，图纸更换可能针对纸质图纸为准，即使对纸质图纸更换也不能保证完全到位。实际上状况是图纸的可靠性比较低，简单借用图纸可能还会引入在实际工作中更换但在图纸上没有更换的内容，导致自己设计错误。如此导致大伙儿不能完全放心借用历史资料，专门是电子资料。因此在有效利用历史资料方面还存在资料可信度问题。第四、专门多大中型企业沿用的是大而全，笨而重的前苏联生产治理体系，什么情况都自己做，业务行为就不能不复杂，业务一复杂，设计就不能精细化，例如安全系数就放得专门大，东西就笨重，因此材料成本就高一样占到 6070%，因此总期望材料定额要小，材料定额小的思想贯穿到整个企业成本治理的后果设计人员在设计时不追求模块化，而是追求单个零件材料成本的最优化，总体上大量最优化的零部件反而会带来治理上极度不优化！第五、设计理念没有更新。设计人员普遍在设计产品时关怀功能是否能实现，进度是否能保证，是否达到设计要求。缺少成本意识和面向下游设计的理念例如面向采购的设计，面向制造的设计，面向装配的设计，面向爱护的设计等等。我们没有意识到在产品全生命周期中 7080%成本是在设计时期确定的。我们设计人员不太考虑重新设计一个差不多存在零件或者选择没有采购的外购件和材料，或者不恰当选择更高等级材料会给企业带来如何样的成本支出。因此我们说 PDM 的核心价值不在项目治理，而是如何能够操纵住零部件的数量！如何操纵零部件数量？ 现在我们差不多明白了产生零部件数量的一些缘故，要紧是三点：第一理念要换过来，理念不换，设计目标不重合的问题就无法从全然上解决，会导致我们的价值判定又回到设计最快最好的老路上。设计理念的更新需要通过大量培训工作和制度设计工作，认可一个理念容易，要使其变得有约束力还需要制度操纵。那个是企业要付出庞大努力才能实现的，我们假如足够专业，能够提供这方面的收费咨询。第二是太多技术资料没有安全可靠的共享方式，假如按照现在这种方式治理，我如何查询？我有理念也不能保证。因此 PDM 第一是要.第 13 页 共 13 页