《商务谈判的决策》PPT课件.ppt

2003.10,第九单元商务谈判的决策,第一节商务谈判策略的生成,一、商务谈判策略的含义,商务谈判策略是谈判者在谈判过程中，为了实现特定的谈判目标而采取的各种方式、措施、技巧、战术、手段及其组合运用的总称。,商务谈判的决策是在商务谈判过程中，参加谈判的当事人寻找解决所面临的各种的问题的最佳方案而采取的一系列行动。教材从三个方面来探讨商务谈判的决策规律：决策层次、决策程序和决策实施。,第一节决策层次,商务谈判的决策类型,战略决策,战术决策,商务谈判的决策形式,台上决策,台下决策,一、决策类型(一)战略决策：对谈判的总目标和总体策略。或对事关全局的某个问题的解决方案的制定过程。1、谈判总目标：指谈判应实现的基本目标，即最低成交条件。2、谈判的总体策略：指谈判过程中起主导的谈判手法。具体体现在谈判态度和谈判组织上。谈判态度有：”冷“、”热“、”不冷不热“谈判组织：在议题决策上，可以”重点突破“或”步步为营“；在时间安排上，可以”速战速决“，或”软磨硬泡“。在交易条件上，可以”一揽子权衡“或”斤斤计较“。,均势条件下的谈判策略,1、投石问路即在谈判的过程中，谈判者有意提出一些假设条件，通过对方的反应和回答，来琢磨和探测对方的意向，抓住有利时机达成交易的策略。,有哪些“石头”可用？,如何“接”？,2、先造势后还价是指在对方开价后不急于还价，而是指出市场行情的变化态势，或是强调本方的实力与优势，构筑有利于本方的形势，然后再提出本方要价的一种策略。应对：不为所动、坚持开价、谨慎让步,是指在谈判中的一方虽然想做成某笔交易，却装出满不在乎的样子，将自己的急切心情掩盖起来，似乎只是为了满足对方的需求而来谈判，使对方急于谈判，主动让步，从而实现先“纵”后“擒”的目的的策略。,该策略的应用是基于人们怎样的心理？怎样用好？,3、欲擒故纵,4、大智若愚,是指谈判的一方故意装出糊里糊涂，惊慌失措，犹豫不决，反应迟钝，以此来松懈对方的意志，争取充分的时间，达到后发制人的目的的策略。,5、走马换将,是指在谈判桌上的一方遇到关键性问题，或与对方有无法解决的分歧，或欲补救己方的失误时，借口自己不能决定或其他理由.转由他人再进行谈判的策略。“他人”或者是上级、领导，或者是同伴、合伙人、委托人、亲属和朋友。,6、浑水摸鱼,是指在谈判中，故意搅乱正常的谈判秩序，将许多问题一股脑儿地摊到桌面上，使人难以应付，借以达到使对方慌乱失误的目的的策略。,如何防御？,7、红白脸术,是指在商务谈判过程中，利用谈判者既想与你合作，但又不愿与有恶感的对方人员打交道的心理，以两个人分别扮演“红脸”和“白脸”的角色，诱导谈判对手妥协的一种策略。“白脸”是强硬派，在谈判中态度坚决，寸步不让，咄咄逼人，几乎没有商量的余地。“红脸”是温和派，在谈判中态度温和，拿“白脸”当武器来压对方，与“白脸”积极配合，尽力撮合双方合作，以致达成于己方有利的协议。,案例红白脸术,有一次，性情古怪、易怒的亿万富翁休斯为购买飞机一事与飞机制造厂谈判。休斯事先列出了34项要求，对于其中的几项要求是非满足不可的。休斯亲自出马与飞机制造厂厂商进行谈判。由于休斯脾气暴躁、态度强硬，致使对方很气愤，谈判气氛充满了对抗性。双方都坚持自己的要求，互不相让，斤斤计较，尤其是休斯的蛮横态度，使对方忍无可忍，谈判陷入僵局。,事后，休斯感到自己没有可能再和对方坐在同一个谈判桌上了，他也意识到本人的脾气不适合这场商务谈判，于是选派了一位性情温和又不乏机智的人做他的代理人去和飞机厂代表谈判。他的代理人说：“只要能争取到那几项非得到不可的要求我就满足了。”出乎意料的是，这位代理人最终争取到了34项要求中的30项。,休斯惊奇地问他靠什么“武器”赢得了这场谈判。他的代理人回答说：“这很简单，因为每到相持不下时，我都问对方你到底希望与我解决这个问题，还是留待霍华休斯跟你们解决？结果对方无不接受我的要求。”上述谈判就是巧妙的运用了“红脸白脸”策略。休斯演“白脸”，他的代理人演“红脸”，两人一硬一软，轮番上阵，最后达到目的。,商务谈判案例：一位销售经理的谈判奇谋,Q品牌出身浙江义乌，是个相对成熟的皮具品牌，也正因如此，由此品牌衍生出来的系列产品大多会受到代理商们的青睐。2003年，Q品牌瞄准了势头正旺的休闲男装市场。