销售技巧与商务礼仪培训

营业员商业礼仪培训 第一节 营业员商业礼仪三个要素 礼仪是衡量一个人是否受到良好教育的标准，它绝对不是只能做表面工作就可交差的，而必须是发自内心的，出于自然的。进入市场经济以来，各行各业竞争压力都很大，面对竞争，营业员必须要有令人满意周道的待客之道，才能吸引顾客，所以接待顾客的礼仪是营业员的一门必修课。 一个优秀的营业员能当客人一踏入门，就要将他视为最难得、最重要的人物，从他进门的第一步起，就要设法使他变成公司的常客。所以待客礼仪十分重要。 以下的“礼仪三个要素”可以作每个商业人士的礼仪的基本指南。 一、tact-机智 代表“愉快”在商业行为上是指使人感到愉快之意。在待人接物时尽量欣赏、赞美别人的优点，在如此愉快的环境中，生意自然会好了。 代表“灵感”在商业活动中往往会接触到形形色色的人，在谈话中、接待及服务时，如果不机灵，不懂得察言观色的话，时常会得罪人。 代表“迅速”经济社会中追求效率，所以迅速也是礼貌的重要表现。现代商场制胜原则有二：“说话抓住重点，行动快而敏捷。”否则，不仅会在商场上坐失良机，还可能失去成功的良好机会。 二、Timing时间选择 在这里的意义有两种时间、场合和角色扮演。在工作场合中根据地点、身份的需要讲适当的话，作合适的举止应对进退。在公众场合应“少说多听”，多思考别人说话的内容，以掌握合适的表现时机，如不到要我们发表意见的时候就不要抢着表现，也不宜抢在上司之前和贵宾交换名片，这些都是不合乎礼节的行为。 三、Toierance宽恕 指宽恕、包容别人修养。事实上，礼仪守则中最难做到的就是这一项。想要做得好，就必须将注意力放在别人身上，也就是说，如果你常常设身处地为别人着想，记住“将心比心”四个字，多想别人的优点，自然就会有比较好的服务心情，另外，还有一句名言：“挑问题的客人，才是好客人。”客人愈挑剔，我们也要愈加倍付出耐心，一项项为之解答，并设法改正自己的缺点。如此，因我们的宽容与容忍会更加增进买卖双方彼此的信赖，也更能提高商业活动的品质。 第二节 如何培训营业员的接待礼仪 具备了一个优秀营业员的自我先决条件后，就得看你如何将之表现出来。 一、营业员的迎宾礼仪 接待礼仪最重要的是态度亲切，以诚待人。只要看到客人来，眼睛一定要放亮，并注意眼、耳、口并用的礼貌： 面带微笑，使进来的客人感觉亲切且受到欢迎。当客人进来时，营业员要立刻迎接，表示尊重，要亲切的说：“欢迎光临”。此外，最重要的是用心，千万不能心口不一，比如贵客来临仍坐在位子上，或坐着向客人说：“欢迎光临”等，都是没有诚意的行为。 在商场上“顾客至上”是不变的法则，所以交换名片、传递商品给客人时应以双手接递以示尊重。如果无法以双手奉物，也要尽量以右手呈送表示礼貌，因为很多国家视左手为不洁的象征。 作为引导人员应走在宾客的左或右前方以为指引，因为有些宾客尚不熟悉商业环境，切不可在宾客后方以声音指示方向及路线，走路速度也不要太慢让客人无所适从，必须配合客人的脚步，确实将宾客引导至正确位置。 事实是，不论客户是何种身份，都应视其为贵宾而诚挚款待，不要厚此薄彼，以怀疑的眼光看人或用外观穿着来打量别人，并作为是否隆重接待的依据。让每个上门的顾客感觉到受重视及舒适，是接待的最高艺术。 二、营业员的接待礼仪 营业员要想有效率且专业化地接待您的客户，在服务态度上应注意： 1、说话口齿清晰、音量适中，最好用标准普通话，但若客人讲方言，在可能的范围内应配合客人的方便，以增进相互沟通的效果。 2、要有先来后到的次序观念。先来的客人应先给予服务，对晚到的客人应亲切有礼地请他稍候片刻，不能置之不理，或本末倒置地先招呼后来的客人，而怠慢先来的人。 3、在营业场所十分忙碌，人手又不够的情况下，记住当接待等候多时的顾客时，应先向对方道歉，表示接待不周恳请谅解，不宜气急败坏地敷衍了事。 4、亲切地接待客人到店内参观，并让他随意自由地选择，最好不要刻意地左右顾客的意向，或在一旁唠叨不停，应有礼貌的告诉顾客：“若有需要服务的地方，请叫我一声。” 5、如有必要应主动对顾客提供帮助，若客人带着大包小包的东西时，可告诉他寄物处或可以暂时放置的地方，下雨天可帮助客人收伞并代为保管。 6、顾客有疑问时，应以专业、愉悦的态度为客人解答。不宜有不耐烦的表情或者一问三不知。细心的营业员可适时观察出客人的心态及需要，提供好意见，且能对商品作简短而清楚的介绍，和以有效率的方式说明商品特征、内容、成分及用途，以帮助顾客选择。 7、不要忽略陪在客人身旁的友人，应一视同仁一起招呼，或许也能引起他们的购买欲望。 8、与顾客对谈的用语宜用询问、商量的口吻，不应用强迫或威胁的口气要顾客非买不可，那会让人感觉不悦。当顾客试用或试穿完后，宜先询问客人满意的程度，而非只一味称赞商品的优越性。 9、营业员在商品成交后也应注意服务品质，不宜过于现实，以为拿了钱就了事，而要将商品包装好，双手奉给顾客，并且欢迎下次再度光临。 10、即使客人不买任何东西，也要保持一贯亲切、热诚的态度谢谢他来参观，才能留给对方良好的印象。也许下次客人有需要时，就会想到你并再度光临，这就是“生意做一辈子”的道理! 11、有时一些顾客可能由于不如意而发怒，这时营业员要立即向顾客解释并道歉，并将注意力集中在顾客身上。这样就能清除思想中的杂念，集中思想在顾客的需求上，当他们看到你已把全部注意力集中于他们的问题上，他们也就冷静下来了，当然，最好的方法是要克制自己的情绪，不要让顾客的逆耳言论影响你的态度和判断。 12、要擅长主动倾听意见。虚心地听取抱怨，知道真正需要什么，没有打断他的发言，就发泄了他的怒气，这样被抑制的感情也就缓解了，使一位难对付的顾客不再苛求，有时营业员利用反馈，多用“嗯!嗯!”