财务集中管理应用攻略

神华集团集团管理模式创新财务集中管理应用众多跨国公司集团纷纷将信息技术与管理融合，将老式管理转向信息化管理，特别是在财务管理上进行了改革和创新，一种新的财务管理模式-网络环境下财务集中管理模式得到广泛关注，并成为目前跨国公司集团普遍采用的管理模式。神华集团面对机遇与挑战，积极摸索，努力创新，将信息技术与管理融合，构筑财务集中管理模式，不仅大大提高了公司集团内部的管理效率，并且把财务管理职能拓展到公司外部前端供应链和后端客户关系的管理，提高了财务管理人员的工作质量和公司财务管理的规模效益，强化了财务监管，从而增强了公司集团的核心竞争力。“技术使我们可以集中管理，并且公司得益于拥有最优秀的人才，所有那些好理念都能在整个公司内得以实行。如果公司实行区域化分散管理，那么每一种区域都将成为一种孤岛，公司就失去了协同作用所带来的效益。我们坚信一种理念：尽量地集中管理。” 戴维格拉斯（沃尔玛CEO） “如果会计行业不按照IT技术重新塑造自己的话，它将有也许被推到一边，甚至被另一种行业对提供信息、分析、签证服务有着更加创新视角的行业所替代。”美国注册会计师协会主席Robert.Mednick 神华集团集团管理模式创新财务集中管理应用攻略名词解释： 集中管理： 是指在网络环境中实现对公司集团各成员的财务信息集中、经营活动的核心信息和财务政策等信息进行集中管理。从狭义上讲，集中管理是指建立网络环境使得公司集团内任何一种数据、信息只能有一种入口进入财务管理系统，并存储在指定的数据库中，实现部门与部门之间、公司集团组织成员之间的信息集成和共享；从广义上讲，建立网络环境支持整个供应链的核心数据与信息集中，即实现供应链中的信息集成和共享。总之，集中管理是信息集中，信息集中的直接目的是为了信息共享，而实时的信息共享又是为了应对瞬息万变的内外环境变化，实时做出必要的决策，提高公司核心竞争力和应变能力。 财务集中管理： 重要涉及财务业务一体化（以核算为基本，为管理和控制提供实时数据）、全面预算（以预算管理为核心，建立全面预算管理和控制体系）、资金动态控制（通过对资金的集中管理，实现对资金有效控制）、决策支持（通过绩效测评，把脉公司经营业绩，支持公司决策）。 协同商务： 涉及两层含义，从公司内部来看，在网络环境中，构建最佳财务业务一体化流程，通过信息流协同公司集团各成员有序运作，合理配备公司资源，保证公司经营效率和效益的提高；从公司外部看，构建以核心公司为主体的价值链条，通过信息流协同上下游公司与核心公司的商务关系，实现整个价值链的增值。一、国际化运营 国际在线报道：中国最大的煤炭开采公司获准进行初次公开募股(IPO)，神华集团有限责任公司(Shenhua Group)将筹集最多30亿美元资金，它也许是第一家同步在上海和香港上市的公司。 位于北京的神华集团成立于1995年，它还经营发电、铁路和航运等业务。该公司旗下有35家子公司，资产总额超过人民币1,000亿元，相称于大概120亿美元。 来源：华尔街日报 1997年8月18日 神华国际(香港)有限公司董事会成立。 1998年11月18日 神华集团公司与美国伊士奇公司签订神华神木二期电厂项目合伙经营合同。 1999年11月17日神东煤炭公司与美国朗艾道亚洲公司在北京签订合资兴办神艾道皮带机厂合同。 8月22日 神华集团公司叶青董事长与德国鲁尔公司史达哲董事长在北京共同签订了井下和堆场防火合伙合同。 获准上海和香港两地同步上市神华集团有限责任公司（简称神华集团公司）注册资本金25.8亿人民币，是国务院大型试点公司集团之一，也是列入波及国家安全和国民紧急命脉的39家国有重要骨干公司之一。在国家筹划中实行单列，享有对外融资权、外贸经营权、煤炭出口权和外事权。神华集团公司重要负责统一规划和开发经营神府东胜煤田的煤炭资源和与之配套的铁路、电厂、港口、航运船队等项目，实行矿、电、路、港、航一体化开发，产运销一条龙经营；是一种以能源、交通为主业，多元化经营，跨地区、跨行业、跨国发展的大型公司集团。持续4年煤炭产销量增长千万吨，产销量双双突破1亿吨，列国內第一、世界前列，一举跨入国内最大500家公司的第三十四位。链接一：集团组织架构二、集团管理模式与战略目的 神化集团坚持以发展为第一要务，在保持跨越式发展势头的基本上调节构造，从以煤炭的生产、销售为主，逐渐向煤炭的深加工和煤化工为主转化，提高发展的质量和效益；坚持体制创新和制度建设，加快公司改革的步伐；坚持以人为本，树立统筹协调的可持续发展观，努力增强公司竞争力，加快向大公司大公司集团战略目的迈进的步伐。第一阶段，到。实现煤炭年产销1.5亿吨，自营控股电厂运营规模达到800万千瓦。第一条百万吨级煤炭直接液化生产线投产。第二阶段，到。实现煤炭年产销亿吨以上，自营控股电厂运营规模达到万千瓦，煤液化形成1000万吨成品油的生产能力。第三阶段，到。神华一期公司实现煤炭年产销亿吨，自营控股电厂运营规模达到4000万千瓦，煤液化形成3000万吨成品油生产能力。努力实现神华集团发展成为一种以煤炭为基本，以煤、电、油为重要产品，以金融为支撑，以铁路、港口为纽带，向国内外提供优质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、跨行业大型能源公司集团的战略目的。链接一：国内煤炭产业国际竞争力分析从资源、产能、煤炭需求与价格以及公司管理机制上综合评价，国内煤炭工业就国际竞争力而言属中上水平，对广大发展中国家，特别是东南亚、西亚地区的煤炭工业能产生较强的辐射作用。1、加入WTO的影响 煤炭公司经营机制方面：国内煤炭进口关税将进一步减少，进口的数量将有也许增长，再加上石油、天然气等干净能源的进口和新能源的开发，势必减少煤炭的消费量。对国内国内煤炭的生产与销售市场，特别是对东南沿海煤炭市场形成一定的冲击；东南沿海地区外资电厂的增长，大大增强了这种冲击的也许性。上述挑战也可以增进国内煤炭公司努力提高产品质量、增长品种、减少成本，提高效益，提高产业集中度，实现规模经营，推动煤炭行业构造调节。 煤炭产品出口方面：一是国内的外贸体制入世后将逐渐与国际接轨。