2003年秋，Q牌男装正式启动上市。于是，招商谈判成为营销部最重要的工作之一，而我，当时恰在Q牌休闲男装任区域经理一职，负责横贯东西七省的业务。,谈判法则一：,招商洽谈一定要充分利用各种手段进行造势，在外部环境中给客户形成压力和动力。,谈判法则二,。：,处在被动状态时，一定要想办法给自己一个调整的时间和空间。,谈判法则三：,凡事不能急于求成。以退为进的策略，是要告知对方，我并不急于签约，以给他们一个压力，但同时又捧一下对手，让他们感到舒心，放松警惕。,谈判法则四：,千万不能顺着客户思路走，一定要有自己的主线，让客户跟你的思维。,谈判法则五：,赞美和认同是拉近与客户间心理距离的不二法门。,谈判法则六：,避重就轻，广描蓝图，对客户的承诺不能具体到数据。代理商加盟一个品牌最担心的是他能否成功招到下级经销商，他们所说的广告宣传99%都是从招商的角度考虑的。,谈判法则八：,激动意味着冲动，在适当的时候可以刺激一下对手，对手越不理智，场面对你越有利。,谈判法则七：,千万不能让客户结成战略联盟。“商人重利轻别离”，拆开他们的最好方法是“利”字。,谈判法则九：,招商洽谈七分真三分假，务实忌虚，起码要给客户诚实可信的印象。,谈判法则十：,要注意何时结束，语多必失,(二)战术决策指针对某个具体的、分项的目标或阶段性的目标而制定的策略。1、具体、分项的目标具体的成交条件2、具体的阶段策略针对特定对象或目标而采取的谈判手法。,二、决策方式(一)场外决策指在谈判间之外，或谈判间隙，在对手不在场的情况作出的决策。分谈判前后和谈判中止后两种情况。1、谈判前后，主要指谈判的准备阶段和谈判的单位时间结束之后，谈判双方根据自己对谈判目标的追求和谈判地位的判断，权衡各种因素而拟定出新的谈判方案。2、谈判中止后,(二)场内决策：根据谈判形势和面临的问题，随机制定或选择应对方法的过程。1、应对的话语：理由2、应对的态度：3、采取的策略:4、交易的条件：,第二节决策程序p356,一、战略决策程序(一)决策过程：信息采集、信息分析、方案的假设、方案的论证、方案的选取。,微观和宏观,分门别类,制定目标与策略,陈述假设、质询、辩论、归纳,遵循：从众原则、利益原则、平衡原则,(二)决策方式1、当众选择：在一定范围公布。2、小范围选择：在核心成员之间。,二、战术决策程序(一)决策程序相对来说简单，分为：采集信息、评价、选择三个步骤。,靠眼观、耳闻、口问支获取,评价信息的要害：信息真伪与信息价值。,(二)决策形式p359多为即席决策，个别为场外决策。1、即席决策指由主谈人或谈判负责人在谈判桌上，根据对方的表现和谈判形势，随机作出的决策。2、场外决策,休会策略是谈判人员为控制、调节谈判进程，缓和谈判气氛，打破谈判僵局而经常采用的一种基本策略。应用情形：谈判出现低潮会谈出现新情况出现一方不满进行到某一阶段的尾声,是指通过与谈判对手的个人接触，采用各种方式增进了解、联络感情、建立友谊，从侧面促进谈判顺利进行的策略。私下交往的形式很多，比如电话联系、拜访、娱乐、宴请等。,该策略的注意事项？,私下接触,指谈判人员为了表示友好和联络感情而互相馈赠礼品，以期取得更好的谈判效果的策略，西方人幽默地称之为“润滑策略”。要考虑：文化的差异、礼品价值的大小、送礼的场合及礼仪,润滑策略,情感转移,是指当正式谈判中出现僵局或碰到难以解决的谈判障碍时，谈判组织者就应该有意识地通过转换谈判的环境、气氛及形式，使谈判对手的情感发生转移的一种策略。,成交阶段的策略,1、场外交易2、成交迹象判断3、行为策略4、不遗余“利”,场外交易,是指当谈判进入成交阶段，双方将最后遗留的个别问题的分歧意见放下，东道主一方安排一些旅游、酒宴、娱乐项目，以缓解谈判气氛，争取达成协议的做法。注意谈判对手的不同习惯,第三节决策的实施p360,决策的实施涉及两个问题：实施责任与监督责任。一、实施责任的确定(一)责任意识指谈判参与者对谈判决策实施责任的认可与意愿。认可是所有决策实施的前提。(二)责任范围指谈判参与者应承担决策实施任务的份量。1、战略决策实施责任：参与谈判的人和单位均有责任。2、战术决策实施责任：参与谈判的人和单位均有责任。,人,单位,专业分工,二、监督机制(一)监督手段：听汇报、看报告、派代表。(二)监督的评价：对照、分析、判断。