百江投资公司人力资源发展战略规划案及HR管理手册51页

1 2未来五年人力资源发展战略总则未来五年人力资源规划人力资源管理体系员工招聘管理员工培训管理员工绩效考核管理员工晋升管理员工职业生涯规划管理员工岗位轮换管理人才继任管理核心人才留用管理 战略型人力资源管理者的定位与要求3百江投资企业简介百江投资企业简介 是在香港上市的百江燃气控股有限公司（股票代码 8132）所全资拥有的中国百江集团有限公司在中国境内独资设立的外商独资投资性公司，专门从事国内城市燃气开发和控股管理业务。百江燃气控股有限公司于2001年4月在香港创业板上市，目前市值20亿港元。百江投资有限公司于2000年经国家经贸部和有关部门批准成立，注册资本金为3000万美元。20世纪90年代百江开始涉足中国燃气领域，先后在江苏、湖南、贵州、安徽、云南、四川等省区成立了数十家控股合资企业，设立了数百间零售门店和数十个城市小区管网，发展了上百万户的城市管网及瓶装气零售用户，拥有了数十万吨石油气资源供应能力；所提供的产品与服务，在已进入的区域市场中平均拥有了40%以上的市场占有率，形成了以终端服务体系为核心，涵盖燃气精制、仓储、运输、销售和城市燃气管网建设等完善的运行体系。未来五年人力资源发展战略总则未来五年人力资源发展战略总则4百江投资企业简介百江投资企业简介企业使命：致力于成为最优秀的燃气企业，提升人民生活品质，推动企业、社会、环境的和谐发展。经营理念：改善环境 追求卓越 创新服务 保障安全企业精神：我们成就的是一番事业；我们磨练的是一个职业团队；我们追求的是资本和个人价值的最大化；我们创造的 是基于现实 而又超越现实的企业文化和企业精神。企业文化：平和 有序 创造品牌写真：值得信任的燃气专家未来五年人力资源发展战略总则未来五年人力资源发展战略总则5 人力资源管理现状人力资源管理现状 百江系统员工：百江系统员工：60006000多人；百江投资中高层管理人员：多人；百江投资中高层管理人员：6060多人多人 集团人力资源管理呈现如下特征：外部人力资产采购与内部开发同步并进，但外部占优。培训体系逐步完善，培训管理学院化。绩效考核初成体系，但执行力欠缺 职业归属盲目，缺乏职业生涯规划 后备人才不足，缺乏储备和继任机制 人才流失逐步抬头，核心人才留用机制不健全 集团内部资源整合不足，资源分布不均 文化建设仍待改进，个性化关怀不足未来五年人力资源发展战略总则未来五年人力资源发展战略总则6 发展战略发展战略 人力资本是百江成长的第一要素，百江发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，磨砺出一支职业经理人团队，保障和提供员工经济所得，充分实现员工的价值。激发活力，加大对人力资本的投资将放在百江全部管理工作的中心。配合百江未来五年的发展战略，突出人力资源管理战略，逐步建立以识人为基础（工作分析系统），选人为先导（招聘选拔系统），用人为核心（配置和使用系统），育人为动力（培训与开发系统），留人为目的（考核和薪酬系统）的人力资源管理体系，以满足企业快速发展对人才的需求；建立适合于本企业的良性、科学、高效、经济、稳妥的人力资源管理体系，尤其是加大各控股合资企业的人力资源提升、管道燃气专业人才的培养、储备队伍建设以及岗位轮换、人才留用、职业生涯规划，以满足企业个性化需求，全面建设企业文化。未来五年人力资源发展战略总则未来五年人力资源发展战略总则7百江未来五年的战略发展目标百江未来五年的战略发展目标 拥有1000万用户、达到100亿市值。集团拥有接近10000人的队伍 约5060间公司，其中大型公司6-8间（类似长春和南京）、中型公司 15-20间（类似资阳）、小型公司20-30间（类似蓬溪、永州）。