国外的贸易公司，涉及跨国煤炭公司、煤炭进出口国的贸易公司、顾客等将会直接向国内煤炭生产公司采购煤炭。二是除生产成本外，运送费用和港杂费是影响国内出口煤炭价格的重要因素。 劳务输出与技术合伙：积极开展对外承揽工程，由勘探、设计、施工、生产到加工运用，我们的技术、装备、劳务将也许逐渐进入国际市场，特别是广大发展中国家，成为国内煤炭行业一种新的经济增长点。2、 应对方略： 加快煤炭公司改组改造，走新型工业化道路。尽快建立现代公司制度，提高公司自我发展能力，以增强其在国内外市场上的竞争力。 以建立现代公司制度为方向，形成新的体制和机制； 积极推动国有煤炭公司上市融资，充足运用国内国外两个市场，广泛吸取市场资本，增进国有公司改革和发展； 实行新型工业化和科技兴煤战略，积极摸索发展煤炭大型公司集团的实现形式，尽快形成一批具有较强国际竞争能力的大型公司集团。 依托科技进步，实现构造调节和产业升级。 发挥整体优势，实行多元化经营战略，在稳定和扩大亚洲市场的基本上，积极开拓欧洲等其她国际市场。 要充足运用加入后良好的国际环境，加强国际经济技术合伙。三、实现战略目的所面临的风险 神华集团副总经理凌文曾表达，自己刚到神华来的时候，发现神华集团有短期贷款几十个亿，下面各家分公司在银行里又有存款几十个亿。这是个奇怪的现象，整个集团应当在一种规范的平台之下工作。有了这个财务平台，可以把集团内的资源集中运作，有助于对外扩张和优化资源。1、跨地区、跨行业，复杂限度高，对集团管理合力提出挑战 神华集团实行煤、电、路、港、航一体化开发，以煤炭、电力、煤制油、金融为四大核心主业板块，同步开展与主业有关的产品经营、国内外贸易等业务，发展房地产、科技开发等实业。由于整个集团地跨内蒙、陕西、山西、河北、北京等省市，横跨十几种行业，如何统一管理、统一口径、统一核算模式成为第一种大的问题。自1998年以来，神华集团按照国务院规定，陆续并入 14家部委脱钩公司，这些公司的行业背景和基本管理工作差别性很大，观念上、体制上、手段上老式的东西较多，从工作流程、会计核算到产权管理亟待从制度建设和管理手段上进行统一规范，集团内部的磨合还需要很长的时间。2、国际化竞争愈演愈烈，对集团迅速反映提出挑战随着中国加入WTO，公司集团之间的竞争已不分国界和地区，国内竞争国际化，国际竞争国内化，公司间的竞争不仅体现为单纯的国内公司间的竞争，并且要在复杂多变的国际环境中同国际大公司竞争，这就规定公司集团及时捕获市场变化的信息，对于迅速变化的市场作出迅速反映。国资委要选择30到50家大型公司集团率先走向国际化，神华集团作为国有重要骨干公司之一，原有的组织构造层级较多，决策时间较长，无法适应迅速变化的国际剧烈竞争环境。这就规定集团必须积极适应国际化竞争的规定，积极走信息化的道路，全面梳理管理漏洞，以适应迅速变化的市场挑战。3、集团经营迅速发展对财务管理模式提出挑战作为迅速发展高速增长的成长型公司，神华集团近几年来赚钱是呈几何级数增长的。由于集团资产的迅速膨胀，经营的迅速发展，所有由于管理跟不上而浮现的不协调问题的焦点统统压在财务：财务信息应如何更好地满足基层和管理层、决策层的需要是核心所在。在这种状况下，神华集团原有老式的财务分散管理模式已经无法应对集团经营迅速发展的挑战。由此，公司集团在财务管理模式的变革中紧密融和信息技术，在管理模式上支持整个集团实现集中监控、集中管理成为关注的焦点。麦肯锡的一位资深董事说：“跨国公司与中国公司相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。将信息技术与管理有机融合，构建网络环境下财务集中管理模式使信息得以集中，从而实现集团集中监控和集团规模经营，提高集团的核心竞争能力。四、管理变革与信息化管理的需求 由集团自行选择基本数据设立，统一集团的核算原则和规则，加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控，达到集中管理的目的。全面的预算管理：以目的利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、钞票收支预算和损益预算，并进行全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为集团的预算管理提供流程控制，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对集团成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使集团公司经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。强化的资金管理：为满足集团公司结算中心及内部银行的业务需要，资金管理系统对集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金，保证资金占用和资金成本最低，保证资金良性循环，加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，合理分派资金，提高资金使用效率，保证集团公司的正常运作。及时精确的合并报表：对内部交易可以迅速精确地实现对账，实现数据一次采集分层过滤抵销的功能，真实反映集团的财务状况、经营成果。智能的决策支持：为集团提供决策支持工具，使集团管理者在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导决策者对数据从不同层次、不同角度进行观测和分析。层次分析与角度分析交互进行，从而得到产生成果的内在因素，提示数据之间隐含的关系，使决策根据数据化，保证决策成果的科学性。五、信息化工具与应用 应用环节一：构建分级集中管理模式 神华集团将其金财网络工程系统建设列为集团信息化建设总体规划中的重要项目 。其中金财一期工程覆盖了集团煤炭、电力、铁路、港口、房地产、贸易、服务等多种行业，逐渐形成了分级集中管理的集团管理模式。根据集团跨地区、跨行业的特点，集团采用三级管理、两级集中的管理模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。