或“请讲下去”这些语句，它可使顾客知道你正在认真听取他 的意见。 13、当顾客提出意见时要用他们自己的语言再重复一遍你听到的要求，这再一次让顾客觉得他的问题已被注意，而且使他感到你会帮助他解决困境。商场培训团队建设 一个成功的团队所必需的品质 我想我们在座的每一个人都有参加一支团队的体验不论是在校里我们参加过的一支校园球队，还是一支乐队都知道成为一个成功团队的一分子一定是一生中最有意义的事情，而且参加适合自己的团队，也能成为人生中最有力量的体验。 那么什么是团队呢？团队就是把每个人的力量集中起来，共同完成一个目标的组织。一个团队的工作，可以集中和利用每一个人的力量、技能和经验，并使大家相互取长补短。某个人的短处，往往就是另外一个人的长处；而某个人的一无所知的领域，往往另一个人就是行家里手。 我们知道团队不仅仅是一群人，那样的话，在电车站等车的那些人也能称之为一支团队，但他们不是，在这里，我要补充说明的是，作为一个团队仅有一个共同目标是远远不够的，例如：在电车站候车的人都有一个共同的目标，那就是等候电车把他们带往目的地，也或者他们最终的目的地都是相同的，但这远远不够，为什么呢？我们来看这样一个例子就会发现一组人与一个团队是多么的不同： 引例：在一个湿热的夏天，各式各样的人都在车站等车，其中有穿西装的商人、带婴儿的母亲、建筑工作和无家可归的人。后来，一辆挤满了人的电车进站了。当他们发现车厢里已挤满了人时，大家都往上冲，一个妇女带着四个孩子，怎么也找不到一个地方可以容得下她这一家子人。当她想试试另一节车厢时，车门关了，车开动了。她只得再等下去。 同一辆电车驶入了下一站。一支棒球队正在候车，他们一共有十多人。当他们看到电车已被挤得水泄不通时，他们其中的一名队员叫道：“我去看看第一节车厢有没有位置？”另一名队员说：“我看一下最后一节。”教练和其他的队员紧紧把住中间车厢的门，不让它关上，因为他知道只要有一扇门是开着的，车就不会开动。这时其中有一个队员叫道：“这里有位置。”大家均向一个地方聚集，教练点了点人数以确定队员都到齐了。这时电车才启动了。 所以说，团队仅有一个共同目标是远远不够的，最重要的是团队成员之间必须互相合作、互相交流、无私奉献。今天我们就一起来了解一支成功团队应具有哪些品质？ 一、团队成员的互相关心 （1）要想团队的成功必须学会关心别人 一切伟大的团队都源自于此，它是其它品质的基础。一个团队内缺乏关心，将不成团队。诺切特足球教练露.荷尔滋曾说，他看过一个电视节目探究在军队里士兵缘何为国家献身，节目采访了美国海军、法国海外兵团和英国突击队，结果却出乎意料地发现为国捐躯者竟是出于对同胞的热爱。一支团队若想成功，队员就得明白他们要互相关心。 （2）关心并非是分帮结派。 所有关心应该是互相的，博爱的，广众的，而不单单是指团队中的某些人、某群人，这种做法只会削弱团队势力，和不互相关心是没有什么区别的，这同时也是一种狭隘的私心，这让我想起一个笑话：船失事后两个人一起坐在救生艇的一端，无所事事地看救生艇另一端的人们正在从大船中向外淘水，其中一个对另一个人说：“幸好漏洞不在我们这一边。” （3）正确面对同事的过错 关心是一种体贴、是一种表示感情的行动，但绝对不是包庇，团队素质最重要的是正直，而每一个人员的公正、正直尤为重要，你包庇了队友的过错，就是给你的团队埋藏了一个失败的隐患，而你提出且帮助他改正了过错，才是真正的关心，同时也增强了你团队的战斗力。 二、团队成员知道工作重点 1、团队应该作为一个整体来进行工作，以达到共同目标，而在这个过程中，团队中每个成员都应该清楚团队工作的重点，诸如篮球之类的体育运动，队员们知道得分是重点。共同的目标是总得分超过另一支球队，而取得最终的胜利。正因为如此，所有球员都会花很多的精力和时间来提高和完善他们的得分技巧，这是他们的焦点所在。但是相比之下，在我们的团队中，许多员工不知道得分意味着什么，例如：我们的团队中也许有人不知道我们为什么要培训，觉得很乏味，很累；有些员工不知道我们为什么要天天加班；甚至有些人不知道我们为什么现在连休息日都没有，那么现在告诉大家就是因为我们还没有完全或者说很好的掌握得分的技巧，还没发现团队中可得分的那个重要的人，我们更没有练就一身过硬的得分技能。 2、或许我们现在都有自己的工作计划，自己的工作任务，但还不知道将这些任务结合起来以达得最终总分很高、很理想的结果。这就相当于，一个篮球队，知道怎么接、运、传、抛，但不知道将这些技术结合起来以达到最终投球入篮一样。每次一个很好的队员拿到球之后可能因超时不投篮而犯规，但也许这名队员可能是世界上最好的运球手，他运球技巧可能令观众大开眼界。但是每次只要他碰上球，球队就不能得分。人力资源管理教材中有一句特别精辟的理论：“在一个企业里，最贵的不是那些拿高薪的人，而是那些无所成就的人。”因为他们不知道工作的重点在哪里，他们最终创造不了得分。 3、团队工作最重要的任务就是解决问题。我们现在要解决的问题，就是我们的工作任务，分析任务没有完成的原因时，我们要从先主观的角度出发。“如果你想做，你会找途径；如果你不想做，你会找借口。”也就是说任何问题总有解决的办法，那么就看我们用什么样的心态来对待，看我们是否能找得到工作中的重点。 三、团队成员互相交流 1、因交流了解团队：我没有参加过篮球比赛，但是在校园这些不太正规的球队比赛中经常有这样一种情形：两个队员跳起来抢篮板球，争执不下之时，突然有第三个在一边喊：“自己人！”原来两个是同一队的。这是“交流”在球队中的含义，故在一个团队中，团队中领导者与队员、队员之间要进行经常性的交流，这一点，我们公司现在做得还是比较好的，例如每周我们的办公例会，每个部门不定期举行的小组会。