《管理学复习题》PPT课件.ppt

,管理学,2011年春季学期 管理学复习重点,管理学,2.管理的概念,管理就是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率的完成既定目标的过程 孔茨,管理者要完成计划、组织、人员、领导、控制五个管理职能 管理适用于任何一个组织 管理适用于组织各层级的管理人员 所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余 管理关系到生产率，意指效益和效率,科学管理的实质 提高企业基层工人劳动生产率 工人与雇主的利益是一致的，必须建立共同富裕的思想。 工人与雇主应当变斗争为合作，把注意力由盈余分配转向增加盈余。 工人与雇主亲密合作，提高劳动生产率。 用科学态度对待企业中的一切工作。,科学管理的应用原理,科学管理模式 (1)必须经过长期而仔细的思考和研究，去发掘出像工程的基本原理那样精确和清楚的规律。 (2)提高效能需要系统化管理，体制的作用将是第一位的。,科学管理任务 对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的、单凭经验的方法。 科学地挑选工人，对他们进行培训和教育，使之成长。 雇主与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已经发展起来的科学原则去干。 资方和工人之间在工作上应共同承担职责，不应把几乎所有的工作和大部分的职责都推到工人身上，而应把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。,科学管理制度 1.工时研究 (1)分析阶段： 分解动作至最基本状态，记录时间 (2)建设阶段： 基本动作建档并灵活运用于其他工作，考虑对工具、机器、原料、方法的改进，以及把与任务有关的所有要素都最终实现标准化。,2.差别计件工资制 （1）实质： 根据工人做出的努力和工作效率来付酬。 通过工时研究进行观察和分析，确定工资标准； 差别计件确定不同工资； 把钱给人而不是给职位。 （2）作用：能够迅速地清除所有低能的工人，吸收适合的工人来工作。 3.任务管理制 （1）思想： 管理部门应有明确的责任来制定工作制度，这样才可能最大限度地提高生产率，而不用依靠刺激来激发人们更多地生产。 （2）做法： 每天给每个工人分配一项具体的任务，并附有关于这项任务的每一个组成部分的详细书面指示以及确切的时限规定；按完成任务的时限来决定工人的工资标准。,4.职能监督方式 （1）思路： 变革组织形式，将计划与执行分开，不同的职责由不同人员来实施。 （2）方法： “职能工长”监督方式 工长的品质：脑力、教育、专门知识或技术知识、手艺或体力、机智、充沛的精力、毅力、忠诚老实、判断力和一般常识、良好的健康情况。 5.例外原则 管理人员应当将工作重点放到工作中的“例外”事件上。 6. 成本会计法 对费用严格加以分类,企业经营活动,管理就是实行计划、组织、指挥、协调、控制 计划：探索未来，制定行动计划； 组织：建立企业的物质和社会的双重结构； 指挥：使企业人员发挥作用； 协调：连接、联合、调和所有的活动和力量； 控制：注意是否一切都按已经制定的规章和下达的命令进行。,原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，问题在于懂得使用它，这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。 由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人的主要才能之一。 管理原则可以有很多，并无限度。所有的加强社会组织或便利其发挥的管理规章和程序都属于原则，至少只要经验证明其够得上这个高度评价时，它就属于原则。事物状态的变化可以引起规章的变化（灵活、不拘泥于陈规），因为后者是由前者决定的。,管理的原则,劳动分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 人员的报酬 集中 等级制度 秩序 公平 人员的稳定 首创精神 人员的团结,马克斯韦伯主要贡献,19世纪末20世纪初西方社会科学界最有影响的理论大师之一 在法学、经济学、政治学、历史学、宗教学、管理学等方面均有建树 在管理学方面的主要贡献是组织理论，提出“理想的行政组织体系理论”，被后人称为“组织理论之父” 主要著作：经济与社会，社会组织与经济组织，新教伦理与资本主义精神,官僚制组织结构 理想行政组织体系（科层制），因占有、选举、任命或依据继承接班的指派而拥有权威地位的组织最高首长，使用官僚组成一支管理人员队伍，实施合法权力。（理想：不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。） 十条标准 科层制组织体系原则上适用于各种组织,官僚制的主要特征 官僚形式主义非人格化 官僚制是建立在科学基础上的控制 以合理合法的权力作为组织存续的基础 韦伯理性官僚制五要素 分工 组织的等级结构 常规化的倾向（制度化的日常工作） 官员的形式主义非人格化 作为组织目标的有效运行（组织的高效运作目标）,管理思想文化激荡,第二次世界大战以后，随着许多新的管理理论与学说的不断涌现，产生了众多管理学派。它们互相冲撞、融合而形成了盘根错节、竞相争荣的局面，我们将此称为管理思想文化激荡。 孔茨在1961年的管理理论丛林中提出了当代的六大重要管理学派： 管理程序学派 管理科学学派 决策论学派 经验学派 行为科学学派 社会系统学,管理程序学派,起源 法约尔：行政管理理论 代表著作：工业管理与一般管理,可以用管理职能组织管理知识，管理职能组成一个具有延续性和可扩展性的理论框架，可以把各种管理知识安放到此框架内。 使用管理职能组织管理工作。不同组织、不同层次、不同部门和不同职位上的管理人员的各种管理工作，均可由若干相互关联的管理职能程序来组成。 只要对实施各项职能所获得的经验进行科学分析，就可推断出各种管理原则。 每个管理人员只要遵循和执行各项职能，就可形成一套各自实施这些职能的运用法则，把经理人员的基本想法、概念和信念等互相连接起来，形成各自的管理哲学，这种管理哲学有可能使管理人员获得下属的支持和实现组织目标。,代表人物 哈罗德孔茨管理学,基层管理者： 对从事产品生产和服务等活动的非管理层员工进行日常的监督管理 中层管理者： 寻找一个组织人力和其他资源的最佳方式来实现高层制定的组织目标 高层管理者： 对组织所有部门的绩效负责，确定组织战略与方案，配置企业资源,管理科学学派,思想 将科学用于提高工作效率，用科学解决怎样依靠有限资源来实现既定目标。