按此设 想、除已有20家控股公司之外，集团还需要增加约40间公司。未来五年人力资源规划8未来五年人力资源规划未来五年人力资源规划 人才需求状况人才需求状况合资公司外派人员需求数：NHR1=100人 百江投资深圳本部需求数：NHR2=70 人继任人才需求数：NHR3=60 人 考虑到近五年时间辞职、辞退或其它原因将有一定比例人员流出：NHR4=50人 总需求数：总需求数：NHR=NHR1NHR2NHR3NHR4=280人左右人左右 9未来五年人力资源规划未来五年人力资源规划 人才供给状况人才供给状况第一年80人/第二年70人/第三年60人/第四年40人/第五年30人；社会招聘（约占20%左右）；MBA流动站（约占25%左右）；员工推荐、猎头招聘及其它渠道（约占5%左右）；内部培养（约占50%左右）。总供给数：总供给数：280280人左右。人左右。10 人力资源管理体系人力资源管理体系11选才策略选才策略：选才途径：选才途径：只要能找到那把钥匙，任何途径我 们都会尝试并不遗余力。选才标准选才标准：油水原则、主流原则、适用原则选才方式：选才方式：测评、标准对照吸引焦点：吸引焦点：空间、激情、薪酬、竞争合作关系：合作关系：契约制人力资源管理体系人力资源管理体系12人力资源管理体系人力资源管理体系用才策略用才策略：用最适合的人，做最适合其做的事用最适合的人，做最适合其做的事绩效考评绩效考评：明确自身的优势与不足并加以改进轮岗策略轮岗策略：员工与岗位的相互选择、紧密结合（自愿、外派人员、继任人才强制性轮岗、绩效不理想员工 强制性 转岗）职业规划职业规划：明晰的职业发展目标和途径，成就职业经理人。继任策略继任策略：为将来职级晋升做好准备。（人才储备、推荐与分析、人才盘点、梯队建设、内部开 发与外聘）晋升策略晋升策略：同时拥有三个前提才有可能（三要素：培训积分、绩效 考核结果、个人意愿 晋升跟踪辅导）13人力资源管理体系人力资源管理体系育人策略育人策略：让员工成为钓鱼高手让员工成为钓鱼高手 /与其找人才不如留人才，与其留人才不如造人才/育人平台育人平台：拥有全国首家专业燃气培训基地（百江学院百江学院）整合和 引导系统内培训 （原则上晋升为中高级管理人员均须参加百江学院储备干 部培训班）14人力资源管理体系人力资源管理体系培训资源培训资源：内部讲师团为主的培训资源 （国内著名院校教授、政府行业管理人士、专业培训机构 构成外部培训资源的主要组成部分）培训重点培训重点：技能方法/工作态度/心理辅导 （根据不同职级、不同培训目的、不同对象以及合资公司 状况安排）培训考核培训考核：积分管理制度，培训管理档案 （培训积分将作为员工薪酬、职级调整的重要衡量标准）15人力资源管理体系人力资源管理体系留人策略留人策略：留住员工的心留住员工的心 /守钱为下策，守事为中策，守人为上策/留用体系留用体系：营造一流的事业有成的环境 竞争、个性化薪酬福利体系（3P、2M）营造轻松和谐的人际关系福利政策：福利政策：菜单式福利计划 （自助式，也可按自身需求提出一定额度内的其他福利计划）沟通融合：沟通融合：保证平等畅通的沟通、协调、申诉渠道。16员工招聘管理员工招聘管理实施目的实施目的吸引和选聘最适合企业现实和未来发展需要的优秀人士充实和融入到百 江团队之中。百江依靠自己的理念和文化、成就与机会、以及政策和待遇，吸引和 招揽各类人才。选什么样的人选什么样的人油水原则：油水共存主流原则：我们希望也热衷选择的人才具备主流风格。适用原则：我们强调岗位需求与员工个人能力的匹配性，我们选择最适 合的，而不强求最优秀的。