队员之间无拘无束的、经常性的交流可以提高效率，同时，古有语“流水不腐，户枢不蠹”的说法，那我们引伸到这里即，这种思想交流在团队中一旦产生，便能使组织充满一种向上的活力，为组织进一步的创新提供了良好的基础。 2、因交流提高自己：人自身知识的获得常常是通过别人的影响启发，如交往、交谈，讨论等得以实现。俗语有：听君一席话，胜读十年书之说。那么为什么不在一个团人中倡导一种坦率自由的工作氛围呢。在一个团队中，尽量避免存在“闷葫芦”似的员工，让大家动起来、说出来、共同商量，共同领会，一起交流。 四、团队成员共同成长 1、互相信任、共同成长。一般说来，人在受到信赖的时候，都会产生快乐和满足的感觉，进而诱发出全力以赴的心情。在一个团队里，我们应该很自然地对队友说：“你去做这件事吧，你做得比我好。”信任使得队员们一起开展整体工作，开始做他们都认为重要的事；培训工作常抓不懈。作为一个团队，培训是共同学习，是共同成长、共同提高的前提，故不仅仅是公司统一组织大家学习、为大家提供培训，每个部门也同样是这样，定期以会代训向我们每一位员工传授、指导工作中的技能与技巧，所以希望大家能够保持虚心好学的态度来对待培训课，丰富自己、提高自己以来增强整体团队的力量，跟得上团队成长的脚步。 2、认可别人、培养默契。也许在我们的团队中有人觉得，授训者资格太浅薄或对自己的领导者不够满足，但是我认为，就像我们刚开始提到的那样，在一个团队中就一些知识、技能有知者就有不知者，就某一个特定的领域来讲，两者就会互换位置。同样，当你觉得别人并非被你认可时，你应该毛遂自荐，而不应该敌视或与其对立，这对一个团队的成长是非常有阻碍的。我们还拿救生艇来说，正在漏水的救生艇里，如果有人看着淘水的人说“看他淘得多笨，我比他强多了。”但是他却在一边看着，那么后果呢，无疑是全部遇难。当你处于被领导时，你应该知道你们要一起成长，才能达到最终的目标。好的团队默契需要全作伙伴的态度，每一队员都要尊重自己的领导、自己的队友。 3、个人成长是团人成长的基本。（个人成长部分，我们安排在以后进行了解学习，但我们在此为大家留一个作业，请回答以下问题，并地5月4日上班时交到行政事务部） 我是否有一个个人成长的行动规划？ 我是否是这个规划的领导者？ 我是否愿意改变自己以求成长，尽管这意味着要放弃我目前的利益，因为在这个职位上我可以体验到成长。 我的是否想成为他人效仿的榜样？（领导风范） 我是否愿意为成为一个职业高手而付出代价？ 五、团队成员置整体利益于个人利益之上 一旦团队成员相信团队目标并开始真正地互相信任之时，他们将能展示真正的团队力量。彼此间的信任使得他们有可能将团队的最高利益置于个人权利、特权之上。 1、奉献精神：“每一次的成功都基于牺牲，即情愿付出代价”这对一支获胜的队伍来说是千真万确的。每一名团队成员都必须愿意将时间与精力花在锻炼与准备上。他必须愿意承担责任，愿意放弃个人的意愿，情愿为了团队的成功牺牲一些个人利益。一个团队的成功亦归结为团队中每一个人的愿望与贡献。这点在生意场上与运动场上一样确切。如果不是人人都相信这个事业是值得付出的，永不可能造就团队最后的成功。这需要我们团队中的每一个人都要在奉献精神。 有一句佛语说“一个人的快乐，不是因为他拥有得多，而是因为他计较得少。 2、合作精神，打消个人主义： 个人主义赢得蝇头小利，而团队力量则可以取得全线胜利。在一个团队中，如果你以团队利益为重，你将本着合作的态度来处理事情，如果你本着个人利益为重的原则，那么将以与队员竞争的原则来处理事情。那么我们来进行一下，我们到底是不是应该以个人利益为重，本着竞争的态度来处理事情呢。 靠竞争取胜靠合作取胜 把他人看作敌人把他人看作朋友 精力集中在自己身上精力集中在他人身上 疑心他人 支持他人 仅在你优秀时才能赢只要你或他人优秀，就能赢 胜利取决于你的技巧胜利取决于众人的技巧 小胜大胜 少许欢欣大喜 有赢家，也有输家都是赢家 3、明白“大河无水，小河干的”道理。 内陆的河流，都是相通的，大家不妨这样理想团队的利益与个人利益的关系。 曾经有一个生物故事讲在一个发生火灾的地方，有一群蚂蚁逃生，你们能猜到他们是怎么逃生的吗？ 经过这么长时间的了解，我们一起来评测一下我们现在的团队紧密的程序。 请大家来评分： 1分代表不是，2分代表几乎不是，3分代表有时候是，4分代表大多数情况是 5分代表几乎一直都是 1、早出晚归。为了完成工作，会把工作带回家。 2、参加团队的定期例会。 3、出色地完成团队制定的工作任务。 4、努力提高团队工作的质量。 5、关心团队工作的质量，提出自己的意见和想法。 6、向别人称赞自己的团队。 7、必要的时候相互帮助。 8、碰到团队之内不能解决的问题时，能够寻求外部的帮助和资源。 9、准时参加会议。 10、有时候，业余时间也和同事们在一起。 11、努力实现团队制定的工作职责。 12、即使团队的工作遇到阻碍，也仍然保持乐观积极的态度。 13、热烈地参与团队工作的讨论。 14、努力保持团队向上发展。 15、需要的时候，愿意做额外的工作，以保证部门目标的实现和发展。 16、希望团队成功。 17、对自己在团队的精神和土气。 18、认真听取关于部门工作的反馈意见。 19、更多地把自己当作团队中的一员，而不是只考虑个人利益。 如果你的分数低于40分，那么你要做大量的工作去提高团队的凝聚力；如果分数在40-70分之间，你尚有一段距离有待努力；如果你的分数在70分以上，则说明你所在的团队组织相当的出色。店员培训，实效才是硬道理 店员培训是药品零售的基础培训之一，无论是生产企业还是零售终端本身都将其作为市场运营的的重要内容，然而，尽管店员培训日益得到重视且内容丰富、花样繁多，但很多却没有产生预期的效果（或者效果不能够持续），久而久之甚至成了流于形式的表面文章。