科学管理的切入点是泰罗的科学管理思想，针对的是工人们的简单体力劳动，但是随后迅速从对待工人劳动扩展到对待整个企业工作，直至各种社会经济组织。 前提假设: 经济人假设 诞生 一战前后，泰罗科学管理运动蓬勃发展，20世纪30年代走向衰落。 二战期间，运筹学的出现及电子计算机的广泛应用标志着管理科学学派的形成，又称为计量学派、数理学派。 发展 出现一大批应用电子计算机进行运算的应用数学方法：统计学、线性规划、排队论、对策论、决策树、运输方法、蒙特卡罗方法和模拟技术等等 管理科学方面的教科书出版 广泛应用于城市交通管理、能源的合理分配和利用、国发经济计划编制、世界范围的经济发展模型等 将管理看作为一种数学模式和数学程序的各种理论家（管理分析家、作业研究家、系统分析家等）所组成 管理科学内容庞杂：生产管理、时间动作研究、作业研究、运筹学、系统工程、系统分析、系统仿真、工效学、工业工程、人体工程学、战略模拟等,决策论学派,代表人物：Herbert A. Simon 美国著名管理学家、社会学家，1978年诺贝尔经济学奖得主 在管理学、组织行为学、经济学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等多个方面均有建树 决策论是以社会系统理论为基础，吸收古典管理理论、行为科学和计算机科学等内容而发展起来的一门边缘学科 1950s对简单的利润最大化假设提出挑战，强调了大公司中复杂的内部结构，其目标和子目标的多重性，提出必须建立“令人满意”而非“最优”决策模型 研究大型组织中的信息处理问题，认为信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定的限度的 利用计算机模型来模拟人们解决问题的思维过程和其他认识过程，为公司决策人员提供“决策辅助系统”,决策理论主要贡献 “有限理性”和“令人满意准则”两个决策理论基本命题的建立，对理性决策提出挑战 打破传统决策理论囿于研究决策成果合理性的做法，从对决策过程进行科学分析出发，建立系统的决策过程理论,“管理就是决策”的涵义 管理过程就是决策过程，决策贯穿于管理的整个进程，如企业制定计划是决策，组织结构的设计是决策，组织中的干部配备是决策，实施管理控制的时候采取措施来纠正偏差也是决策。 个人决策与组织决策 管理人员应该有效地利用各种形式的外部影响和内部影响来塑造员工的性格，使他们变得“能自动地而不是时时由上级指示地”按组织的需要来决策和行事。 外部影响：按规章制度从外部给予成员的影响 内部影响：通过教育培训等对组织成员的思想和心理加以影响,决策过程,找出制订决策的理由探究环境、寻求要求决策的条件，即“情报活动” 找到可能的行动方案创造、制定和分析可能采取的行动方案，即“设计活动” 在诸行动方案中进行抉择从可资利用的方案中选出一条特别的行动方案，即“抉择活动” 对已经进行的抉择进行评价对抉择选出的方案进行检验、修正和评价，即“审查活动”,决策四阶段在管理中是循环往复的 决策四个阶段中的每一阶段本身都是一个复杂的决策过程，每一阶段都蕴含着决策的四个阶段,传统的决策假设 关于决策，微观经济学和管理科学的基本命题是“无限理性”和“最优化准则”。 经济理性的描述性定义 经济人在行动过程中既具有经济特征，同时也具有理性特征。他们具备关于其所处环境的各方面的知识，而且这些知识是完备的，在决策中完全够用；他们完全了解有哪些备选方案；他们有一个完整而内在一致的价值体系，使其能够在所面临的备选方案中作出抉择；他们具有择善而从的能力以及相应的计算能力，以保证择优的顺利进行。,法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。 这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。 于是，这头可怜的的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。,布里丹毛驴效应,无限理性的三个前提 决策者对可供选择的方案及其未来的后果无所不知 决策者要具有无限的估算能力 决策者的脑中对各种可能的后果有一个“完全而一贯的优先顺序” 西蒙的观点 决策者由于时间、精力、情报来源等限制，无法实现无限理性三前提 人们在决策时难以实现最优，只能做到比较满意或令人满意决策 以管理人代替经济人假设 对管理决策提出两点要求：令人满意准则代替最优化原则；决策时只考虑与问题有关的特定情况,马斯洛需要层次理论,生理的需要：食物、水、住所等满足以及其他方面的生理需要。 安全的需要：工作、财产、安全等，保护自己免受身体和情感伤害的需要。 感情与归属的需要：爱戴、友谊、归属、爱情等 受人尊重的需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。 自我实现的需要：尽力发挥自己的才能，作出力所能及的最大成就。这是一种追求个人能力极限的内驱力。,（1）满足不同层次的需要 （2）满足不同人的需要 对美国人的调查：约占人口20%的人基本处于生理和安全的需要层次，约30%的人保留在社交的需要层次上，不到1%的人处于尊重和自我实现这两个高层次的需要。,在管理上的应用,双因素理论,保健因素：当这类因素得到改善时，员工的不满会消除，但是这些因素不会对 员工产生任何激励作用。 企业政策、行政管理、监督，上级关系，工作条件，工作安全，工资,激励因素：当这类因素得到改善时，可以起到明显的激励作用，当这些因素不 具备时，不会对职工造成太大的不满 成就感，受到重视，提升，个人发展可能，责任,满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。,消除不满意,工作环境,工作自身,形成满意,XY理论（麦格雷戈）,X理论：人本性是坏的 Y理论：人不是懒惰的，他们对于工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他们是一种满足还是惩罚，在正常情况下人愿意承担责任，人们都热衷发挥自己的才能和创造性。,超Y理论,管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。 不同的人对管理方式的要求不同。有人希望正规化的组织于规章条例来要求自己的工作，不愿意参与决策而承担责任。 