三级应用图示：神华集团财务管理及会计核算采用三级解决方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。应用环节二：制定统一制度 鉴于神华集团跨地区、跨行业的大型公司集团的特点，集团信息化和集团内部制度统一是互相依赖、互相支持、紧密联系的。面相应当如何协调动作、统一指令的问题，集团拟定以工业会计制度为基本进行会计核算。同步，对于浮现的许多矛盾和问题，集团积极地逐渐进行创立、磨合。提出在统一制度工作中要注意：统一共性，保存个性，坚持前瞻性和可操作性。集团还积极谋求借助政府审计、内部审计和中介机构的力量，解决了大量的问题。在统一了口径的基本上，打造合适集中管理的统一核算平台：如实现固定资产总分类及明细核算，按月自动提取折旧，进行固定资产变动管理，并与总账集成；实现应收账款和应付账款业务管理，进行核销解决、账龄分析，同步应收应付单据和结算单据的信息传递到总账系统，与总账集成；整合采购管理、库存管理、销售管理业务，并与总账集成，等等。神华集团为了配合财务集中管理的顺利实行，制定了集团财务制度的4个核心措施：全面预算管理措施、资金管理措施、资本收益管理措施、财务总监委派制度。以此为核心，重新调节拟定集团统一的财务制度的内容。应用环节三：构筑集团数据采集平台 数据采集平台是为实现神华集团下属的各个二级公司、三级公司或经营单位正在使用或即将进行升级的各类系统之间的无缝连接而进行的分析和规划设计。1、煤炭生产公司财务与业务系统整合应用系统的整体应用还规划了财务系统与业务系统的衔接，充足考虑将与生产有关的多种实物量消耗数据同财务数据相结合，成为公司进行经营业务分析的数据基本。以神华集团公司下属的神华集团神府东胜煤炭有限责任公司为例，神华集团神府东胜煤炭有限责任公司系统应用图2、煤炭运送公司财务与业务系统整合应用根据铁路公司业务和财务核算的特点，系统应用的架构如下，该架构体现财务业务一体化的特点，力求实现财务数据与铁路运送业务（其销售收入来源）数据、物资消耗（其成本重要构成部分）等业务数据之间无缝联接，成为公司进行经营状况分析的数据基本。神华神朔铁路有限责任公司系统应用图3、煤炭运销公司财务与业务系统整合应用煤炭运销公司是神华集团公司煤炭产品在国内外经销的专业公司，在系统应用时，应更多地考虑财务系统与销售业务数据的衔接问题，同步通过对业务系统解决流程进行规范化、原则化，将销售业务系统与财务核算与管理系统集成，统一在同一数据解决平台之上，出具符合经营管理者所需的报表。因此，在运销公司的应用方案中，我们进行了财务业务一体化规划。系统的应用架构如下图神华集团煤炭运销公司系统应用图应用环节四：建立绩效考核体系 神华集团通过近年的实践和创新，在全集团各个层级都建立了评价指标，根据管理的规定进行科学分类，形成具有神华特色的系列指标体系：财务指标 通用指标 资产类指标 负债类指标 权益类指标 成本类指标 损益类指标 资金类指标 资产类调节指标 负债类调节指标 权益类调节指标 成本类调节指标 损益类调节指标 资金类调节指标 分行业指标 煤炭行业指标 电力行业指标 铁路行业指标 港口行业指标 业务指标 业务量指标 基建指标 工资指标 资金指标 资产管理指标 集团规划指标 在基本指标体系的基本上，根据集团业务特点和财务管理规定，建立基本报表体系，涉及共性报表、行业报表共47张。 这些报表是在老式的财务报表基本上，通过近年实践总结，设计并试行，通过逐渐完善，逐渐扩大在集团内部的使用范畴最后拟定下来的，是符合神华集团实际状况，适应集团生产经营管理需要的神华特色报表。例如，神华集团下属每一种子公司均有一张经营状况表，它比老式的损益表更为丰富、更细化，表中不仅体钞票额，还体现量的概念，几乎子公司经营的所有状况均可在经营状况表上得到反映，这是同行业的其她公司所没有的。神华集团所有基本报表的数据根据集团报表体系和经营活动分析流程，通过三级数据平台自动采集，层层汇总、分类、存贮。并且所有数据以指标形式存入数据库，不再以文献形式存储，不受报表格式的束缚，这样，为实现丰富、自由的查询、展示、调用、分析方式提供了也许。应用环节五：建立多视角分析模型，关注市场变化 神华集团运用基本报表体系的基本数据和OLAP工具，建立了集团多视角分析模型，从构造、趋势等角度进行筹划、同期、实际的年季月分析。特别是运送成本分析、销售价格分析等这些富有神华特色的业务分析模型，为集团公司经营、决策各层级提供了所需的信息支持，给集团带来了巨大的价值。下面从几种方面进行进一步论述： 1、销售价格状况分析各级管理者可以根据价格管理需要实时从系统中获得多种销售价格状况信息，如图所示。销售价格信息带来的管理价值： 对于操作层面-为一线的销售经理提供了谈判的筹码。由于煤炭及煤炭制品品种繁多，不同品种价格不同，而同一品种产品由于顾客地理位置不同，运送方式不同等因素其销售价格亦不同。掌握了产品的价格构成信息在与客户进行销售谈判时即可把握积极，可以运用优势信息条件搏取更大的利益。 对于管理层面-为拟定产品定价方略、选择客户群提供信息支持。通过掌握详尽的产品价格信息，可以分析出从哪一港口、铁路运出，每一运送线路匹配多少运量，销往何方向、何类型的客户可获得最大效益；对于集团战略需要可以保本让利的客户，可采用的最低产品售价是多少；同一种产品采用的出口和内销的比例应为多大，等等。 对于决策层面-为拟定公司将来发展方向提供决策支持。集团领导可以通过获取产品价格变化的具体信息，分析产品价格变动的规律，进而分析将来煤炭市场的走势，以考虑公司将来发展的方向。总之，无论哪一种层面，均以价格为批示器，通过价格看市场，从而作出迅速反映，在剧烈的市场竞争中，可以充足运用自身优势，最后立于不败之地。2、分户经营分析随着市场竞争的加剧，各级管理者需要按不同客户、不同港、岸、不同运送方式对产品含税结算价格、所含税款、净价、离岸价、海运费、转运成本、运销环节费用等等产品经营环节的信息进行实时掌控和分析。此时，管理者只需提供核心要素，系统就会按照规定实时提供分户经营信息，如图所示。