其实，这种状况是对店员培训的认识误区和缺乏系统的规划使然，要想使店员培训产生实效，需要对其进行再认识，并针对性的加以规划，找到方法予以落实。一、对店员培训的再认识要解决店员培训的实效性问题，需要在以下三个方面进行重新认识：1、零售终端是店员培训的主体从药品营销的发展上来看，终端价值的突显使生产企业（在国内主要是一些外资、合资企业）较早地把店员培训纳入到其营销管理的范畴内，但我们需要明确，店员培训的主体并不是生产企业，而是零售终端生产企业对店员的培训往往只停留在本企业生产的产品上，有限的销售技巧培训也是围绕其产品展开，对店员能力在终端的促进作用是一个点，而终端店自己的培训则是一个面，是将生产企业的培训与零售终端自身的发展提升需要有效整合起来，从而能产生更大的作用和更好的实际效果。2、店员培训不仅仅是为了增加销量在以价值为基础的品牌化竞争导向下，店员是药品零售终端胜出的直接执行者和表现者，也是消费者实现良好消费体验的重要部分，因此，店员培训除承担着销售量提升的任务外，也必然要考虑零售终端自身的品牌建设和市场竞争问题，即需要围绕创造市场价值与消费价值进行长期的培训规划与设计，即摆脱零售终端的店员培训的混乱与随意状态，以累积性作用使效果提升，最终通过店员能力的提高增加消费控制力和零售终端自身的竞争力。3、店员培训效果不理想的原因店员培训效果不理想除零售终端缺乏主体意识和追求增加销量的短期效果形成的非持续性的随意因素作用外尚有以下几个方面原因，一是没有把店员个人利益与消费者利益、零售终端利益有效结合起来得不到店员认同的培训效果可想而知；二是脱离实际、认识不清，意图把店员培养成全能的专家；三是培训内容不从店员日常遇到的实际问题入手、方式单一，且不能及时进行跟踪指导。二、实例与分析：笔者曾经在为某医药连锁企业（该企业也经常做店员培训，并有很多生产企业参与其中）做咨询、走访市场时看到过该企业一个分店的店员对消费者推荐产品的过程：患者是指名购买某润喉产品，店员听到后第一反映就是直接对消费者的选择进行否定，说那种产品根本没有作用，还会产生依赖性，接着便拼命推荐一个高利润产品，却又不能说出这个产品比消费者自己选择的产品好在哪里，最后直接导致了消费者的流失。从这个例子中我们可以看出三个问题，一是店员过分追求短期利益这暴露了店员培训没有将各方利益分析清楚及有效结合，只从药店的利益出发（或者是个人利益），而忽视了消费者的感受，必然损失长期利益；二是店员对产品知识掌握的不好（没有说清楚二者的重要区别，只是一味的强调所推荐产品）零售终端的店员培训没有将生产企业的培训有效的整合起来，不能以专业的解答有效的打消消费者的疑虑，消费者自然不会买帐；三是店员没有把握向消费者推荐产品的时机即销售技巧差店员培训与实际工作脱节，店员不能融会贯通地应用，实际效果也就大打折扣。三、怎样让店员培训产生实效？1、统一利益，加强认同：利益不统一与不认同是店员培训无法产生实效的首要障碍，这个问题不解决，其他的就都不能推进（推进后也很难产生效果）。零售终端可以将店员培训纳入到对店员的日常考核和激励中，了解店员的实际培训需求，与其共同制定培训方案，将店员个人的物质利益、发展利益等与企业利益结合，打造与店员的利益共同体，有效地提升店员能力，使其在增加对企业认同的基础上认同培训，使店员对培训的参与由被动变为主动，进而进行文化的宣导，使培训在运营的其他层面产生更积极的作用。另外，零售终端也要通过品牌营销的实施把消费者利益结合进店员培训中来，通过培训增加消费控制力，将竞争由价格引向价值，把效果延伸到长期性的轨道上。2、实际为本，抓住重点：店员培训要以实际为本，即切实从店员需要的技能、技巧提升和态度转变出发，以灵活的形式结合零售终端自身的情况加以落实。如：对店员在实际工作中遇到的问题进行总结与剖析，并针对性的制定培训计划，根据常见病的用药和消费特点培训店员的相关知识和推荐、服务技巧，强化店员对利润产品和非利润产品的认识和在实际销售中的运用，与生产企业一起举办培训，将点的作用整合为面的作用等。此外，店员培训也要抓住重点，我们不一定要把店员培养成全能的专家，店员只要能用简练通俗的语言说出某一产品最核心的卖点及与其他同类产品的区别就可以了（解答不了的可以找职业药师），毕竟在店员的销售行为中，更主要的是对消费者消费过程的把握。3、即时指导、密切跟进：在店员培训中日常的指导与相互学习非常重要，零售终端要将店员每一天遇到的什么样的顾客，具有什么样的消费特征，店员在与顾客的交流中出现了什么样的问题，顾客为什么没有购买我们向他推荐的产品等问题逐一落实解决，充分发挥店长对店员的即时性指导作用和店员间的相互交流促进作用。同时，零售终端要安排相关的人员对培训内容的应用进行及时地跟踪与总结，以增加培训效果。这种通过长期的、有计划的培训与即时性指导与跟进相结合的方式也能够成为零售终端提升营销管理水平的重要工具，使店员培训不仅在销量提升上产生实效，更对零售终端的健康发展起到积极的推动作用。店员培训，实效才是硬道理，它不在于场面有多大，参加的人数有多多，而是在于是否适合与能否产生实效。只有充分考虑到店员的需求，将店员利益、零售终端利益、生产企业利益和消费者利益结合起来，抓住重点、及时跟进、把握实效原则，才能实现零售终端增强消费控制力和对品牌塑造的积极作用，跳出在价格、促销上的恶性竞争，使各种营销活动在店员层面产生更有效的增强效果。厂家组织有关KA大卖场培训的几点细节 随着KA大卖场在零售市场的表现日渐提升，其对厂家的销售份额影响也越来越大，许多厂家也越来越重视对KA大卖场的管理。