总部多强大门店就能走多远

为帮您获得最大限度的阅读自由、传播本土管理思想，博瑞森图书向读者提供“买书赠全文电子版”的超值服务（个别图书品种除外），以便人们将电子版下载到手机（或Pad、电脑）里阅读。更多精选书摘和书讯，可直接添加我们的微信公号博瑞森管理图书(bookgood）。特别声明：该电子版仅供博瑞森读者学习参照使用，请勿用于获利！更多同类图书，请参照封底书目。总部多强大，门店就能走多远IBMG国际商业管理集团 著编审委员会 主 任:李 生副主任:唐韶娟 曾令同 王全生主 编:沈 奎编委会委员 曾令同 虎艳玲 沈 奎 王 颖序 言中国商业联合会专家工作委员会副秘书长中国零售业人力资源中心主任 曾令同其实想写一本有关公司“总部建设”的书已经由来已久了，无奈由于工作因素，迟迟没有时间停歇下来，静思下笔，此事也就搁置至今。回忆起来，这个想法的成形已有十年。幸而近来走访诸多出名公司，有关的事件再次引起了对这一话题的强烈思考，机缘巧合便有了背面的这些文字，同步这也了却我的一块心病通过十近年的发展，中国零售公司已经进入了一种相对成熟的发展阶段，我们看到许多规模很大的零售公司，她们或是区域领军公司，或是全国性领军公司，这些公司之因此成功，与她们拥有一种强大的总部有很大的关系。事实上，诸多学者在十年前就开始关注公司总部建设了。而给我最大启发的是美国的连锁公司麦当劳和肯德基。这些公司与它们的总部远隔万水千山，但它们的运作原则和运作水平却仿佛一模同样，这一现象给了我很大的震动。不禁要问，是什么要素保证了这些公司上千家门店可以顺利运营？通过研究我们发现，这些公司的总部都异常强大，是总部强大、有力的支持，保证了它们的门店可以不断生长延伸，不会由于距离遥远而失去对其的管控。总部职能与否清晰，部门间配合与否得力，协调能力与否强大，服务意识及服务能力与否强大，反映与否迅速，学习及创新能力与否强大等，都是衡量一种公司总部与否可以承当起核心动力作用的天平，一方失衡，满盘皆输。中国零售公司要想做大做强，必须要有强有力的总部保障，但如何建设强大的总部，国外及出名公司的哪些做法值得参照，这些正是本书要回答的问题。众所周知，公司发展过程中无可避免地会发生这样、那样的问题，总部建设便是其中一类。在走访的诸多公司之中，有关总部方面浮现的弊端仔细想来大体有如下几种状况：公司经营发展战略不清，人岗不匹配或因人设岗状况严重，总部架构及职能的设计没有通过充足地讨论和意见征询，总部架构和职能的调节过于随意，总部架构、职能与实际运作“两张皮”现象严重，总部对门店的需求反映缓慢，总部人员素质参差不齐，部门间扯皮现象严重，总部管控能力不强等。其实，这些问题的浮现是一件好事，反思、内省、整顿、建设，重新梳理起自己的体系，才干在第一时间将公司拉回正轨，从某种意义上来讲，我总是觉得公司没有问题是更加可怕的事情。在不断地摸索总结过程中，我简要将成功建设总部的核心点归纳为六点：第一，公司要有非常清晰的发展战略；第二，总部职能结识明确；第三，人岗匹配，合适的人安排于合适的岗位；第四，总部建设实时根据环境的变化进行调节；第五，总部掌控拿捏有度，既要有力度又要避免霸权；第六，总部概念与时俱进。诚然，强大的总部并不是一蹴而就的，需要公司审时度势，在对的时间发挥最强大的正能量。那么，总部建设的主导者如何来评估呢？一般来讲，公司人力资源部或总经办重要来承当这一重任。需要强调的是，虽然上述这些部门很重要，但公司重要领导，特别是公司老板才是公司总部建设举足轻重的核心人物。公司老板如何看待总部，公司文化与否健康优秀也在很大限度上决定了总部的功能和功能。