识别项目干系人的几个基本条件

识别项目干系人的几个基本条件在项目管理的实践中，项目经理识别项目干系人需要具备的几个基本条件：一、熟悉项目本身的工作项目经理不一定要精通技术，但对项目具体需要承担哪些工作，如何安排这些工作却要 十分清楚。如果不熟悉业务，在平常的沟通中，在项目会议上，在项目汇报的过程中，你都 会发现自己底气不足。即使你能吹得天花乱坠，客户也不会认可你，相反的，甚至会引起客 户的反感。我在某省移动一个项目中，便遇到一个人，动不动就喜欢讲战略，讲规划，讲自 己负责华东片区，吹嘘自己曾跟李跃汇报等等，结果客户很冒火的来了一句，“你负责你的 华东去，我们只要负责XX省的”不久，此人便被调离了该项目团队。二熟悉管理的基本方法与技巧能熟练运用常用的管理方法和技巧，是对一个成功的项目经理的基本要求。这些方法和 技巧，就是项目经理进行工作的工具，越熟练，效率越高，成功的途径越多。在很多的时候， 项目经理需要拓宽自己的思路，多问几个为什么，往往就能发现，成功就在拐角处，你需要 往前走，再转个弯就到了。这也是精益生产理论反复提到的要多问五个问题的真谛所在。那 种柳暗花明又一村的感觉，其实就是一个项目经理的执着和坚韧所带来的必然。三、熟悉所在企业的工作流程和组织架构作为社会人，必须遵循社会中的成文的或不成文的道德规范和法律法规，作为企业的员 工，项目经理也必须熟悉企业的工作流程和组织架构。说得简单一点，就是项目经理必须融 入企业自身的文化中。有人在，就有江湖。企业中，不可避免的会出现利益群体的划分，或 多或少，程度不同而已。作为一个项目经理，你负责的项目对公司的重要程度不同，你获得 的支持也不同。你所负责的项目究竟是代表了全公司的利益还是部分领导的利益，那么你获 得的支持也必然不同。就算是代表了全公司的利益，也绝不代表每个领导对这个项目的收益 看法都一样，就算每个领导对这个项目的最终结果都很乐观，也绝不代表每个领导对项目的 实施过程看法一致。只有熟悉了公司的组织架构，熟悉了公司的工作流程，熟悉了公司的权 利与角色的分配，你才能得心应手的去开展工作,才能充分调动公司的资源为你负责的项目 服务。项目管理培训我在印尼负责TELKOM的某BAT项目时，由于关系到公司的设备能否TELKOM的短 名单，公司上下都非常重视。与此同时，另外一个合同价值达3亿美元的项目也在执行， 然而我这个项目的成员数量却远远大于那个大项目的成员数量。当电源部件缺货时（采购周 期又太长），又通过公司副总裁，紧急调配了印度项目（隶属于另外一个事业部）的资源，最终 提前完成了项目。如果不清楚公司的组织架构，不清楚各事业部、各产品线的接口人，不熟 悉公司的工作流程，那就不可能迅速从公司总部了解到印度项目还有备品备件，项目根本就 不可能按时完工，更谈不上提前了。工作流程可能涉及到方方面面，例如人员招聘与外包、薪酬激励、物资采购与审批、供 应商认证与管理，只要是与项目相关的，你最好了解得越多越好。四、熟悉客户所在企业的组织架构和工作流程马斯洛需求模型也好，梅奥的社会人假设也好，其实说的是一回事，人需要别人的认可。 在项目管理中，你所接触的每一位客户也都需要认可，只是角度和方式不同而已。跟你开会 的人不一定是能做决定的人，不直接参与项目的客户也不一定就是不能拍板的人。只有熟悉 了客户所在企业的组织架构和工作流程，熟悉了客户所在企业，至少是项目所在部门，的角 色和权利的分配之后，项目经理才能做出正确的判断。在台山电厂的应急通信指挥系统项目中，由于项目由电厂的总经理亲自谈妥，因此下面 各部门领导便一律绿灯，全力支持。而在印尼INDOSAT的CDMA项目中，由于没有搞清楚客户的工作流程和职责分工， 近半年的运维合同推进工作迟迟没有进展，最后只好更换项目经理。我接手之后，才发现， 原来我们前期的工作竟然找错了部门，找错了人。我相信诸如此类的事情，绝不会仅仅是在 中兴通讯发生过。客户所在企业的性质可能不同，有的是私有制，有的是国有制，有的是股份制，相应的， 其企业的组织架构、工作流程、激励机制、沟通机制等都各有区别，项目经理必须去熟悉。 都说商场如战场，所以只有知己知彼，才能百战不殆。如果你了解客户比别人少一点那就 意味着你执行项目的成本比别人高一点，难度大一点。五、熟悉行业本身的特点每个行业都有自身的特点，例如，电信行业经常要熬夜上线和升级，石油行业则会工作 三个月，休息一个月。充分了解了行业本身的特点，项目经理才能准确的识别项目干系人。 例如，国内的小电厂，总经理通常只有30万元的审批权限，了解了这一点，项目经理才能 清楚项目干系人会涉及到哪些部门，哪些领导。