随之对内部人员，特别是负责跟KA大卖场对接的业务人员素质和管理能力要求进一步提升，与之对应的培训也组织得越来越多了。笔者因为具有大卖场十几年从业的专业背景，这些年来作为培训师参加了很多企业组织的针对员工如何提升大卖场管理能力和技巧的培训，看到了很多组织得很优秀的培训会，也接触了一些准备不是很到位而影响效果的培训会，在此整理出来，以供各位厂家负责培训组织的会务人员参考之用。培训的定位：培训不能解决所有的问题，每一次培训必然是有主题的，主题不能设计得过多过复杂，应该针对最重要的问题或听课对象最关心的内容点来与培训老师沟通协调，做尽量贴切的课程设计。所以，企业的培训负责人员在确定培训前要做培训与会人员详细的培训需求调查，把关心的问题点根据重要性做整理筛选，再根据培训时间安排来与老师沟通具体的课程内容，这样才能保证在有限的时间里给听课对象最关心最实际的内容，保证课程的效果。我曾经接触过一个企业，在一天6小时的培训里，提列给我要讲的问题点多达42个，从如何谈判到如何做陈列再到如何管促销员外带怎么做费用预算，还强烈要求我一定要讲完，我当场晕倒！说句不负责的话，如果只是蜻蜓点水式的带过，不做深入的分析和给到解决方案和应用工具，别说45个问题点，就算是翻一倍也可以讲完，问题是，那有什么用呢？有些企业在做培训的时候，出于费用预算的考虑，想花了钱多学点东西，或者说想在有限的时间里多学东西，这样的心情是可以理解的，问题是，很多时候数量和质量是一对矛盾制约体，再说了，讲得再多，听课的人能吸收多少才是关键。企业要考虑的重点是：你到底需要什么？如果真的想保证效果，提高培训的质量，一定要清楚一点，不能指望一次培训解决所有问题，也不能要求听课的人员听一次课明白所有的问题。培训对企业而言本来就是一项持续的常态工作，不管是对员工的成长还是培训工作本身，都应该多些耐心和计划性。培训听课对象：既然培训是主题式的，（商务礼仪、沟通等通用课程除外），那就表示听课对象是有选择性的，特别是专业课，因为涉及到行业专业知识和操作要求，对听课对象是有选择性的。比如关于KA大卖场操作内容的课程，因为涉及到对大卖场业态、作业流程的内容，而这些不跟大卖场接触或合作的人，基本不会有了解的，如果讲到更深的商品、价格操作更会云里雾里听不懂，对听不懂的东西当然就不会有兴趣，没兴趣也就不会好好听，于是中途在会场进进出出、玩手机、说小话、打瞌睡，就会造成不好的影响，防碍其他想听课的人，影响培训效果。有个企业的培训经理告诉我，原定30个KA业务主管听课，后来增加到80人，老板说花钱了都去听一听，结果连人力资源部的文员都被赶来听KA大卖场专业操作，我汗！企业的出发点，我能理解，但培训要的是效果还是多些人听？这是要思考的问题。培训现场细节：要想保证良好的培训效果，除了课程内容本身以外，会务安排的细节也很重要，在笔者参加的若干次培训会中，也遇到过因为事前没有筹备准备到位，而出现的各类会议事故。这些事故若是从事前筹备的角度来说，也都是很好解决的，主要还是看事前准备的情况：1设备调试及专业技术人员到位。投影仪、笔记本、话筒等这些设备调试涉及到专业知识，不是随便就可以整的，如果在这个上出问题，说大也大，会严重影响课程的进行，说小也小，其实只是派个专业人士在场就可以解决的。2现在手机是相当普遍了，但是培训上课时若是手机铃声此起彼伏，进进出出接电话会非常影响培训的顺利进行，要多思考些提醒及预防措施，比如：会议说明、名卡说明、主持人说明、提前交安全基金(谁的手机响就扣钱)、反向掌声(谁的手机响,大家给他鼓掌)等等。3如果有做会议茶点的安排，有几个注意点：茶点要放置在会场侧位，食品不宜带皮带壳（适宜的：香蕉、桔子）、食用起来不能有响声的食品（例如：带壳的坚果、瓜子等），不适宜安排口香糖建议采购可以提神的食品（例如：薄荷糖）4在会议中提供瓶装水，尽量别使用瓷杯，瓷杯需要服务人员多次续水，服务人员走来走去，影响会场纪律，另外，瓷杯有盖，盖子落下时，有撞击声，此起彼伏的撞击声会干扰大家的学习情绪。5一定要注重现场的通风，一旦通风不佳，直接会导致大家出现烦躁，胸闷等状况。6注意温度，会场内的温度要比室外低2-4度较为合适，稍微冷些，有利于大家头脑清醒，过于舒适的暖风很容易让大家昏昏欲睡。各阶层管理人员培训案例 一家著名的跨国公司原先的运营组织方式是，某一产品领域中的生产和销售业务是隔离的。它拥有6家制造公司（每个公司都有一个生产场所），每个公司都有自己的总部。3个销售公司都拥有自己的地区办公室和全国范围的销售网。所有的9家公司都拥有中央培训部门，它们来自于中央人事部，或者隶属于人事部。市场竞争压力迫使公司进行一系列的重组：组成一家新的市场导向的公司负责整个业务，制造公司在几年内集中到两个工作场所，一个新的总部-总部拥有一个新成立的营销部-将销售网联结在一起。这当然也存在许多冗余，但不在培训部，培训人员的工作量反而大大增加了。广泛的培训在以后许多年里都要受到重视，培训余下的工厂员工去操作新的设备和流程，对适应了旧的常规的销售产品进行重塑，指导新招聘来的营销人员，以及塑造一个单一的企业形象。为了实现这些目标，（a）给三个工厂都配置了一个扩大了的培训部，它设置在人事部的办公地点，并且直接向工厂的总经理做汇报；（b）给销售部门配置了一个中央培训部门（直接向总部销售管理员报告），并且给每个地区办公室配备了一个地区人事和培训经理（直接向地区经理报告，不受中央销售培训部门的管辖）；（c）由一名公司培训经理-来自总部并向新公司新任命的人事总监负责-负责管理层和管理层受训者的培训。在这里，关键的一点是，运营决策迫使现有的专家根据新的基础-产生组织的地理布局、销售的地理布局和职能、以及基于管理等级的总部-进行重新配置。