说到此，总部建设的分量显而易见，从某种意义上说，它的成效把控着整个公司的方向甚至是命运，这也是为什么近年来我始终想要对其进一步探讨的本源所在。零售十年，有辉煌也有跌宕，有新兴也有没落，没有哪一家公司不想成为一棵常青树，那么总部地强大便是它枝繁叶茂的源泉。当有人问及你与否注重并调节你的总部时，但愿你可以自豪的拍一拍胸脯，说一句：“这是必需的！”。目录第一章 总部建设的大背景 8第一节 为什么建总部 8（一）模式化的重点在零售公司总部 8（二）总部有多强大，门店就能走多远 8（三）用合理的公司架构替代和支持公司家 9（四）要注重经营趋势和资本运作 9（五）总部建设需要思考的问题 10第二节 何时建总部 10（一）公司多大规模适合建总部 10（二）3000万到1个亿 11（三）1个亿到5个亿 11（四）5个亿到10个亿 11第三节 零售业值得关注的新趋势 12（一）总部管理系统升级换代 12（二）收购兼并频发，开始走向行业集中 12（三）异地管理难 12（四）多业态盲目扩张，导致公司竞争力下降 13（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强 13第二章 高效总部的7大优势 14第一节 优势1：突破人才匮乏瓶颈 14（一）零售公司人才匮乏 14（二）麦当劳和肯德基的用人观 14（三）沃尔玛的人才观 15（四）门店简化、原则化，解决人才瓶颈 15第二节 优势2：有效控制人工成本 16（一）“一高一低”的人工成本模式 16（二）总部和门店的人工成本 16（三）沃尔玛和家乐福的人工成本 16第三节 优势3：有助于原则的制定及执行 17（一）原则化限度越高，做事越简朴 17（二）人力资源的原则化 18（三）没有总部，就没有原则化 18第四节 优势4：有助于发挥信息系统的威力 19（一）什么是信息系统 19（二）乐天玛特和麦德龙的信息系统 19第五节 优势5：有助于开展系统化的大培训 20（一）培养人的能力有多高，公司就能走多元 20（二）培训为什么没效果 21（三）培训必须有强大总部的支持 21第六节 优势6：有助于塑造公司文化 22第七节 优势7：资源的整合及专业优势的发挥 22（一）总部是一种资源整合器 22（二）发挥专业优势 23第三章 不同业态的组织构架 23第一节 大卖场总部构架 23（一）营运部 24（二）采购部（或称商品部） 24（三）防损部 24（四）拓展部（或称发展部） 25（五）人力资源部 25（六）总经办（或称综合管理办公室） 25（七）财务部 26（八）信息部 26（九）招商部 26（十）企划部（或称市场部） 26（十一）审计部 27第二节 标超和便利店的总部构架 27（一）标超、综合超市总部构架 27（二）微超+便利店总部构架 27第三节 超市+百货混合的总部构架 28（一）商品部应分开 28（二）中外百货业态对比 28（三）实践经验分享 28第四节 大卖场+标超+便利店的总部构架 29（一）方式一 29（二）方式二 30（三）实践经验分享 30第五节 家电连锁的总部构架 31（一）家电连锁的总部构架 31（二）各类总部的对比 31第四章 总部建设的经验值分享 32第一节 总部的人员编制 32（一）采购部 32（二）信息部 33（三）财务部 34（四）营运部 34（五）企划部 35（六）配送中心 35（七）发展部或拓展部 36（八）招商部 37（九）其她部门 37第二节 门店的人员编制 39（一）核心计算思路及分析 39（二）收银人员 42（三）防损人员 