17员工招聘管理员工招聘管理从什么途径选从什么途径选内部开发优先原则（百江内部招聘、内部举荐、内部人才市场）渠道多样化原则 （百江网络、现场、猎头、媒体招聘等）招聘成本最低原则（一般使用网络招聘）用什么方式用什么方式 吸引吸引空间展示原则（百江未来发展战略目标）激情吸引原则（百江事业创造性、挑战性）薪酬挑战原则（百江具有竞争力的薪酬福利）否定极端原则选择选择素质测评原则（气质、性格和行为风格等）标准对照原则（对照岗位招聘条件、切忌矮子里面拔将军）18 员工招聘管理员工招聘管理谁来选谁来选分担原则（百江主管经理与人力资源部共同）其他原则其他原则事先原则（聘用双方事先信息表达完整准确）沟通原则（及时平等沟通）态度决定原则（态度胜于能力）基本劳动关系：契约制基本劳动关系：契约制 百江与员工之间建立以竞争、自由选择和契约为基础的长久合作关系，双方结为同命运共成长的利益共同体。19员工培训管理员工培训管理实施目的实施目的百江重视组织的学习力，开展持久的学习和培训将会为组织带来创造力，最终将增强组织的竞争力；致力于将百江打造为优秀的学习型组织，将个人塑造成知识型员工；百江视培训发展成为员工最大的福利，持久的培训将为百江人力资本的 持续开发与成长奠定良好的基础。人力资本优先投资原则人力资本优先投资原则 加大对人力资本的投资力度，并将其放在优先考虑和安排的位置，为广大员工创造、提供学习和训练的机会，使百江成为工作、学习一体化组织，使百江整体人力资本迅速增值。20员工培训管理员工培训管理内部讲师团内部讲师团 百江精选企业中高层管理员工及专业技能员工组成内部较大规模的讲师团，以进行在职人员的培训。百江内部讲师团成员须按规定要求完成年度规定培训教程，对内部讲师团培训课时及教学质量的考核将列入年度考核，考核结果将直接体现在奖惩和讲师资格上，以此严肃内部讲师制度，充分发挥内部培训资源。学院式培训学院式培训 百江于2003年7月建成国内 第一所燃气专业培训学院 百江学院 21员工培训管理员工培训管理百江学院百江学院 作为集团培训的坚实平台，百江学院不仅承担着对各合资公司中高层管理者进行有效培训的规划、组织和工作，还对全系统的培训资源进行合理的统筹，对各合资企业进行卓有成效的规范和指导，百江学院是百江高速可持续发展的动力源。发展目标发展目标将百江学院建成中国最优秀的燃气行业人员培训基地。百江学院校训百江学院校训平和 有序 创造22员工培训管理员工培训管理百江学院百江学院百江学院使命百江学院使命为中国燃气行业人才的培养、交流、提高起推动作用；为致力成为优秀的燃气企业培养合格的管理队伍；为百江的可持续发展提供充足的人力资源储备；为全系统的培训开发资源的提供充足的人力资源储备；为全系统的培训开发资源的整合共享起组织推动作用。百江学院发展规划百江学院发展规划 短期规划（12年）：逐步完善学院管理体系，规范百江系统培训工作；逐步寻求与国内著名院校 及国家燃气管理部门的合作，提升百江学院的理论学术水平；扩充学院规模，提 高百江学院知名度，使之成为百江企业文化展示的重要窗口。23员工培训管理员工培训管理百江学院百江学院（接上页）中期规划（35年）积极推广培训资源，在西南、东北建立百江学院分院，推进学院式培训体系化；力争成为国内最专业、覆盖范围最广、企业自办培训学院之一；初步推进国际知名燃气企业学院之间交流。长期规划（510年）开通百江学院网上远程培训，增强学院培训的渗透力；力争成为国内最优秀最著名的培训学院之一；与国际知名燃气企业培训学院长期协作，实施代办、代培、委培计划，推动学院培训的国际化。24员工培训管理员工培训管理培训积分管理原则培训积分管理原则 百江关注对培训效果的评估，实行培训积分制度，并计入培训挡案，作为衡量职员个人学习进步的标尺之一，并将作为职员薪金晋级和职务晋升的必要条件。以培训积分法为基础，列明各职级必修课程、专业课程和选修课程及相应的积分，在要求培训积分的同时，明确各职级需修习的课程，以保证晋升员工具备相当的综合素质与能力。公布企业培训支持课程总表。