但是一些关键的一线管理职责还是发生了程序上的变化。在以后的几年中又发生了进一步的变化。在一家工厂里，在主要的生产部门建立了一个技术培训部，它由一名全职的技术经理管理，他直接向生产经理报告。新设置了一个总部培训经理职位，其职责是为总部的营销、贸易和人事部门制定并实施适当的培训计划；这一职位直接向公司培训经理报告，但是任职者的大部分时间都花费在与三个主要部门的一线管理层的讨论上。销售人员在每四周的销售循环结束时都有循环日，在这一天，销售人员要与其地区经理在一起聚会；地区经理不再利用每个循环日的半天时间进行培训，而是由地区人事和培训经理与地区经理就所关心的问题进行讨论。为了控制某些全面的合作成本，还赋予了公司的培训经理一些职责，它们包括对所有培训计划的年度预算提出建议，编写公司的年度培训总结，对全公司每季度的实际培训开支进行评价。公司的培训经理主持并控制着一个新的标准培训委员会的日程，这一委员会在每个季度开会，并通过书面文件和董事会讨论，直接向董事长做报告。董事会议的参加人数是由主席决定的，但公司的培训经理总是要出席的。再以后，公司培训经理的头衔被扩充为公司培训和管理开发经理，他要负责与董事们保持联络，以维持针对将晋升的管理者的持续开发方案。他的第一个行动是去改进正式的考核程序，以确保董事们每年都能够决定晋升评定，并达成一致。在总部还建立了一个小型的技术指导部门，以培训口授打字员和行政助理；这一部门由一位讲师领导，他向办公室经理报告，但是也要处理总部中的所有与行政有关的外部培训事宜。上述案例表明了培训和开发的组织决策和实施经营转变是多么的复杂-有时必须澄清角色和职责报告关系，必须确定新的基点，甚至必须安排新的合作方法。不存在可以遵从的单一模式：必须建立一个新的、独特的模式，经营和政策的影响往往是具体决策的最强大的决定因素。然而，这一实例的确指出了许多重要的教训：当变革广泛且组织规模较大时，专职的培训通常是合理的。一个价值的尺度就是，在杂乱的运营条件中，培训职责必须被正式地、明确地描述，并且必须为所有管理层所理解和认可。在一个大型组织中，地理上的广泛分布和职能分界，使得单一的培训单位或部门不足以处理最高管理层希望或需要管理的各种培训职责，因此需要进行委派。不应当认为，建立一个或多个专门培训单位或部门，会涉及培训职能的全部委派。虽然培训职能看似天生地适合配置到人事职能之中，但是许多重要的理由往往表明，正式的培训部门配置到一线管理者身上会更好些，这些一线管理者承担着运营成果的责任，并力图改进这些成果。技术指导（包括诸如打字和行政管理等技能的培训）需要技术知识，并且可以被视为技术运营的一部分，因此要由技术人员来管理。销售培训可以包括特定地域的问题，因此通常会有一些独特的安排。管理层开发（在这里我们指的是未来晋升准备，以及与他们相吻合的组织计划）需要最高管理层的支持和承诺，以及专家和最高管理层之间一定程度的保密性，这通常要绕过中层管理层。培训行政管理可以在任何地方进行，由那些以前管理后勤的人来管理是比较理想的。一家只有一个经营场所的小型公司(A)，它拥有少量的销售人员，并且它自己并不处理任何培训事宜。它学习的基本途径是将观察学习与能力系统相融合。培训需求的满足是通过将新来的人员送到本地未来教育学院去兼职学习课程，或者（对于主管和管理者）选择一些简短的外部培训课程-这些课程由多个培训商提供-等方式来实现的。这一职能在正式的组织结构图中是看不到的：它实际上是由人事部门来执行的。新岗位培训课程每两个月举办一次，由两名人事官员中的一人负责实施，他召集他人（例如安全官员）来主持召开员工会议。行政监理始终关注外部培训信息，预定并安排所有的外部培训费用。她还记录课程的出勤情况。行政监理还发放空白评估报告表（只针对管理等级）和统一的工资建议表，而不是培训需求。一线管理层和主管决定谁在何时参加什么课程。这是一个独裁制的、联结紧密的组织，它的管理层认为应当帮助年轻人获得正式的任职资格，但并不认为有必要做持续的学习计划，并且他们也并不关心老员工的开发计划。另一家公司(B)在员工数量上比A稍多一点，但它也只有一个经营场所；并且它拥有一个专门培训中心。这个部门直接向总裁负责，总裁是青年人和管理培训的热情支持者，但是他认为公司应当从内部管理这些问题，以确保学习能够适合于真实的工作场合。培训中心包括一个青年培训车间（适用于工程和秘书技能）和一所居民楼-管理课程在那里进行。新岗位培训课程也在培训中心举行。这一实例不是简单地等同于任何特定系统。培训服务于组织，并且是被设计而成的，但是它变得更加进化，具有更少的说明性。近几年，总裁的兴趣在于，他的培训经理开发了（主要通过购买适当的硬件和软件）一系列自我研究设施，培训中心现在被称为学习资源中心：员工可以使用这些设施，并使用视听计算机程序。但使用设施时间是在正常工作时间之外；在工作时间内，培训经理和一线管理者共同决定这些设施的使用。第三个例子一家小型的省级建筑集团(C)，它拥有35个分公司，这些公司都在公司总部40英里范围之内。公司投资于广泛的新的客户服务；这些开发活动由一个市场部来领导，它由一名市场开发经理负责。分公司在每个星期二直到上午11点才开门：前面这段时间是经营培训时间，在这段时间里进行新程序的培训，并与分公司管理者讨论问题。分公司经理领导星期二上午的会议，但是他们正式的工作内容是与有关开发经理达成一致意见，这些开发经理常常会作为指导者参加会议，有时是主持会议。组织结构图-实例A组织结构图-实例B组织结构图-实例C这显然是一个问题中心系统。人事总监、公司人事经理和一名管理开发官员都通过总部来运做；他们处理其他所有员工的开发活动，包括集中指导、确定继续教育的规章、联络外部培训提供商、参与管理课程和会议、管理者晋升之前或之后的管理培训方案和一次性方案。