43（四）收货人员 43（五）管理人员和非管理人员 44（六）业务人员和二线人员 44（六）保洁人员 45（八）财务人员 45（九）信息人员 45（十）客服人员 45（十一）维修人员 45（十二）行政人员 46第五章 总部建设中的8大热点问题 46第一节 热点1：强总部和弱总部的争鸣 46（一）强总部和弱总部的差别 46（二）沃尔玛呈现出后来者居上的趋势 47（三）沃尔玛收购好又多的背后 48第二节 热点2：从采购部到商品部 48（一）从打价格战到品类管理 48（二）商品部参与库存管理 49（三）自有品牌的开发 49（四）原则排名设计管理 50第三节 热点3：招商部越来越重要 51（一）招商部的基本工作内容 51（二）招商部为什么很重要 51第四节 热点4：配送中心 51（一）配送中心什么时候做 51（二）配送中心应当归属于哪个部门 52（三）能不能独立出去 52（四）半径超过二百公里就要建配送中心 53第五节 热点5：有关地区采购的思考 53（一）不得不进行地区采购 53（二）采购人员的编制 54（三）如何解决统一性与灵活性之间的关系 54第六节 热点6：企划部的归属 55（一）从美工部到市场部 55（二）企划部应当归属于哪个部门 56（三）企划部要实现自我提高 56第七节 热点7：培训功能日益放大 57（一）培训能解决零售人才缺口问题 57（二）培训的内部管理和传播功能 58（三）零售公司培训中的问题 58（三）可借鉴的案例 59（四）培训预算多少合适 59第八节 热点8：数据分析迫在眉睫 60（一）数据分析越来越重要 60（二）数据分析应当归属哪个部门 60第六章 总部对门店的监管 61第一节 门店管理部的功能 61（一）业务督导 62（二）生鲜督导 62（三）防损督导 62第二节 人力资源部如何监管门店 63（一）三个维度面监管门店 63（二）如何加强人力资源部的管理能力 63（三）如何解决招聘难题 64第三节 总部如何控制腐败 65（一）门店没有“一分钱”额外收入 65（二）不定期地进行内部审计 65第四节 财务部如何管控门店 66（一）具体职能 66（二）一切为了销售 66（三）总部和门店的关系 67第七章 构建强大总部的7大要点 68第一节 要点1：实行原则化管理 68（一）不做原则化死路一条 68（二）原则化难在执行 68（三）职能部门业务化、数字化 69第二节 要点2：稽查体系的建立 70（一）稽查体系的内容 70（二）经验分享：督导 70（三）经验分享：人力资源和业务的稽查 70第三节 要点3：绩效考核 71（一）绩效考核的作用 71（二）商品部如何考核 71（三）立原则 72第四节 要点4：平衡制约 72（一）门店功能要尽量简化 72（二）品类管理部可以制约采购部 72（三）排面部也可监控商品部 73（四）商品部内部进行轮岗 73第五节 要点5和要点6：信息系统和人工成本 74（一）信息系统的重要性 74（二）人工成本控制 74第七节 要点7：公司文化及公司领军人物综合素质 74（一）领军人物和总部的关系 74（二）人员流失的一种重要因素 75-中国零售业人力资源蓝皮书 75前言 76结论一 76结论二 77结论三 78结论四 78结论五 79结论六 80结论七 81结论八 81结论九 82结论十 82结论十一 83结论十二 83第一章 总部建设的大背景第一节 为什么建总部（一）模式化的重点在零售公司总部如今，整个零售行业发生了诸多变化。所有变化，事实上都波及一种重点，即所谓的模式化问题。过去，人们对模式化的探讨频率并不高，但目前，这个问题的探讨频率越来越高。