分户经营信息带来的管理价值： 运用分户经营分析信息可以掌控产品的顾客、流向、利润（内涵回报），这为管理者优化产品运销路线（煤炭产品走哪条线）营销方略的制定（走到哪赚钱最多）提供强有力的支持。 对不同客户群销售量进行分析，可觉得客户群的选择提供信息：是钢铁行业顾客还是电力行业顾客用煤最多，产品销往何方向获利空间最大，可以与客户建立稳定持久的密切关系以达到双赢。 分户经营分析不仅为调度人员的管理提供支持，并且为公司高层管理人员极为关注的用以优化公司纵向价值链提供了重要工具。应用环节六：优化集团价值链 神华集团的四大核心主业板块为煤炭、电力、煤制油、金融。其中，煤炭是基本，电力、煤制油、金融是平台，为煤炭板块服务，共同构成集团的核心竞争力。集团的煤炭板块不止于煤炭生产的概念，而是拥有集团自己的铁路、港口，自己的船队（小型，用于补缺），拥有庞大的国内外销售网络，形成了煤炭基本价值主链。同步，集团积极发展以煤炭资源为基本的价值纵向延伸模式：如煤炭电业市场、煤炭液化(煤变油)化工市场等。这样，在集团下属神东公司煤炭产量每年以千万吨级增长的状况下，保证了煤炭生产多少，就能运出多少，就能销售或者使用多少，同样，煤炭需求有多少，就能生产多少，也能运出多少。实现了国内独一的能源行业新模式：煤电路港一体化，产运销一条龙。面对如此庞大的集团价值链，神华集团通过建立信息集中平台，进行价值分析以消除不增值的作业，从而优化价值链条，最后实现整个价值链的增值。集团价值链条的每个环节均有其控制的核心点，通过信息化建设把握住这些核心点，就可以从技术层面和管理层面来全面掌控集团公司的运作：神东煤炭开采采用高度信息化的集控模式，控制室、调控中心可以操纵采煤机生产，指挥煤炭运出的所有自动运作；公司庞大的资产由EAM资产管理系统实现高效管理，同步将财务系统与资产管理系统对接，实现了公司固定资产内部调拨网上审批，财务系统与EAM系统自动核对资产账；集团北京总部神华大厦的总调度室直接掌握集团的煤炭生产、铁路运送、港口运营等各业务进行的实时状况，每一批煤、每一车皮、每一条船、每一港口吨位的具体状况均可实时查询、监控。这样，通过建立信息集中平台，集团可以精确地懂得什么地方存在更大利润空间，如何开发新产品新业务，如何选择客户群及通过什么方式与之建立密切联系。通过进行公司系统的整合与分解，实现管理的精细化，优化集团价值链，最后实现集团价值增值。六、应用效益“依托用友ERP-NC系统构筑的集中财务平台，神华金财工程不仅实现了集团财务监控，更为集团业绩的考核和分析决策提供了基本。”神华集团公司 财务部经理 翟日成通过财务系统与业务系统的对接，实现财务业务一体化，把重要以事后算账为主的老式核算管理模式转变为数据高度集中、信息共享的财务集中管理模式；通过构建分级集中管理模式，实现集团有效的财务管理与监控，减少由于集团跨地区、跨行业，复杂限度高，发展速度快所带来的管理风险。通过三级数据平台自动采集信息，层层汇总后集中寄存在一级数据库，数据以指标而不是文献形式存入数据库，便于进行不同层面的切片分析，也便于引用多种经济模型进行分析，实现对集团决策的强有力支持。通过IT平台建立了集团统一的基本报表体系，形成具有神华特色的多维度、多视角的指标分析体系，为集团公司经营、决策各个层级提供信息支持。 通过建立信息集中平台，实现精细化管理，优化集团价值链，最后实现集团价值增值。 七、专家点评张瑞君 中国人民大学商学院专家 博士导师神华集团将信息技术与管理有机融合，构建了网络环境下财务集中管理模式。这种模式使信息得以集中，从而实现集团集中监控，优化集团价值链，提高了集团的核心竞争力。具体讲，在核算上，实现了整个集团数据集中管理，实时、动态、精确地反映公司集团财务状况和经营成果；在管理上，集团管理者可以跨越时空实时动态掌控集团业务运作状况，实现管理精细化，从而优化集团价值链；在决策上，通过IT平台建立了统一的基本报表体系，在此基本上运用多视角分析模型，为集团决策分析提供强有力的支持。从开始，神华集团金财一期工程走过了两年多的历程，整个项目始终坚持以公司发展作为主题，把网络建设作为载体，以逐渐提高财务人员的服务和管理能力为出发点，从而最后提高公司集团的核心竞争力。集团公司财务管理模式探讨和悦才经 -10-31 9:54:22摘要：随着全球经济一体化和中国加入WTO，国内公司向国际化和集团化发展，公司集团作为一种新型公司组织形式，有其自身的特点。如何有效的组织管理，充足发挥公司集团的优势，是国内公司集团发展过程中有待解决的问题。核心词：公司集团，财务管理，公司集团财务管理模式公司生产经营的过程就是资金运动增值的过程，公司财务管理贯穿公司经营全过程，覆盖经营全方位。随着全球经济一体化和中国加入WTO，国内公司所面临的竞争亦将国际化，大中型公司为了自身的生存和发展，在国家的推动和支持下实行战略改组，通过联合，兼并，控股，参股等资本经营手段将公司哺育成跨行业，跨部门，跨所有制形式甚至跨国界经营的，具有强大经济规模和先进管理水平的大型公司集团，这对调节产业和产品构造，资源配备，提高公司的整体运营效益无疑具有深远的意义。但公司集团化的过程中也给公司的财务管理带来了许多新的问题。如：如何规范集团法人治理构造，如何解决集团集权和分权的关系，如何实现集团内部资金融通，如何制定集团内部转移价格，如何强化集团财务监控及如何分派集团利润等。下面将针对国内集团公司财务管理模式如何建立作具体分析。一 既有公司集团管理模式1“集权式”财务管理模式。定义：集权式财务管理模式是指公司集团的多种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员公司必须严格执行。特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。长处：A ：便于指挥和安排统一的财务决策，减少行政管理成本。B ：有助于母公司发挥财务调控功能，完毕集团统一财务目的。C ：有助于发挥母公司财务专家的作用，减少了公司财务风险和经营风险。 D ：有助于统一调剂集团资金，保证资金，减少资金成本。