一线主管充当着管理开发系统的主要角色，他们维护继任计划并与所有在晋升名单中的人进行面谈。实例D是一家超市连锁店，拥有许多分店，并且每年有大约350名受训者要进行零售管理培训，针对他们的招聘是一项重要的年度运营活动，他们随后的开发活动由一个庞大的集中培训部门负责。这一部门要向一名董事会成员-人力资源总监-做报告；他要负责许多个管理者，包括一名职业开发管理员和几名培训官员。组织结构图-实例D除了从事年度招聘送牛奶的员工和运做具体管理课程和会议之外，集中培训部的主要任务是管理管理培训系统及其产出。这涉及无止境的就个人方案中的目标和方法的讨论-讨论是与受训者、地区和区域人事经理进行的。这一系统正在逐渐成为一个能力系统。这一部门详细阐述了在管理职位委任前受训者必须掌握的40个能力领域（如股票控制、经营葡萄酒和白酒，开设新店）；针对每个人实施特定的计划，并在真实的商店环境中进行大规模的广泛学习。最后，人事计划由中央职业开发管理员负责；但是在实施过程中，决策总是共同制定的，地区人事经理负责与超市管理层（这些人承担日常培训和指导这一角色）的联络。实例E是一家大型公司，它拥有几千员工（包括几百名管理者），它的经营包括一个总部、两个生产场所和一个按地区组织的全国销售网络。公司具有较长的培训历史-培训实施于所有的部门和各层员工。在每个职能部门中都有一个全职的培训经理（每个工厂有一个技术部）。公司和部门的培训计划每6个月制定一次。在这家公司里，矩阵式结构保证了职责共享，但在每个场所或部门，在特定类型的培训中，或者在既定的培训任务中，总有一个人来承担培训的主要职责。距阵的性质可由第二个图表来理解。组织结构图-实例E实例F是一家中型公司，在过去的5年中它的营业额翻了两倍，利润增加了两倍，并裁减了40%的雇员。雇员的减少可能要比实际更为明显：一项外包政策使得公司将它的部分员工转移到外面的公司中去，这些公司获得了连续三年的服务合同，同时也使一些人成为自我雇佣者，假若他们用三分之一的时间为以前的老板工作的话，他们又会多得一份薪水。通过这种方式，市场研究、产品研究、广告、销售、配货、工程维护、伙食供应、公共关系、质量建议甚至培训实施等都被外包出去了。这一政策源于20世纪80年代Atkinson（1984）继人力研究机构的研究之后提出的弹性公司模型：将工人按照核心（全职雇员）、外围（兼职、自我雇佣的个人）和外部（由契约人和代理人雇佣，但是在公司中全职或兼职工作的雇员）进行组织。下列策略对通过培训来保持对外围和外部工人的控制起着巨大的作用：作为合同的一部分，外部公司和专家答应每月至少花费两天时间来进行主公司所要求的培训活动。传统的层级制的组织结构不适用了，替代它的是当那圈。外部培训设施被利用起来：三家外部咨询公司保留了下来，并且由本地的未来教育学院提供正式培训课程。公司没有正式任命的培训管理人员：培训的核心管理人员是一线管理者，他们部门的预算包括了培训预算。外围和外部培训管理人员的培训主要包括：（a）确认需求；（b）确定优先级；（c）与培训提供商谈判的方法。这些领域的培训费用从人事预算中集中支付。总裁领导着一个边界管理委员会，委员会每两个月召开一次会议，总结非核心经营（主要指简报或培训）的需求。委员会由各个部门的高层经理、那些负责与外围和外部员工联系的管理者、人事经理组成；委员会的秘书是外部关系经理。一旦确定了需求和优先级并批准了预算，外部关系经理和人事经理就会共同确定需求的细节，共同确定何时/由谁来实施，并进行财务上的控制。与外部培训商的对话通常由外部关系经理负责，而人事部负责处理大学课程的行政管理。在过去的3年里，这一实践已发展为非核心雇员每月在公司召开简报例会，例会由培训咨询师组织运作，一线管理者也介入其中。这样做的结果是，一线管理者自己运做的类似的内部会议也发展起来了。可以看出，虽然将姓名从薪水簿上除去，但外包并没有减少培训活动；事实上，它增加了对学习进行定期管理的需求。在这一实例中，管理外包的重要性，加上不把全职人员作为核心员工的决策，导致了一线管理者对培训关注的上升，即使没有使用培训这个字眼。实例G可能更具一些未来派的气味。它反映了当前虚拟组织的开发概念-这是一个从计算机领域借用过来的术语，它被定义为不是真实存在的，而是通过软件显现出来的。将其转译成一个组织模型并不容易，但是通常可以描述一个基于项目的经营设施，新的项目的频繁出现，项目小组不停地重组以便处理项目。每一个变化都带来新角色、新关系和（更重要地）新的独特的信息需求。这些信息需求可通过互联网的数据库来满足-它伴随着新的模拟方法，提供新的知识和使用建议，甚至提供了采用信息后的结果的前瞻性见解（因此它 不是真实存在的，而是通过软件显现出来的）。在我们的实例中，项目小组是由项目领导组成和重组的，项目领导也是小组成员，但其主要职责是处理每一项目管理过程中日常的细节问题；小组成员利用他们自己的计算机和电话访问数据库。项目工作随成员迁移，以链条或网络来运营，通过特有的程序-即小组成员定期开会进行总结-来与同事交流他们个人的发现。培训干预是频繁的常见的，但培训一词却很少被使用，因为学习系统已经与项目工作有效地整合在一起。每个人仍然拥有培训职能，并且对共同的学习系统作出贡献，既使在大多数情况下他们只是服务于临时目标。但是存在两个关键角色-一个是IT专家，他维护和开发着信息系统，另一个是程序咨询师，他的工作是去了解并帮助项目领导和成员了解他们自己实际的程序。这里实际上并没有培训官员；作为指导过程的一部分，人事管理者操纵着新岗位培训，并提供总结性的专家意见。