既然要探讨模式化，我们不得不提出一系列问题。模式化由谁研究？模式化由谁设计？模式化由谁实行？基于此，我们觉得，模式化问题的重点只能放在连锁零售公司的总部。（二）总部有多强大，门店就能走多远总部有多强大，门店就能走多远。这是我们研究了大量跨国零售公司的近年发展经验得出的成果。中国零售百强公司，如国美、百联、苏宁、华润等公司的现状，向我们传达了一种重要信息：目前，在中国零售幅员上，没有一家覆盖全国市场的超市或百货公司。家电行业，国美、苏宁等公司已经把门店开到了全国各地；超市行业，我们熟悉的物美，在北京、上海、天津的门店比较多而已。规模比较大的华润超市，也仅在华南、华东、华北、西北和东北地区有门店，但是在其她地区，还看不到华润的身影。以上这些给我们传达了什么信号？这阐明，中国的超市行业如果想在全国开店，总部建设将是一种瓶颈，由于诸多问题都出在总部。（三）用合理的公司架构替代和支持公司家在总部建设的过程中，第一把手能力的高下直接影响了总部是不是很强势。强势总部以及强势总部支撑下的门店扩张，是总部建设的重要驱动力。此外，从长期来看，中国诸多公司家，在成长过程中，都普遍面临一种重大的瓶颈，即她们的创业能力远远超过她们的守业能力。今天我们探讨总部建设，我们但愿在公司家能力提高的同步，或者在公司家能力有所不及的时候，可以通过创立一种非常完善的总部、用合理的公司构造，替代和支持公司家。（四）要注重经营趋势和资本运作研究连锁零售公司的总部建设，我们必须注重如下两方面内容。一方面，要理解零售行业的经营趋势。目前，连锁零售公司不仅要扩大规模，并且80%90%的公司开始关注单店效益、毛利、利润、税后净收益等，人们越来越强调专业化、精细化，采购品类管理、商品品类管理就是精细化的具体体现。另一方面，要注重资本运作。近两年，中国零售行业将进行大洗牌，要注重资本运作。90%以上的公司通过收购、兼并的资本运作方式进行扩张，相称一部分公司通过香港创业板上市。强调人才开发、加大培训力度，也是近两年零售公司发展的主題曲。（五）总部建设需要思考的问题在这样的大背景下，实行总部建设，向公司提出了更高的规定。毫无疑问，总部建设需要总部做，绝不是门店做，门店不也许具有这个能力。但是，在组织构造搭建过程中，有些功能，总部是没措施完毕的。因此，我们应当思考：如何搭建总部？总部有关部门的职能，发生了哪些变化？总部被赋予了哪些新职能？只有弄清晰了这些问题，总部建设工作才干顺利进行。第二节 何时建总部（一）公司多大规模适合建总部公司规模大小不同，对组织架构的规定也不同。零售公司小的时候，基本是营采合一，即营运部和采购部在一起。随着发展壮大，营运部和采购部就要分离。公司发展到一定限度，就必须要有营运部和督导部。这里跟人们分享几组数据。建立总部，会产生一定的费用。我们在做人力资源部署和公司配备的时候，一方面想到的是，总部的费用需要由门店进行分摊。对于标超，只有当销售额超过3000万，才可以考虑建立健全总部。如果是大卖场，就另当别论。当销售额低于3000万的时候，特别是对标超和微超，我们觉得公司这时不应当建立总部。由于，如果此时建立总部，会在一定限度上加大公司的人工成本，加大公司的人工使用量。这个阶段，更多的是用一种单店，带领若干个小店。（二）3000万到1个亿公司的销售额在3000万到1个亿，是我们建立总部最基本的原则。此时的总部，有四个最基本的部门配备。一是采购部，二是营运部，三是财务部，四是人事行政部。部分公司在这个阶段也许没有设立营运部，但是一定有采购部。营运部更多的时候是由总经理兼任。