通过学院不断整合系统内培训资源，并公布所有课程目录，对各企业提供培训支持，实现培训资源共享。25员工培训管理员工培训管理内训内训与外训结合原则与外训结合原则 培训福利化原则培训福利化原则 培训培训内容差异原则内容差异原则 培训费用分担原则培训费用分担原则26员工绩效考核管理员工绩效考核管理实施实施目的目的 百江强调以责任结果为价值导向，力图通过员工的绩效考核建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。目标管理原则目标管理原则 百江认为并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。围绕百江战略目标进行有效分解为中短期企业目标，转变为部门以及个人的目标，并根据目标完成情况对员工进行考核、评估和奖惩。月度年度考核结合原则月度年度考核结合原则 为实现百江经营管理的过程及结果控制，考核采取月度和年度考核相结合的方式，月度以过程控制为主，重点考核月度计划完成情况、工作态度和工作效率；年度以绩效考核为主，重点考核业绩和效益。27员工绩效考核管理员工绩效考核管理工作分析原则工作分析原则 权限明确原则权限明确原则 逐级考核原则逐级考核原则个人与团队利益共同原则个人与团队利益共同原则 绩效沟通原则绩效沟通原则 绩效信息收集渠道多样化原则绩效信息收集渠道多样化原则 28员工绩效考核管理员工绩效考核管理指标权重分配原则指标权重分配原则 结果正态分布原则结果正态分布原则 绩效改进计划绩效改进计划 29员工绩效考核管理员工绩效考核管理效果运用原则效果运用原则激励和淘汰原则：百江通过绩效考核进行年度优秀员工评比、薪资调整、培训开发等，实施员工优胜劣汰；员工发展原则：百江通过绩效评估体系，帮助员工实现个人职业发展，实现企业和员工双赢。30员工晋升管理员工晋升管理 实施目的实施目的 保证百江公司为所有员工提供良好职业晋升和发展平台。百江迅猛发展的企业规模为每一个有晋升欲望和晋升能力的人提供了机会和挑战，员工可根据自身特点，结合企业发展，为自己设计切实可行的职业晋升通道，并通过不断提升自身工作能力，逐步实现职业发展规划。晋升必备三大要素晋升必备三大要素培训积分:继任人才需达到或超过晋升岗位的规定培训积分才具备晋升 资格。百江人力资源管理部门建立继任人才培训档案，核准培训积分；年终绩效考核：连续2次（半）年度绩效考核为良/80分以上的才具备晋 升资格；自身能力、素质是否与晋升岗位匹配：根据被晋升人的职业规划、个人 主观意原以及岗位的要求，由主管经理及人力资源管理部门共同评定是 否适应该未来晋升的职务。31员工晋升管理员工晋升管理晋升通道原则晋升通道原则 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。直线晋升与交叉晋升相结合的原则。能升能降的原则。晋升规划原则晋升规划原则 百江公司人力资源部门每年须根据年度的经营规划和发展要求，配合各部门人才储备和发展规划，制订百江公司的整体人才晋升和储备的规划，并提请公司领导核准后作为年度部门职位空缺补充和职级晋升的整体规划，所有晋升均须按规划进行，其他新增合资企业以及人员流失补充则可另行特殊实施。32员工晋升管理员工晋升管理竞争晋升原则竞争晋升原则相互竞争、共同提高申报方式多样化原则申报方式多样化原则自荐、他人推荐、领导选拔晋升跟踪辅导原则晋升跟踪辅导原则跟踪、支持、关心、培养 晋升后考核原则晋升后考核原则绩效考核、阶段性分析 33员工职业生涯规划管理员工职业生涯规划管理实施目的实施目的 百江公司开展职业生涯规划是帮助员工真正了解自己，并在进一步详细衡量内在与外在环境的优势、限制的基础上,为员工设计出合理且可行的职业生涯发展目标，在协助员工达到和实现个人目标的同时实现企业目标。