图6.8 垂直组织-实例G=ch06可以看到，先进的信息技术是促成新的知识管理系统的主要影响因素；它还可能促成更完美的、更灵活的组织。它也可以将学习与工作相结合，并使个人掌握他或她特有的学习过程。一篇发表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探讨了著名评论员Tom Peters最近的工作，它描绘了一幅环境图，图中诸如自由职业新闻记者、软件程序员和园丁等独立的契约人醒来时意识到在日落以前，他们必须：（i）与他们的客户一道进一步改进自身；（ii）学习新的技术以增进其自身的生存力。文章随后建议道，每个拿薪金的雇员都需要有这种态度。关键的一点是，培训职能有效地转化成了学习职能，而且它被组织到了工作过程之中，而不是作为一个额外的事物。上述7个实例概括了在组织中各种员工开发活动的可能方式。对于任何既定规模的单位、工作类别或工人类型，没有一个唯一适用的模型：每个组织必须开发它自己，使培训和开发执行部门适应其经营活动，适应它的政策、目标、环境限制和机会、以及人事和培训人员的想象力。正如我们在后面章节中将看到的，这种适应的本质是一个在选择最恰当的培训方式和方法学时的重要的决策过程。可以看出，虽然将姓名从薪水簿上除去，但外包并没有减少培训活动；事实上，它增加了对学习进行定期管理的需求。在这一实例中，管理外包的重要性，加上不把全职人员作为核心员工的决策，导致了一线管理者对培训关注的上升，即使没有使用培训这个字眼。实例G可能更具一些未来派的气味。它反映了当前虚拟组织的开发概念-这是一个从计算机领域借用过来的术语，它被定义为不是真实存在的，而是通过软件显现出来的。将其转译成一个组织模型并不容易，但是通常可以描述一个基于项目的经营设施，新的项目的频繁出现，项目小组不停地重组以便处理项目。每一个变化都带来新角色、新关系和（更重要地）新的独特的信息需求。这些信息需求可通过互联网的数据库来满足-它伴随着新的模拟方法，提供新的知识和使用建议，甚至提供了采用信息后的结果的前瞻性见解（因此它 不是真实存在的，而是通过软件显现出来的）。在我们的实例中，项目小组是由项目领导组成和重组的，项目领导也是小组成员，但其主要职责是处理每一项目管理过程中日常的细节问题；小组成员利用他们自己的计算机和电话访问数据库。项目工作随成员迁移，以链条或网络来运营，通过特有的程序-即小组成员定期开会进行总结-来与同事交流他们个人的发现。培训干预是频繁的常见的，但培训一词却很少被使用，因为学习系统已经与项目工作有效地整合在一起。每个人仍然拥有培训职能，并且对共同的学习系统作出贡献，既使在大多数情况下他们只是服务于临时目标。但是存在两个关键角色-一个是IT专家，他维护和开发着信息系统，另一个是程序咨询师，他的工作是去了解并帮助项目领导和成员了解他们自己实际的程序。这里实际上并没有培训官员；作为指导过程的一部分，人事管理者操纵着新岗位培训，并提供总结性的专家意见。图6.8 垂直组织-实例G=ch06可以看到，先进的信息技术是促成新的知识管理系统的主要影响因素；它还可能促成更完美的、更灵活的组织。它也可以将学习与工作相结合，并使个人掌握他或她特有的学习过程。一篇发表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探讨了著名评论员Tom Peters最近的工作，它描绘了一幅环境图，图中诸如自由职业新闻记者、软件程序员和园丁等独立的契约人醒来时意识到在日落以前，他们必须：（i）与他们的客户一道进一步改进自身；（ii）学习新的技术以增进其自身的生存力。文章随后建议道，每个拿薪金的雇员都需要有这种态度。关键的一点是，培训职能有效地转化成了学习职能，而且它被组织到了工作过程之中，而不是作为一个额外的事物。上述7个实例概括了在组织中各种员工开发活动的可能方式。对于任何既定规模的单位、工作类别或工人类型，没有一个唯一适用的模型：每个组织必须开发它自己，使培训和开发执行部门适应其经营活动，适应它的政策、目标、环境限制和机会、以及人事和培训人员的想象力。正如我们在后面章节中将看到的，这种适应的本质是一个在选择最恰当的培训方式和方法学时的重要的决策过程。店长培训的9个关键内容 他是政策方针的传达者，也是教育部下的指导者；他是营业活动的管理者，也是营业资产的保全者；他是商业情报的收集者，也是做活动的工作者；他是问题纠纷的调解者，他是全店的代表，他是店长！既要完成经营任务又要服务好顾客；既要对总部负责又要对职工负责，规划管理、经营创新、突出特色，这些都要靠店长统筹安排，灵活处理。因此，店长不仅是连锁总部命令的执行者，更是门店经营成败的关键人物。因此，培训店长显得格外重要。曾经，有一位连锁店的老总说：“扩张，愁的不是缺乏资金，而是找不到能担当重任的门店经理。要知道，能干的店长绝不是短期内可以招聘或培训出来的。”在员工培训方面，家乐福已经走在了众多企业的前列，深为外界所称道。早在2000年，家乐福就启动了店长培训计划，每年举办一到两届，从全国各地分店挑选出优秀的候选人，送至上海总部进行每月2-3次的集中培训，为期10个月；苏宁电器也专门成立店长工程部，号称是苏宁的店长黄埔军校，为苏宁的快速发展提供合格店长。那么，如何培训店长，使之不辱使命，做好承上启下的工作了？说到培训，笔者曾经在无限连锁一书中提出完整的培训体系应是一个“5T模型”的概念，但单就店长培训来说，本文主要从店长培训内容的9个关键方面入手进行阐述。一、角色融入培训。如果说连锁店的一个分店就是一个独立作战的堡垒，那么店长则是这个堡垒的最高指挥官。如果他连自己所扮演的角色都不清楚，那么最后肯定是全军覆没。说得明了点，店长扮演着三种角色：赢利责任人、店