完善机制 严格考核 强化激励 推进自控型班组建设健康发展

完善机制 严格考核 强化激励 推进自控型班组建设健康发展 新乡桥工段地处京广、新焦、新菏三线交汇处，提速、常速、动车、重载、客货混跑，点多线长，班组分散，设备质量和安全管理压力巨大。在自控型班组建设工作中，我段按照自控型班组建设三年工程的部署和要求，积极探索实践新体制、新形势下的自控型班组创建方式，健全管理机制，突出创建考核，扎扎实实地推动了自控型班组建设。 一、机制三联创，夯实考核基础 1.个人与班组联创，实现自控互控。自控型班组，要义在控，主体在自。在制定段自控型班组考核标准中，我们强调班组核心作用，在细化59条自控型班组考核标准的同时，更着重强调职工个人岗位自控，按照全员抓、抓全员的原则，分工种、分岗位，细化岗位考核标准15条，明星班组长考核标准35条，明确工长、班长、党团、工会小组长和政治宣传员、工时考核员、安全质量员、劳保监督员、工具材料员及一般职工的创建标准，把预防为主、事前控制落实到每一道工序、每一个岗位，达到全员、全面、全过程控制的要求。工作质量不仅影响到个人岗位等级评定，而且影响整个班组的评定结果，从而调动了全员争创自控型班组的积极性，加强了日常工作中的自控、互控和他控，实现了职工个人与班组集体的联合创建。 2.车间与机关联创，实现上下互通。上面千条线，下面一根针。自控型班组建设涉及安全管理、设备质量、内业管理等各个方面，是一项多层次、多部门的复杂工作。我们强调机关各职能部门的服务指导职能和车间的管理主体职能，在机制建设过程中，强化机关科室同车间的相互联系，机关各科室立足分管工作，结合车间意见，健全技术标准、管理标准、工作标准，提前介入、加强指导，安全教育、技术交底；车间紧扣段相关要求，结合车间实际，围绕班子有合力，工作有目标，管理有制度，质量有指标，检查有标准，考核有依据，落实有机制的要求，完善细化各项工作标准，加强日常管理和考核，实事求是地反映班组自控型创建面貌，形成了车间上通机关、下管班组的三级联创网络。 3.内业与外业联创，实现整体互动。在自控型班组建设中，内业与外业相辅相成、缺一不可。我们注重内外业相互体现、相互促进的作用，在建立以安全保障体系、质量监控体系为主体，全面修订长轨施工程序、道岔清筛施工等13项作业程序、标准和107项线路、桥涵、路基作业指导书的同时，建立内业标准体系，重新修订车间、班组内业管理标准，以实施五个规范化管理为主体，规范班组的内业台账管理、班组材料管理、职工学习管理等内容，形成了内业管理淇县模式，在全段推广，得到了路局相关部门的肯定。 二、过程三结合，提升考核质量 1.日常检查与定期考核相结合，实现全员共为。针对个别车间班组存在突击应付检查的现象，我们转变考核思路，除段组织的月度、季度、年度定期检查考核以外，将领导班子和安全科、线路技术科、桥梁技术科、武保科、材料科、教育科、党群办、工会等相关部门对班组日常检查中发现的问题，纳入月度考核内容，突出了考核的日常性，提高了考核的公平性，实现了自控型班组检查考核全段共为的局面。 2.月评考核与季度评定相结合，实现结果共享。为减少班组迎检的次数，我段对自控型班组月度考核不另起炉灶，按照新乡桥工段车间月度综合评定考核办法，以车间为单位，在每月对车间、班组当月段生产任务、设备质量、综合管理进行一体化综合评定考核的基础上，将自控型班组建设标准纳入月评内容，实行全查全评。月评结果直接作为段评定自控型班组的主要依据，实现了考核结果的共享。同时，每季度组织一次自控型班组专项检查考核，根据季度考核结果、班组自评结果、车间审报情况，结合本季月评结果、设备故障件数、安全评估、违章违纪纪等情况对自控型班组进行考核评定。 3.考核结果与现场实际相结合，实现工作共进。考核不是目的，推进工作才是根本。在月度考核汇总、季检查评价的基础上，我们每月召开总结分析会，分析检查考核中发现的重点病害、关键问题，在将其纳入问题库跟踪盯控整改，同时汇总成指令性保养或维修建议，提出整修建议计划通报有关科室。需段解决的问题，由主管部门进行答复，给出具体解决办法。需车间解决问题，下发安全生产检查问题通知书，指出共性问题所在和整改方向，督促管辖车间限期整改。