缺陷：A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积 极性，克制子公司的灵活性和发明性。B ：高度集权虽能减少或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。2“分权式”财务管理模式。定义：指按照重要性原则对集团公司和各成员公司的财务控制，管理和决策权进行合适的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。特点：在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解雇，职工工资福利及奖金等方面均有充足的决策权，并根据市场环境和公司自身状况做出更大的财务决策。在管理上，母公司不采用指令性筹划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。长处：A：子公司有充足的积极性，决策快捷，易于捕获机会增长创利机会。B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。缺陷：A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。C：难以有效约束经营者，从而导致“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。二 集团公司财务管理的特点公司集团财务管理内容繁杂，波及面广。公司集团财务管理既涉及集团内各个公司财务管理，也涉及整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。公司集团财务管理自身具有强制性非强制性相结合的特性。强制性是统一性的规定，要使众多所属公司克服自身利益倾向，对某些重大事项如大额贷款投资项目，考核等实行集权，强制各所属公司或分支机构实行。从而实现总体利益，而对于某些无关紧要决策，则不必要强制执行，只可以担某些建设性的发挥。三 集团公司财务管理体制的构建公司集团财务组织的设计。1， 公司集团财务组织设计的目的2， 。组织设计的目的在于通过合理组织要素，使组织运营的更有效率，这是任何组织设计的共同规定。对于公司集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员公司的利益关系，统一各成员公司的财务行为，以便最大限度地集团它的整体优势这就是公司集团财务组织设计的目的。3， 公司集团财务组织设计的原则。（1） 集权，分权适度原则。集团公司财务总部集权过多， 会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易浮现先失控现象。一般的选择是一方面保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基本上实行合适的分权。（2） 权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系解决密切有关。予以子公司，分公司的权限大，但承当的责任小，就容易产生滥用权力的现象，反之，予以的权限小，但承当的责任大，则不利于调动子公司，分公司的积极性，因此权责应是对称的，均衡的。（3） 机构的设立要与集权分权的限度相适应的原则。集团内各成员公司及其下属单位的财务管理机构设立哪些职能部门，应与享有的财务管理何承当的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。4， 公司集团财务组织构造和部门设立。一种抱负的公司集团财务组织应当是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员公司间存在着“集团公司（母公司）子公司孙公司”的多级控制关系；而在每个成员公司内部存在着“公司总部分公司（或事业部）分厂（或车间）”的分层控制关系；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设立不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分派，资金合用，投资管理等，总体筹划的安排。财务总部为履行职责至少要设立如下职能部门。融资筹划部。重要职责是研究，筹划公司集团的筹资方式，筹资渠道，投资方向，投资方式等战略问题和重大财务决策问题，是公司集团的投融资中心。成本筹划部。负责集团战略性成本管理，主导产品的成本筹划工作，制定内部结算价格，同步对分工协作单位（子公司，分公司，关联公司）的成本核算，成本控制进行必要的业务指引。财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行成果的考核，利润分派方案的制定等。营运资金管理部。重要负责集团公司与外部及内部（总公司与分公司之间），集团公司与一般成员公司间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于公司集团的利润中心，在集团公司总体筹划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范畴内根据市场需求和技术条件的变化及时调节生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。第三控制级在作为生产单位的分厂，车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。公司集团财务管理体制的选择。5， 核心层公司的财务管理。对一种公司集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，特别是对公司集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有一下三种类型：（1）财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指引下设立财务会计部门。