职业设计原则职业设计原则择己所爱原则择己所长原则择世所需原则择己所利原则34员工职业生涯规划管理员工职业生涯规划管理职业生涯规划状况调查职业生涯规划状况调查了解需求职业生涯规划培训职业生涯规划培训明确目的、了解程序、如何参与职业生涯开发原则职业生涯开发原则利益结合原则公平性原则共同性原则时间性原则发展创新原则全面评价和反馈原则 35员工职业生涯规划管理员工职业生涯规划管理合理分析环境：合理分析环境：外部、内部环境分析外部、内部环境分析 员工自我职业管理的三定原则员工自我职业管理的三定原则 （定向、定点、定位）（定向、定点、定位）职业生涯规划四步骤职业生涯规划四步骤自我评估（我是谁）实际检验（别人如何看待我）目标设定（我的目标是什么）行动规划（如何实现我的目标）36员工职业生涯规划管理员工职业生涯规划管理职业生涯规划责任分工职业生涯规划责任分工人力资源部门负责制定战略规划和实施计划。员工直接上级和同级同事给予意见和建议。最关键的执行人为员工本人。职业规划面谈原则职业规划面谈原则必须尊重个人意愿，由员工直接上级与人力资源部门员工共同参与面谈。鉴于百江众多合资公司以及项目开发需要长期在外，职业规划的面谈可 采取电话形式进行，但须清楚表达各自想法。本着对员工负责的态度，面谈者面谈前须做好充分思想准备，收集好相 关信息。面谈需要完整真实记录员工的真实想法并由员工确认。37员工岗位轮换管理员工岗位轮换管理实施目的实施目的 在不给组织带来太大破坏的前提下用尽可能小的成本通过岗位轮换实现百江公司现有人力资源的有效整合及继任人员的有效培养；充分提倡和尊重个人在百江内部的发展选择，寻找最适合员工自身发展途径和岗位。遵循原则遵循原则用人所长原则。强制与自愿结合原则。合理流向原则。合理时间原则。系统人力资源原则。38员工岗位轮换管理员工岗位轮换管理外派总经理外派总经理/副总经理副总经理、财务、财务总监总监/副总监副总监的强制性轮岗的强制性轮岗 百江规定外派总经理/副总经理及财务总监/副总监必须进行强制性轮岗。外派总经理/副总经理在同一公司同一岗位原则上不得超过四年；外派财务总监/副总监在同一公司同一岗位原则上不超过三年。原则上外派总经理/副总经理、财务总监/副总监岗位人员每年按一定比例进行岗位轮换。轮岗类型多样化轮岗类型多样化 按照轮入轮出地点不同可将轮岗分为本部 员工轮岗、外派人员轮岗、百 江储备干部 及继任人员轮岗、强制性转岗。按照个人意愿分为自愿轮岗、强制轮岗。39员工岗位轮换管理员工岗位轮换管理轮岗目的差异化轮岗目的差异化 本部员工轮岗目的：主要以满足百江投资以及合资公司现实工作需要。外派人员轮岗目的：主要已满足相关岗位特殊需要及人员培养需要。百江储备干部及继任人员轮岗目的：主要以满足内部人才培养和储备 的需要。强制性转岗目的：主要是配合绩效考核实施，以再次提供机会。轮岗期限确定性轮岗期限确定性 百江公司对强制性轮岗员工严格规定了相应轮岗期限，而对其他类型轮岗期限则未采取严格规定，即可以采取协商等形式。40员工岗位轮换管理员工岗位轮换管理强制性转岗强制性转岗针对绩效考核结果为差或需要改善的员工储备干部及继任人才轮岗的内部培养储备干部及继任人才轮岗的内部培养继任人才必须的培养过程自愿轮岗意愿达成自愿轮岗意愿达成员工自我申请、部门协调轮岗人员的人事关系轮岗人员的人事关系参照规定或自愿轮岗人员的薪酬福利标准轮岗人员的薪酬福利标准参照轮入岗位执行41人才继任管理人才继任管理实施目的实施目的 通过继任制度实施以确定和培养潜在的继任人以便在将来接替公司部分要职；人才继任制度实施可以保留高素质员工；提高管理者对未来角色和挑战的准备；以及建立企业持续运营和稳定的人力资本。