有人需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会 不同的情况需要不同的管理方式,中国古代管理思想,中国古代管理思想的演化,雏形期春秋战国时期:古代主干管理思想的构成要素(指儒、道、法、墨诸子百家“治国之道，)及要素之间结构性关系(如仁与义、礼与法、义与利、王与霸、有为与无为等)的形成，由此大致确定中国古代主干管理思想的走向。 定型期秦汉时期:在汉武帝时期形成以“儒学为主、道法相辅”为学派结构的中国古代主干管理思想，其后虽多有变化，然终未越出以儒家“德治教化、修身治国” 作躯干，添加“援道入儒、无为而治”、“阳儒阴法、德主刑辅”为两翼的“内圣外王”治国模式。,治国模式之内核:内圣外王,治国模式德治教化、修身治国 修养个人道德，提高个人道德品性，并发扬光明关好的德性，用以教育感 化人们，使之亦能去其旧染之污，齐家治国以求天下达到至善至关。 社会组织化方式内仁外礼 通过人们内心“仁”的修养和来自外部社会“礼”的强制而规范人们的行为，以 达社会组织之目的。,中国古代管理思想,第一，以“仁者爱人”为主要内容的仁德不仅被当作个人修身个人道德修养的标准，而且在现实管理中已被明确地用作处理人与人关系和治理国家的最高原则。“内仁”强调发挥个主观精神，强调人的道德修养，仁德成为人们内心体验和外在实践的道德规范，制约着人们的思维方式，规范着人们的行为。人生论的修身与治理国家相结合，个人道德修养变成社会组织的手段自组织促使“内仁外礼”产生了自组织功能。 第二，从周公旦制作周礼起，礼事实上已成为整个国家、社会、家庭、个人等各个方而行为规范之总和。正因为礼已具有巩固国家政权、维护君主意志等治理国家的政治功能，使其得到国家政权的支持而获得强制性权力。因而礼作为客观的、外在的制度与规范，产生了规范人们行为的强制力量，并使“内仁外礼”具有了他组织的功能。 第三，依靠内外结构，仁与礼被整合成完整的社会组织化方式。一方面，仁在内代表人的道德和精神潜能，是可以由个人自由意志修养而成;礼在外则指个人意志与修养范围之外的东西。另一方面，仁不仅是礼的精神支柱，礼建立在仁的基础上，而且只有实践礼，“克己复礼”才算是仁，才能实现仁。由是仁礼一体化，仁礼对偶，仁是主观道德修养，礼是客观制度规范；仁是内心自觉，礼是外在控制。它们互为因果、相伴相生，产生了“内仁外礼”之整合关系，并最终完成孔子内仁外礼社会组织化方式的建构。,治国模式之内核:内圣外王,中国古代管理思想,道相辅,道是宇宙万物之本原、万物之母。 “道生一、一生二、二生三、三生万物” 万物皆由道而生，以道而存，而道则以自己为法。 “人法地、地法天、天法道、道法自然” 道蕴涵着万物运动与变化的总规律变与反 “道是变之所以，反之所以”“事务在一个方向上演变，达到极度，无可再进，则必变而为其反面” 君主治理国家应遵循道而采用“无为而治” 君主有为是引起社会祸乱的根源，治国主体应设法消除使民有为的社会条件，使民陷入不能为或不敢为的境地,中国古代管理思想,法相辅,立法明分 使用法令把人的职分与地位、财务所有权等确定下来 任法去私 凡由法规定的都属于公，与法相背离的都算私，私应服从公，即使君主也应由公私之分。 公 指国家和君主，私指贵族。前者私家必须服从国家利益，只有为国效力者才可以个人富贵。后者主要禁绝贵族大家的法外权，无功不得受禄 耕战政策 利出一孔 用立法的办法，只保留一条利途，其他的利途统统堵死，这条利途就是耕战 胜民弱民 民厌恶战争，法却要驱使民耕战，因此法与民是一对矛盾，解决这一矛盾的办法就是要求人民服从法，法一经颁布就必须遵从，不得违反。,为什么不做计划,变化太快，计划跟不上变化快； 计划完成不了； 有计划太约束，不自由； 没有时间做计划； 计划没有用； 不知道如何做计划。,正因为有变化才需要做计划； 没完成才知道有问题； 计划是有效实现目标的手段； 不做计划不知如何利用时间； 计划有没有用、怎么做，做了才知道。,为什么要做计划,我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。,计划的层次,目标管理 （Management by objectives, MBO),彼德F德鲁克提出，指通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级一级地将目标分解到组织的各个单位。,MBO的共同要素,明确目标：目标必须是可以进行定量的度量和评价的。如降低成本7%。 参与决策：上下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。 规定期限：每一个目标的完成都应有一个简单明确的时间期限。如3个月。 反馈绩效：MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。,管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 管理幅度:任何主管能够直接有效的指挥和监督的下属数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的等级数量 扁平结构： 指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：主管不能对每位下属有充分的了解 主管得到的信息太多，不利于及时利用 锥形结构： 指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态,组织设计的原则 （一） 因事设职和因人设职相结合的原则。 1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。 3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合 （二） 权责对等的原则（职权和职责对等） （三） 命令统一的原则 “组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏,A,B,C,F,G,E,E,部门化,组织设计的实质是通过对管理劳动的横、纵分工。将不同的管理人员安排到不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的作业来使整个管理系统有机运作起来。