其长处是：直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益；缺憾：财务总监直接插于公司财务工作，容易导致新的所有者代表和经营者权责不清，同步权力过于集中于财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和积极性。这种体制适合于核心公司进行了规范的公司再改造，建立了公司法人制度的公司。(2)总会计师负责制。即在总经理下设立与副总经理平行的总会计师分管公司财务工作，在总会计部门。长处：体现了财务管理的专业性与决策中专家的意见的权威性。局限性之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以”专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使公司财务管理工作的地位受到影响。（3）财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其她副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的公司资产运营和内部经营管理系统。6， 紧密层公司的财物管理。紧密层由核心公司掌握绝对控制权的成员公司构成，核心公司的子公司是构成公司集团紧密层的重要成员。紧密层是公司集团的独立控股公司，具体分为控股公司（子公司）和租赁、承包公司两种。其中，控股公司的大部分资本被核心公司所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁公司虽然与核心公司没有产权关系，但因经营权转移到了核心公司及其子公司手里，核心公司也掌握了它的绝对控制权。7， 半紧密层公司的财务管理。半紧密层由核心公司不掌握其控制权但具有产权关系的各参股公司构成。半 紧密层公司是公司集团的独立法人公司，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由公司集团总部间接的通过对半紧密层公司活动环境的影响二控制半紧密层公司的分散决策，但半紧密层公司拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层公司统一财务筹划，也不纳入合并报表的范畴。8， 松散层公司的财务管理。松散层公司不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员公司构成，松散层公司是公司集团的独立法人公司对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层公司完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。公司集团财务管理制度的制定。为了公司财务管理工作可以正常的运营，应建立完善的财务管理体制。 1，授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基本。在公司集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处在支配地位，子公司的财务领导体制采用何种形式，子公司的财务领导采用何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。2，财务管理工作制度。财务管理工作制度具体涉及筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分派管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基本工作等若干规章制度。作好上述多种制度的建立与完善，是公司财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防备及规避机制重要保证。3,鼓励约束制度。要使公司集团的整体优势得以充足发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心公司对一般成员公司的吸引力问题，二是核心公司对一般成员公司的控制力问题。解决上述俩方面问题就是要通过建立鼓励约束机制来实现。为了实现公司集团财务管理上的最佳鼓励效果，在制定财务管理工作制度就应突出鼓励内容，如把经营目的和预算约束与成员公司利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考核制度等。 4，财务信息披露和监控制度。公司集团是由众多成员公司构成的公司联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员公司的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度。因此，一方面，可以使集团公司公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同步也可以对各成员公司受托责任的履行状况家进行监控；另一方面，作为集团的一般成员公司，由于她们与整个集团存在利害关系，也需要理解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们理解整个集团的财务状况和经营成果并接受她们的监控。5，公司集团各项财权的配备。（1）资金管理权的配备。财务管理是公司管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心。公司集团重要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款帐户的各独立核算单位，除在银行保存一种费用结算户外，其她帐户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有尝使用。对资金实行筹划管理。