(三)监督的反馈：1、决策本身的问题2、谈判手的问题3、对方的问题,案例一,问题：如何评价谈判状态和结果？立决策角度看，上级领导的决定属什么类型的决策？他的决策是否正确？为什么？如果按决策的有关要求，上述案例论及的领导决定该怎么处理？,分析：（1）中方谈判很被动，结果大失所望。对于谈判双方来讲，美方状态较好，巧妙地利用了谈判升级的策略，让其董事长解了围。（2）从决策角度看，中方领导的决策属战略性决策。仅由一人或二人做决定在程序上就不正确，其结果既破了预定的成交线，又超了财务预算，使该决策实际上也存在问题。（3）按正确决策的要求：中方领导在对外表态之前应：1）先吸取谈判组意见，2）此外，可以让中方主谈陪其参加晚宴，3）即便在席间，美方董事长提出了最终方案，但该方案离中方条件太远时，可以不必马上表态，而是“可以研究”。4）假若美方条件较好，中方可以在强调双方助手清理完交易基础条件（技术、法律、商务的）之后，再给答复。,案例二,问题：（1）上述案例中，中美双方谈判代表做了哪些战略决策，哪些战术决策？（2）在最终谈判中，“由谁管理”的问题双方该怎么去做决策呢？,分析：（1）关键是战略决策：谁管理（2）采集信息分析信息假设方案，谁来管，附带条件，最后进行论证,案例三,问题：（1）中方的决策是否正确？为什么？（2）中方如何做出决策的？运用了何程序、何方式？其决策属什么类型？（3）中方是如何实施决策的？（4）韩方的谈判中，反映了什么决策？（5）韩方决策的过程和实施情况如何？,分析：（1）中方正确（2）正确（3）运用了信息收集、分析、方案假设、方案论证和小范围选择等策略。（4）分七次来实施决策的。（5）战略性决策,商务谈判的决策类型战略决策战术决策商务谈判的决策形式台上决策台下决策微观和宏观分门别类制定目标与策略陈述假设、质询、辩论、归纳遵循：从众原则、利益原则、平衡原则靠眼观、耳闻、口问支获取评价信息的要害：信息真伪与信息价值。人单位专业分工*,厚积薄发养兵千日，用兵一时,80年代我国光冷加工的水平较低，为改变这种状况，国家决定为南京仪表机械厂引进联邦德国劳（LOH）光学机床公司的光学加工设备。南京仪表机械厂的科技情报室马上对劳公司的生产技术进行了情报分析。在与劳公司谈判时，劳公司提出要对我方转让24种产品技术，我方先前就对劳公司的产品技术进行了研究，从24种产品中挑选出13种产品,引进，因为这13种产品技术已经足以构成一条先进完整的生产线。同时我方也根据对国际市场情报的掌握提出了合理的价格。这样，我国既买到了先进的设备又节约了大量的外汇。事后劳公司的董事长R柯鲁格赞叹道：“你们这次商务谈判，不仅使你们节省了前，而且把我们公司的心脏都掏去了。”在平时注意对情报的收集和处理，在谈判中往往能够游刃有余，获得成功。,获得有用情报，正确认定价值,1982年，石家庄市第三印染厂准备与联邦德国卡佛公司以补偿贸易形式进行为期15年的合作生产，规定由外方提供粘合衬布的生产工艺和关键设备。该工艺包含了大量的专利。初次谈判的方要求我方支付专利转让费和商标费共240万马克。我方厂长马上派人对这些专利进行了专利情报调查。调查发现其中的主要技术“双点涂料工艺”专利的有效期将于1989年到期失效。在第二轮的谈判中，我方摆出这个证据，并提出降低转让费的要求，外商只得将转让费降至130马克。,评点：在我国的技术引进中，常常为了一些价值低廉的技术付出巨额的投资，在技术转让的谈判中往往不能据理力争，如果在谈判之前多掌握些合理的情报，也许结果会完全不同。,掌握情报，后发制人,在某次交易会上，我方外贸部门与一客商洽谈出口业务。在第一轮谈判中，客商采取各种招数来摸我们的底，罗列过时行情，故意压低购货的数量。我方立即中止谈判，搜集相关的情报，了解到日本一家同类厂商发生重大事故停产，有了解到该产品可能有新用途。再仔细分析了这些情报以后，谈判继续开始。我方更具掌握的情报后发制人，告诉对方：我方的货源不多；产品的需求很大；日本厂商不能供货。对方立刻意识到我方对这场交易背景的了解程度，甘拜下风。在经过一些小的交涉之后，乖乖就范，接受了我方的价格，购买了大量该产品。,评点：在商业谈判中，口才固然重要，但是最本质、最核心的是对谈判的把握，而这种把我常常是建立在对谈判背景的把握上的。,