遵循原则遵循原则以提供充足的人力资源储备为目标；以提升企业整体人力资源质量为宗旨；以不破坏组织为前提；以为员工提供宽广的舞台和不断提升发展的机会为任务。42人才继任管理人才继任管理人才继任的重要性人才继任的重要性 经营管理人才继任与开发计划过程正在变成百江战略性规划的重要部分。有关组织变革、规模性扩张以及冒险与创新的决定越来越取决于管理人才的可获得性。人才继任六步骤人才继任六步骤人才储备继任者推荐与分析人才盘点建立继任者梯队内部培养及人才开发行动外部招聘43人才继任管理人才继任管理快速开发程序快速开发程序学院培训教育、高层管理人员的传授与指导、岗位轮换以及一些特别的任务。继任对企业业绩正负面影响继任对企业业绩正负面影响正面影响、负面影响继任计划关键活动继任计划关键活动确定管理人才胜任特征；开发管理人才综合数据库；实施高层管理评价会议；提供反馈和实施计划；度量发展进度。44人才继任管理人才继任管理继任人才的四大要求继任人才的四大要求精力充沛活力四射锋芒毕露实施到位高潜质管理人才开发三阶段高潜质管理人才开发三阶段高潜质员工的挑选；高潜质员工获得开发的体验高潜质员工必须让百江高层管理者们看到自己是适合于公司的文化氛围 的，并且具有成功地代表百江公司所必须具有的那些个人特征。45人才继任管理人才继任管理管理人才的继任与开发策略管理人才的继任与开发策略企业制度与文化氛围层面管理团队层面管理继任人才层面继任人才的阶段性评价继任人才的阶段性评价 财务计划与分析能力、战略思考能力、组织能力、个人管理能力、沟通能力、对下属的开发培养能力、外部关系处理能力、人际关系技巧、领导能力、危机与突发事件处理能力继任人才的主要来源继任人才的主要来源 百江合资公司主管、中高层管理人员是百江投资以及各合资公司未来人力资源开发的重点。46人才继任管理人才继任管理燃气专业人才的培养燃气专业人才的培养 专业技术与运营管理方面将加大对管道煤气、天然气专业方面继任人才的培养。人才培养的良好沟通原则人才培养的良好沟通原则 充分了解和尊重被培养的需求和意愿，充分融合企业、岗位、职务对继任人的要求。继任人才的晋升继任人才的晋升完成培养计划，考核结果、培训积分、个人性格取向等符合晋升岗位要求。47核心人才留用管理核心人才留用管理实施目的实施目的 充分发挥百江核心人才的能动性，带领团队推动企业可持续发展战略；节省核心人员重置费用和时间，避免由于百江核心人才的流失而使组织、文化、发展等受到不必要的影响。遵循原则遵循原则有利引导原则同心同德原则个性化原则48核心人才留用管理核心人才留用管理核心人才的界定核心人才的界定 百江将核心人才界定为中高层管理人员、具有特殊贡献的专业技术人才。实施策略实施策略营造一流的事业有成的环境建立竞争、个性化薪酬福利激励体系（3P、2M）：3P：Position岗位职责、Person个人能力和Performance实际业绩；2M：参照行业市场和人才市场行情；营造轻松和谐的人际关系（宽松、和谐、舒畅的人际关系激发工作效 力）。49核心人才留用管理核心人才留用管理薪酬调整原则薪酬调整原则 本着基本、有效、实用的原则，核心人员的工资水平参照国际、国内的同行业企业以及公司所在地的相关标准执行。菜单式福利计划菜单式福利计划 百江根据不同员工的不同年龄阶层、不同家庭、不同职级安排菜单式福利计划，员工可以各取所需，也可根据自身需要在一定费用额度内申请除此之外的其他可操作性的福利项目。个性化关怀个性化关怀 百江利用众多合资企业的优势对外派总经理、财务经理进行节日慰问、家庭关怀等系列个性化关怀，让员工感知百江团队的尊重、关心和支持。50战略型人力资源管理者的定位与要求战略型人力资源管理者的定位与要求 未来战略型人力资源管理者的角色定位未来战略型人力资源管理者的角色定位未来战略型人力资源管理者应具备的能力未来战略型人力资源管理者应具备的能力 51