（三）1个亿到5个亿当公司的销售额在1个亿至5个亿的时候，总部的编制就应当非常丰满，这意味着我们在搭建总部组织架构和安排人员编制时，应当有充足的考虑。对于一种规范化的公司，总部必须要配备哪几种部门，每个部门正常的构造大概要需要多少人员编制，都会有一定的规范。为什么说销售额是1个亿至5个亿，而不是1个亿到10个亿？由于大部分公司销售额到了5个亿后来，往往会浮现跨区发展的趋势。销售额达到5个亿，总部组织的完整构造会显现出来，各项组织功能基本发育健全。我们的一种调查发现，在中国，基本上把销售额5个亿如下公司看作是中型零售公司的上限，都属于中小零售公司的范畴。（四）5个亿到10个亿销售额在5个亿到10个亿的公司，其组织架构，涉及对人员的规定将会发生质的变化，有诸多部门是销售额在5个亿如下的公司所不具有的。例如说，监察部、联合促销委员会、招标投标委员会等。当波及如何对工程进行监控，这种联合部门就会浮现。这些部门的浮现，会对我们的人员编制、人工成本产生非常大的影响，对人员素质的规定也会提高。我们在调查中发现，一种零售公司的营业额超过5个亿后来，原则上都会有总监这个岗位的编制。我们调查的销售额超过5个亿以上的零售公司，没有一种仅有总经理、副总岗位而不设总监岗位。第三节 零售业值得关注的新趋势（一）总部管理系统升级换代出名零售公司，如国美、苏宁，都在改善信息系统上下功夫。当公司还处在初级阶段的时候，管理系统升级换代听起来会让公司员工觉得不可思议，但是当你看到别的公司正在做这件事情的时候，你就要懂得，这家公司已经开始注重总部建设、提高档次了。在公司整体资源规划系统中，ERP系统升级是公司发展到一定规模时必须要做的事情。此外，还要升级物流配送系统。物流配送中心建设是诸多中国零售公司目前想做但又做不好的事情，而该环节的工作对总部建设很重要。（二）收购兼并频发，开始走向行业集中“连锁百强”中发生的重要并购案例涉及：北京京客隆入主原首联集团、国美电器收购大中电器、武汉商联集团组建成立、家电连锁形成“美苏”争霸的格局、百思买收购五星剩余25%的股份等。超市连锁至今还没有浮现一种全国性的超市“巨无霸”。零售公司在对外拓展的过程中，肯定要进行收购兼并。有关收购兼并，越来越多的专家发出一种信号：若公司不具有这个能力，收购兼并一定要特别小心，由于收购兼并的管理难度非常大。（三）异地管理难如果把总部的三个办公区域设立在不同的地方，每个办公区域相隔一两百米远，人和人之间的沟通就会浮现问题。距离近，人们还可以“串串门”、互相沟通；距离远，诸多人就有“能不去就尽量不去，能少去就尽量少去”的想法。沟通少了，问题就浮现了。在对先进零售公司的近年研究过程中，我们发现，总部超过80人的时候，就是沟通开始浮现问题的时候；门店数量超过10个、门店直线距离超过50公里，总部的管理问题就要提上议事日程。为什么是50公里，而不是30公里？由于如果超过50公里，每周去一次门店就不容易，当你一种月都不去一次门店的时候，这个门店就会出问题。目前，在国内，特别是超市行业，异地开店的成功概率非常低。在广东，上海百联集团曾经有诸多门店，如今却在“收缩”，大量的门店又集中到江浙一带。她们发现，不仅供应链到不了各门店，并且总部的管理能力也达不到规定。因此，我们应当思考：为什么麦当劳、肯德基等公司开连锁店而不是零售店？此类公司的总部都设在国外，距离远远超过50公里，却能把门店开到县级都市，为什么国内零售公司的两个门店的距离相隔很近，问题却诸多呢？500公里是大多数国内公司的生死线，超过1000公里就是很大的考验。