制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的平常工作。（2）投资决策权的配备。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，子公司的投资决策应适度予以，如果不予以子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，也不利于子公司的自我发展。A,从整体上平衡集团的投资安排，将资金投入到急需发展的领域，从而最大限度的发挥资金使用效益。B,运用专业化的措施和手段进行投资项目的可行性预测，将资金投入到收益经也许高的项目上。C,对投资项目的实行跟踪监控。D,对投资的效果进行考核和评价，从而保证投资的收益性和安全性。（3）资产管理权的配备。集团公司设立专门的资产管理部门，对整个集团集团所有资产的运营配备进行宏观管理。（4）成本费用管理权的配备。成本费用管理体制的好坏直接影响公司经济效益的高下和竞争力的强弱。因此，成本费用管理权由集团公司的财务部门进行监控。财务部对整个公司集团的成本费用分类及核算内容予以严格规定。财务部从预算执行的正负差别中分析因素。财务部对各独立核算单位的成本费用管理控制状况制定具体的监督检查,批评措施,定期监督检查.(5)利润管理权和分派权的配备。在利润管理上公司集团实行以目的利润为中心的财务筹划管理。母公司作为子公司的出资人，按出资比例享有受益分派权。子公司有权按公司法的规定，在弥补此前年度亏损后的税后利润中提取法定公积金和法定公益金后，按一定限度对不可分派利润进行分派。四 公司集团财务管理的新方向网络财务集团公司网络财务的必要性。1， 网络财务强调集权式管理，2， 实现了财务与业务的协调。3， 基于互联网的会计核算系统，4， 大量的数据通过互联网从公司内外从关系直接采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，有助于提高财务管理水平，有助于会计信息系统的社会监督和政府监督。5， 随着计算机技术的发展网络所具有的信息传递迅速性，6， 信息解决集中性，信息公相性的特点在财务管理中体现得淋漓尽致网络财务应注意解决的问题。7， 努力完善财务软件功能。软硬件的充足发展是网络财务履行的技术前提，由于集团公司所具有的资源优势，硬件提供了稳定高速的支持，但软件方面则功能局限性。网络财务软件不同于老式的财务软件，它规定财务会计与管理睬计有机结合，以财务会计系统为核心，对公司经营活动进行有效的预算和控制。8， 加强网络财务安全管理。财务系统作为其公司经营内部核心，应注重其数据的安全，无纸化的信息虽然带来了会计信息沟通和财务分析上的以便，但应注意信息安全，保证信息不被修改和损毁，履行网络财务后，应采用先进的防火墙，访问控制、数据加密，身份认证等技术，注重数据传播的安全性，加强对网络的管理和维护。9， 克服集团公司结算中心既有模式的局限性。过去集团公司建立资金结算中心，统一调度和集中管理公司资金，无论是“收支两条线”模式还是“内部银行”结算方式，虽然可以有效控制下属公司财务收支，提高资金效率，但仍存在诸多局限性，网络财务应用后，应注重发展基于银行网络的公司资金结算中心，使集团内部各个公司的资金结算权限控制资金调度置于财务网络管理之中，不仅能充足发挥商业银行的功能，以便快捷的协助公司内部资金结算和资金拆借，节省社会资源，并且可以使结算中心挣脱大量繁琐的出纳业务，减少人员配备，提高工作效率。四 网络财务系统改善是一种持续的过程。一方面，应建立物理上相对集中的财务管理信息系统，即把整个集团内部帐套建立在一种服务器上；另一方面，建立逻辑上相对集中的管理信息系统即整个集团采用同一种帐套，进一步提高决策能力；第三，在改善过程中应充足配合EPR的实行，做好系统的有机衔接，避免导致资源挥霍。注重提高财会人员素质网络技术应用于公司财务，波及整个公司经营管理模式的变革，把信息技术与财务管理相结合需要借鉴和学习国际先进管理思想，运用先进技术不断提高管理水平，同步也对财务人员的素质和技能提出了较高规定。具有高档网络财务管理人员顺利实行网络财务的重要因素，集团公司无论是从组还是筹划上市，都需要适应新形势的复合型人才。按照以上规定完毕集团公司的财务管理模式的构建，不断的学习和摸索，就可以不断的自我更新和发展，以适应新的形势的需要。对加强集团公司财务管理的思考董全红（青岛市政府侨务办公室，山东 青岛 266071)）内容提纲： 本本文结合集团公司财务管理的特点，分析了转变财务管理观念的必要性；针对现阶段集团公司财务管理存在的重要问题，提出了应采用的具体措施和对策 。核心词：集团公司 财务管理 管理体制近年来，随着国企改革的深化和民营公司的迅速发展，浮现了大量资产重组、跨行业兼并等公司扩张行为，涌现了众多的集团公司。对于一种管理多层次、经营多元化的集团公司来讲，如何加强财务管理，提高经营管理水平，已成为增进其发展的重要课题。 一、现阶段集团公司财务管理存在的重要问题 （一）集团公司管理体制和财务管理体制不健全目前国内集团公司组织形式多元化，并且日益呈现大规模、跨行业、国际化的经营趋势，而在集团公司发展过程中，存在着产权不明，主体不清，纽带不牢，管理松散，效益低下等诸多问题。 （二）集团内部资金散乱，使用效率低下随着经济体制改革的不断发展，各下属公司逐渐实行内部独立核算，由于某些主观或客观上的因素，多头开户 、投资失误、资金沉淀等现象普遍存在，导致资金管理失控，公司损失严重。 （三）集团内部审计工作有待加强目前，相称多的公司，出于各自的利益，各层面存在截留信息，甚至提供虚假信息的现象，致使汇总起来的信息失真，会计核算不准，盈亏不实，报表不真实，不仅影响了公司的科学决策，也影响了政府的宏观调控。内部审计作为公司自我约束机制的重要构成部分，有待进一步强化，以保证公司财务信息的真实可靠，保证公司发展目的的如期实现。 二、加强财务管理的具体措施对策 （一）规范集团公司的管理体制和财务管理体制 1规范集团公司的管理体制。国内集团公司中有诸多是政府行政手段“组合”而成的，往往集团上面尚有集团，这种反复并不能达到有效控制的目的。