同时，在季度、半年时间，我们均进行考核评价分析，通过与车间进行交流、实地调查汇总、车间申报总结等途径，发现、总结先进的工作方式方法、创新的管理制度标准、现场生产中有效的工作经验等，积极向段领导建议推广应用，起到了推进工作共同进步的作用。 三、成果三激励，强化考核效果 1.物质激励，实现建有所得。一是自控型岗位的评定与月度计件工资挂钩，加大对职工两纪一化考核比重，直接影响职工的当月收入水平，提高了职工争创自控型岗位的积极性和自觉性。同时，重点把工班长作为考核对象，激发和调动班组管理人员的责任意识，提高班组安全自控能力。二是每季末对季度自控型班组创建工作进行评比，按照自控型班组、达标班组的创建情况，分线路组、综合组分别给予每人50-60元的奖励。未达标班组，不予奖励。同时，每季度评选出名明星班组长，给予通报表彰奖励。三是结合实际情况，组织自控型班组负责人、明星工班长进行外出参观学习、参加外出疗养，让其劳有所得。 2.荣誉激励，实现建有所成。一是将自控型班组、自控型岗位考核结果作为评选明星工班长、精品班组的主要依据。要求明星工班长必须在自控型班组班组长中产生，上报路局精品班组、优秀班组长、标杆班组、明星班组长必须在年度段表彰的范围内产生，不符合条件的坚决不评，提高了自控型班组车间的积极性。二是对每年段表彰的自控型班组建设先进集体和个人进行大力宣传，并将其先进的工作方法、取得的成绩在网上公布，组织后进集体和个人到先进集体进行参观学习。同时，在进行其他方面先进集体和个人评选过程中，将自控型班组建设成果作为重要依据，不断增强自控型班组创建集体和个人的荣誉感、自豪感，形成比学赶帮超的浓厚氛围，充分发挥了明星效应的覆盖带动作用。2009年，我段共命名精品班组10个，明星工长10名，自控型班组32个，优秀班组长48位；推荐工务处命名自控型班组47个；推荐出席路局表彰精品班组21个，优秀班组长5名。 3.任用激励，实现建有所获。一是在技师、高级技师评聘工作中，对自控型班组建设先进个人、先进集体负责人，实行政策倾斜，加快其培养、升级进度。二是将大中专毕业生纳入后备工班长队伍进行培养，规定大中专毕业生参加工作期满一年后，原则上安排为实习班长锻炼，特别优秀者可安排实习工长锻炼，实习期满后方由段组织考核任用。三是将自控型班组创建过程中的突出个人纳入后备工班长（人才）库，进行管理、培养。四是拓展干部使用储备平台，从现任班组长中提拔使用安全、技术、管理干部。目前，我段从工班长队伍中共聘任高级技师5名，技师67名。今年以来，从工班长队伍中聘任车间、段管理干部2名。 通过近年来自控型班组建设的扎实推进，新乡桥工段班组自控管理日趋规范、争先意识明显增强、自控能力明显提升、管理方式日趋科学、段安全基础日趋坚实，为一流铁路局建设作出了自己应有的贡献 加强创建自控型班组的有效途径之一就是文化引领，铸魂塑形。一是坚持以科学发展观为指导，紧密结合班组自身的工作特点，从员工一言一行抓起，从一招一式做起，采用职工喜闻乐见的形式，大力培育班组文化，精心提炼班组文化内涵，建立共同愿景，旗帜鲜明地告诉职工企业推崇什么，鼓励什么，反对什么，引导职工正确认识事物、认识自我和他人的关系，牢固树立正确的人生观、世界观、价值观，始终保持乐观向上的精神状态，在创建自控型班组中，养成良好的工作习惯，创造性思维，开拓性工作，在平凡的工作岗位上创造不平凡的业绩，享受工作的乐趣和成就，塑造自身良好形象，增强班组凝聚力、战斗力，提升企业核心竞争力。二是运用职工大会、班前站会、班组学习等形式，加强理想信念、职业道德、形势任务教育，大力弘扬集体主义、爱岗敬业精神，大力倡导科学、文明、健康向上的生活方式，大力创建技能型、绩效型、学习型、安全型、和谐型班组，从而把职工的思想和行动统一到实现企业战略目标上来，把智慧和力量凝聚到打造班组文化、促进企业和谐发展上来，使班组文化成为企业活力之源、动力之源、发展之源。三是利用办班培训、宣传报道、现场观摩、座谈讨论、征文演讲、经验交流、制作专题电视片等形式，加大加强自控型班组建设的宣传教育力度，组织干部职工认真学习根据铁道部关于加强自控型班组建设的指导意见和南宁铁路局自控型班组建设工程三年规划，提高对创建自控型班组重要性的认识，转化为自觉的行动，坚持高标准、讲科学、不懈怠，加快创建自控型班组步伐，增强班组自我管理、自我完善、自我控制、自我提高的能力，实现班组各项工作的序可控。