福建永辉超市目前把门店开到北京，空间距离1600公里（多公里）。因此，永辉将在中国零售史上写下特殊的一笔。（四）多业态盲目扩张，导致公司竞争力下降中国的中小公司多业态发展的案例比比皆是，多业态自身没有好坏之分，多业态发展有成功的公司，也有失败的公司。不怕业态多，怕的是公司能做大规模，却不能做精细。零售公司都懂得，美特斯邦威上市了。在美特斯邦威为上市“一家欢乐”的时候，有两家公司在黯然落泪，这两家公司分别是PPG和IKP（没查到）。它们都属于轻公司，前者专门做服装，基本上没有下游生产商，依托自己的营销渠道发展；后者也没有自己的门店，门店支出由上游供应商承当。同样是全新的模式，美特斯邦威做得就非常好。“做公司，不管概念多么新颖，细节决定成败。”概念可以新颖，但是操盘手段是老式的手段。本书探讨的是如何建设总部，扩张、多元化方略没有错，错在我们做事情没有找对方式、措施。（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强新劳动合同法出台后，人工成本大概会增长0.3%0.5%。超市行业，全国税后净收益平均值大概是1%1.5%，如果人工成本增长0.3%0.5%，就意味着超市行业将近一半的利润没有了。 在人员招聘方面，公司也面临着诸多困难。例如，在北京招聘，常常会浮现这种状况，已经约好了明天上午有10个人应聘、下午有5个人应聘，只要不打电话，保证有20%30%的人不来。此外，环保对我们的影响也非常大。目前，门店的排面陈列已经向家乐福、沃尔玛学得差不多了，目前她们又开始注重节能减排。国家规定在两三年内，所有门店节能减排的原则减少20%，新店减少40%。早晚有一天，有关部门会出台有关文献，门店的环保必须达到原则，这就意味着，中小零售公司不注重环保就要关门。将来几年，无线射频扫描系统也会得到推广，比环保、新劳动合同法对我们的考验更大。因此，零售公司一定要研究这些新事物。第二章 高效总部的7大优势总部与门店的关系，就像大脑中枢神经和身体各部分的关系，也像汽车发动机和汽车零部件的关系，或者像大厦的地基和整个楼体的关系。建设高效总部，会给公司带来7大优势。第一节 优势1：突破人才匮乏瓶颈（一）零售公司人才匮乏没有不缺人才的公司。虽然人才充足，人才的能力提高也是一种很大的挑战。一份中国零售人才需求调查报告显示，在连锁零售领域，采购、信息、物流等领域人才严重匮乏。整个中国零售行业，人才缺口600万，而在这个缺口里，大专以上学历的人才只占3%。零售行业不仅仅是夫妻店，而是一种高科技的行业，不能只有卖货的概念。因此，这种人才构造和人才匮乏的限度，制约了零售行业的发展，并且人才缺少的问题，在短时间内无法解决，这是众多零售行业共同面临的问题。我们应当怎么做？如果总部建设工作顺利，人才瓶颈的问题就也许得到缓和。（二）麦当劳和肯德基的用人观我们在研究连锁公司的过程中，重点跟踪三家跨国公司，一家公司是我们熟悉的沃尔玛，其她两家公司是餐饮行业的肯德基和麦当劳，我们但愿从这三家公司身上，找到突破人才瓶颈的蛛丝马迹。我们去探访麦当劳、肯德基的总部，发现只有总部才有学历高、资历深、综合素质高的人才，而所有门店店长提高的过程，其实就是一种高中生的成长过程。高中生工作一两年后来，就会升职为值班店长，再由值班店长升职为店长。像此类重量级公司，在人才招聘的过程中，应聘者只要爱岗敬业，有一定的文化，谁都可以进公司工作。有一万多家门店的连锁公司，总部在美国，诸多员工在历来没有见过公司CEO的状况下，仍然可以稳定发展。而国内的零售公司，规定应聘者要有高学历，这种对比和差别值得我们深思。