,职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式） 优点： 1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性： 1：不易知道产品结构的调整 2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养 3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现,产品部门化 优势： 1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2：有利于企业及时调整生产方向 3：有利于促进企业的内部竞争 4：有利于高层管理人才的培养 局限性： 1：要有多个人去管理各个产品部 2：影响企业的统一指挥 3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 区域部门化 根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理,综合标准与矩阵组织 矩阵组织有很大的弹性和适应性 优势： 1：可在短期内完成重要的任务 2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流 3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性： 1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心 2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从,一、领导的含义,领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。,领导者与管理者 二者都是在组织内部通过影响他人的协调活动，来实现组织目标的过程； 二者都是组织层级的岗位设置的结果。 “管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令的行为。“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 管理者是被任命的，领导者则既可能是任命的，也可能是某个群体中自发产生出来的。 所有的管理者都应是领导者，但并不等于说所有的领导者必然具备完成其他管理职能的能力，所以不应该所有的管理者都处于管理岗位上。,领导的作用 1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用,不同层级的管理者,基层管理者： 对从事产品生产和服务等活动的非管理层员工进行日常的监督管理 中层管理者： 寻找一个组织人力和其他资源的最佳方式来实现高层制定的组织目标 高层管理者： 对组织所有部门的绩效负责，确定组织战略与方案，配置企业资源,管理者角色,人际关系角色 挂名首脑：象征性首脑；必须履行许多法律性和社会性的例行义务。 领导者：负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关的职责。 联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。 信息传递角色 监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境。 传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员。 发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。 决策制定角色 企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。 混乱驾驭者：当组织面临重点的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。 资源分配者：负责分配组织的各种资源-制定和批准所有有关的组织决策。 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。,管理者技能（卡茨）,管理技能： 使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力,概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能 人际技能：与单独个人或者群体中的其他成员和睦相处的能力 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术,二、领导者应具有的业务技能 较强的分析、判断与概括能力 决策能力 组织、指挥和控制的能力 沟通、协调企业内外各种关系的能力 不断探索和创新的能力 知人善任的能力,1. 集权式领导者 集权式领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。 特征：把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。 优势：通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。 劣势：长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展。,2.民主式领导者,特征：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。 优势：通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。 劣势：由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大了组织内部的资源配置成本。,三、领导者的类型,3. 维持型领导者（事务型领导者） 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。 对组织的管理职能推祟备至，勤奋、谦和而且公正，以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。,四、管 理 方 格（布莱克、穆顿）,1.公平理论,七、激励理论,美国行为科学家亚当斯,研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,横向比较：将自己获得的“报偿”（金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。 