四是深入思考，积极探索，勇于创新，以人为本，制订创建自控型班组具体规划和实施方案，采取事故教育、背景教育、感情教育，实现自控型与学习型有机融合，自我控制，自我管理，自我提高，提高素质，打造品牌，实现员工与班组共同成长。五是以开展勤学苦练做一流人才，提升技能创一流业绩活动为载体，细化与丰富自控型班组建设的具体内容，扩展班组文化建设功能，搭建班组员工学习平台，拓展员工的知识面和操作能力，最大限度地鼓舞员工士气、凝聚员工智慧，培养造就一批知识型、创新型、技能型职工队伍，激励职工立足本职、敬业爱岗、钻研业务，推进精益生产工作，提升现场管理水平。 加强自控型班组建设的有效途径之二就是团结互助，构筑和谐。以和谐为基石，以情感为纽带，加强亲情互动管理，把每个职工、每个岗位作为亲情元素的发展基点，将生产任务、节能降耗、小改小革、质量攻关，劳动安全等工作落实到人，组员之间做到互帮互助、彼此关爱，当组员在工作中遇到难题时，工友们要主动围上去，共同攻克难关；当组员因生病住院、红白喜事或家庭有困难时，大家自发捐款，探望慰问，给予帮助，排忧解难，形成一人有难大家帮的良好氛围；当组员在遇到错折、出现思想情绪和波动时，工友们要主动与其谈心沟通、释疑解惑、理顺情绪；当组员在工作生活中发生误解，产生矛盾时，工友们要前去帮助其分析原因，找到消除误解、化解矛盾的办法，从而达到珍惜彼此间缘分，化干戈为玉帛；当组员在取得成绩、获得荣誉时，工友们要及时祝贺与鼓励，激励其不断进步营造班组人与人温馨融洽的人际关系，增强企业命运共同体意识，使每一位组员从亲身的经历中，感受到企业大家庭的温暖，体会到个人成绩体现在集体中，集体的智慧落实到岗位个人上，进一步增强自豪感和对企业的归属感，始终保持昂扬向上的精神状态，坚定共同干事创业的信心和决心，充分发挥主观能动性，积极主动地做好各项工作，保质保量完成生产经营任务，促进企业又好又快发展。 加强自控型班组建设的有效途径之三就是选培班长，当好龙头。一是建立健全班组长的培养选拔与考核任用机制，严格按照岗位、条件、程序，公正公开进行选拔，把那些具有丰富的实践工作经验，业务技术熟练，工作责任心强，善于学习新知识、新技能，敢管、敢说、敢提意见、敢于吃苦、有能力、有威信、技术过硬、职工认可的优秀人才选拔到班组长岗位上，从源头上把握班组长的素质关，使能干事的班组长得到重用，为会干事的班组长提供舞台，充分发挥班组长在自控型班组建设中的龙头作用。二是把班组长作为培训的重点对象，制定科学合理的培训方案，从思想政治、专业知识、管理知识、领导艺术、组织能力等各方面实施系统培训，争取使得每个班组长每年都有至少一次集中培训机会，切实提高班组长的综合素质。同时，还要组织班组长对如何加强自控型班组进行专题研讨、总结交流推广好的经验，认真查找创建自控型班组过程中存在的问题并找出解决的办法，不断提高班组长的管理能力。三是定期对班组长的工作、学习及班组安全生产等情况进行业绩考核，剖析安全生产管理中存在的问题，并针对存在的问题及时制定整改措施认真进行整改。按照考核情况作为班组长总结表彰奖励推荐评选企业优秀班组长、模范班组长的重要依据，进一步增强班组长的责任心、事业心和荣誉感，亲身感到在企业有干头、有奔头、有甜头。四是把创建自控型班组与班组长具体负责制紧密结合起来，把落实责任与工作绩效挂起钩来，把那种管理上老好人、工作中无业绩的班组长及时调整下来；把那些责任心强、工作能力强的优秀人才充实班组长岗位上来，从而激发其工作热情，大胆地、创造性地开展工作，在创建自控型班组中发挥作用，展示作为。五是对班组长不仅在经济上提高待遇，而且要做到入党优先、入党优先、评先优先、分房优先、学历提高优先、技能提高优先，解决实际问题优先，让他们处处感受到组织的温暖，处处感受到肩上的重担，卸下一切包袱从事自己的工作，全心身地投入到创建自控型班组之中，贡献自己的智慧和才能。六是建立善后备班组长人才库，从大中专毕业生中选拔推荐后备班组长，补强人才库，夯实企业发展基础。