对此，笔者觉得必须对政府在集团公司中的职能和作用进行有效的改革，即：政企分开要到位，减少政府干预，通过建立科学、规范、完善的国有资产管理机制，达到有效控制国有资产的目的。同步调节国有资产在集团公司中的规模和比例，加快国有股的退出，实现股权构造多元化，最后将集团公司的生产经营和管理与政府行为彻底分开。使集团公司的自主权得到充足保障，最大限度地调动和发挥集团公司自身的主观能动性。 2明晰集团公司内部的产权关系。现代公司制度的核心是规范出资人所有权、公司法人财产权与公司经营管理权的分离，形成一种委托代理关系。为了保证集团公司内部运作的有序性和协调性，使各公司成员的生产经营活动按照集团的总体规定进行，集团必须对其公司成员进行有效的控制，而财务控制是其中重要的手段之一。集团在组建时形成的以资本为纽带的母子产权关系是集团对其公司成员进行资本控制的基本，母公司对子公司有多大出资对其资产就有多大控制权和所有权。而母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，形成了利益共同体，从而获得向子公司差遣董事会成员、委任高档管理人员的权利。同步也形成了非常明晰的集团公司与所属公司之间的产权关系，子公司作为一种在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，根据集团公司董事会的决策开展经营活动，承当有关责任。 3建立与集团公司管理体制相合用的财务管理体制。在集团公司内部，解决好子公司与母公司之间的财务关系是控制其成员的有效的手段之一。实行有效的财务控制，可以实现集团整体资产的合理流动，保证收益性和安全性的最大优化。集团公司内部以资本为纽带的母子产权关系明确后，集团核心公司与公司成员的财务从属关系应与之统一。对于一种新成立的集团公司可以先实行“分级核算、分级管理和相对集中管理相结合”的财务管理体制，然后随着生产规模的扩大和所属公司的增多，逐渐采用集中式的管理模式，建立集团财务结算中心。笔者建议具体的做法如下： （1）设立集团财务会计管理总部，直接对集团董事会负责，在集团总裁的领导下开展工作，负责集团基本财经政策制定；资金宏观调度和管理；参与研究决定公司兼并、联合、转让、破产重组等重大事项；代表集团集中管理集团内部的对外投资、担保、财产抵押等融资事项；对所属公司的财务管理和会计核算工作实行宏观管理并定期进行检查，组织对财务、会计人员进行平常管理、专业培训和考核等。 （2）设立资金结算中心（或财务公司）：负责集团平常资金的调配、融通和管理，为集团内部单位之间提供结算、信贷及有关金融业务服务。各公司成员只能在资金结算中心开设内部结算帐户，所有外部银行帐户由资金结算中心统一管理。资金结算中心按会计核算点设立分支机构，代理各开户的公司成员单位办理所有资金结算业务。 （3）集团所属各公司成员设立独立的财会机构，按照会计法、公司会计准则和有关会计法规的规定，负责所在公司的会计核算、报表编制，并通过对原始凭证的审核算施会计监督，保证提供有关公司生产经营的真实信息。 （4）集团公司实行会计委派制，一方面对全资子公司的财会负责人实行集团考察委派制；对控股公司的财务负责人实行集团考察推荐制，由公司董事会聘任。委派和推荐的财务负责人的人事档案、劳动工资关系、工资福利待遇等所有纳入集团管理。委派或推荐的财务负责人对集团和所在公司负责，实行定期交流和轮换。她必须参与所在公司的经营决策和财务管理；对各项财务收支和资金活动进行严格把关并签订意见后，公司财务部门方可予以办理；对所在公司的利润分派按集团公司的规定有建议、监督权。委派或推荐的财务负责人定期向集团报告工作，并进行述职报告。 （二）成立集团财务结算中心，加强资金管理工作财务结算中心（财务公司）重要任务是为集团公司成员办理资金融通和结算，其作用：通过加强资金预算、筹措、使用和回笼，归集资金，调剂余缺；实现内部资金监控制；统一授信，保持贷款规模合理化；并通过建立项目发展基金等方式支持好业务、好项目。最大限度地优化资金构造，达到资金成本最低化。1制定资金筹划集团公司实行总会计师领导下的全面预算管理，在对市场进行科学预测的基本上，以目的利 润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、钞票收支预算和损益表预算，保证生产经营有序进行。集团公司成员根据预算制定自己的资金筹划报结算中心（财务公司）备案，结算中心根据集团预算状况及各公司成员的资金筹划，制定集团的资金筹划 。 2合理筹集资金集团公司生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司结算中心（财务公司）统一安排，统一对外代表集团向金融机构办理借贷手续。结算中心筹资时，应根据集团资金筹划，考虑各子公司之间的资金余缺，充足运用集团内的闲置资金；此外，合理安排短期借款和长期借款之间的构造，以保证资金占用至少和资金成本最低。 3合理使用资金集团公司财务公司的运做原则应是“效益优先，兼顾公平”，结算中心在贷款时必须认真审查，严格控制贷款规模；贷款应向经营良好的内部单位倾斜，对符合公司发展目的，效益前景看好的项目可以优惠贷款，以鼓励其不断提高经济效益；同步兼顾效益差的公司，协助其走出困境；财务公司还应当将长远与眼前利益结合起来，将整体与局部利益结合起来，对科研开发或新技术、高科技含量等项目，可以成立专项基金予以扶持。 （三）强化财务审计工作在现代公司制度下，规定建立科学的公司领导体制与管理制度，使公司权利机构、监督机构、决策与执行机构之间形成鼓励与约束相结合的经营机制，特别是在融多种产权主体为一统 、多种所有制并存，跨行业、跨地区、跨国经营的大型集团公司，其内部管理层次多，经营跨度大，场地分散，多种权利、义务、责任关系复杂，更需要发挥内部审计的自我控制和约束作用，以保障公司会计资料真实，使公司经营活动能协调健康运营。 1.建立完善的内部审计制度集团公司的内部审计机构应直接向董事会负责，以提高公司经济效益为目的；以协助高档管理当局完毕受托责任为重点；将常常性的财务收支审计、经济责任审计与经济效益审计相结合，参与公