0pIpOcIc Op自己对所获报酬的感觉 Oc自己对他人所获报酬的感觉 Ip自己对个人所作投入的感觉 Ic自己对他人所作投入的感觉,纵向比较：把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示: 0pIp=0hIh 0p自己对现在所获报酬的感觉 Oh自己对过去所获报酬的感觉 Ip自己对个人现在投入的感觉 Ih自己对个人过去投入的感觉,七、激励理论 2.强化理论:斯金纳,人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。 几种行为改造策略： 正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。 负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。 不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。（企业不提倡，但是也不会对企业造成危害的行为） 惩罚：对不良行为给予批评或处分。 综合策略：指对某人的不同行为采取一种以上的策略。,七、激励理论 3.期望理论,当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。,弗鲁姆,(1)努力绩效关系 （如果我付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩效评估中体现出来？）：人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。 (2)绩效奖励关系 （如果达到这一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬？）：即指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。由此个体会思考： (3)奖励个人需要关系 （这一报酬是否是我所急需的、对我重要吗？）：任何结果对个体的激励影响的程度，取决于个体对结果的评价，即奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。,九、冲 突 1.冲突的含义 冲突指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。,2.三种不同的冲突观,冲突的传统观点 冲突本身表明了组织内部的机能失调，应该避免冲突。 冲突的人际关系观点 认为冲突是任何组织不可避免的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。 冲突的相互作用观点 冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。,3.冲突的原因,沟通差异 由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。,结构差异 由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。 由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。几乎每位管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。,个体差异 每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。,4.冲突的管理,一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应。这是因为，这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用。 二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性的、功能正常的冲突。,谨慎地选择你想处理的冲突,管理者可能面临许多冲突。其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手；有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择那些员工关心、影响面大，对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。对冲突事必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。,仔细研究冲突双方的代表人物,是哪些人卷入了冲突? 冲突双方的观点是什么?差异在哪里? 双方真正感兴趣的是什么? 代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何?,深入了解冲突的根源,不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。冲突可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。,妥善的选择处理办法,1.回避：当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略； 2.迁就：当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略； 3.强制：当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再 慢慢做安抚工作； 4.妥协：当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协； 5.合作：当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判，采用对双方均有利的合作，或双赢的解决方式。,控制过程,三：纠正偏差 1、 找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施 2、确定纠偏措施的实施对象 需要纠正的可能是 （1）企业的活动 （2）组织的计划 3、选择恰当的纠偏措施 （1）使纠偏方案双重优化 （2）充分考虑原先计划实施的影响 （3）注意消除人们对纠偏措施的疑虑,