在我住的商圈内，方圆3公里的范畴内有7家肯德基、2家麦当劳。我们做了抽样调查，在7家肯德基里，本科以上学历的店长只有1人，大多数员工都是中专和大专学历，大多数店长是在工作23年后升职为店长的。（三）沃尔玛的人才观 过去，零售公司的人评论沃尔玛，往往会对沃尔玛的用人观提出质疑，觉得沃尔玛的员工不实用、素质不高。事实上，她们忽视了一种很重要的问题，沃尔玛用人的时候，更注重培养人的技能，靠规模、模式、原则发展，不完全依托人的素质，由于人的素质，绝不是一两年就能培养出来的。 许多公司的老板常常抱怨：“我们也想把公司做好，但是我们的确没有这样多高素质的人”。目前人们都懂得，别说我们没有高素质的人，就连沃尔玛、家乐福这样的公司，也没有高素质的人。如果按照我们的思路往下推，肯德基、麦当劳主线不也许在中国这样快开连锁分店，由于它们也无法迅速提高全体员工的素质。（四）门店简化、原则化，解决人才瓶颈门店越低端，对员工的素质规定就越高。肯德基、麦当劳给了我们启示，当总部特别强势的时候，门店的诸多工作都原则化了，换句话说，就是让门店的店长成为“机器人”。当门店实现自动化或者原则化的时候，你会发现，员工招聘的问题解决了。在美国，70岁以上的老人都会开车，由于美国自动挡汽车的比例很高，大概是95%，手动挡汽车比例很低。在中国，这个比例颠倒了。目前的数码相机诸多都是傻瓜式的，单反一般是相对专业的照相师才会使用，而专业照相师并不好培养。将来我们要解决人才瓶颈问题，一方面要加强总部建设力度，总部强势了，门店就会简化、原则化。第二节 优势2：有效控制人工成本（一）“一高一低”的人工成本模式构建一种高效的零售公司总部，会给我们带来实实在在的效果，前面我们分析了如何突破人才匮乏的瓶颈，目前我们讲如何有效控制人工成本。通过总部建设，就可以实现一种非常好的“一高一低”的效果，即高总部、低门店。所谓高总部，就是总部的人员配备、总部的成本可以高；相应的，所谓的低门店，就是门店的人员配备和成本要减少。人们懂得，零售公司的精髓是要不断开店，门店开了50家、100家后来，总部的人工成本再高，也无法与门店相比。总部再多也只是一种总部，而门店是无限制地向下开，因此从节省成本方面来讲，核心是通过拉高总部的水平来减少门店的整体成本。（二）总部和门店的人工成本总部和门店的人工成本究竟是如何的？标超门店的人工成本大概占到销售额的3%3.5%，大卖场基本也是这个水平，便利店大概是4%5%，甚至可以是6%。而总部的人工成本占到销售额的比例大概是0.5%，原则上不应超过0.8%。总部和门店合并报表之后,门店的3.5%再加上总部的0.5%，零售公司的人工总成本大概占销售额的4%。一般来说，中国的零售公司，涉及超市和大卖场，平均商品毛利率大概是12% 13%，其中人工成本约为4%。如果人工成本高于这个比例就会很危险。有些成本是固定的，例如场租，绝对不能超过3%（家乐福可以超过3%，和其商业模式有关），一旦超界后来，亏损的概率将会上升到80%以上。因此，从成本角度考虑，门店成本减少是重要的，而不是总部。（三）沃尔玛和家乐福的人工成本在针对零售行业（涉及外资公司）的调研过程中，我们发现，如果从店长角度讲，人工成本最高的是家乐福、欧尚此类公司。其中，家乐福的人工成本是最高的，比一般的外资公司高50%60%，比中资公司高两倍甚至三倍。家乐福在高速发展后期，诸多店长被民营公司挖墙脚，没措施，家乐福只得从法国调大批店长，人工成本大幅攀升。 如果对比家乐福和沃尔玛门店高管的薪资水平，我们会发现，家乐福门店高管的薪资水平明显高于沃尔玛，高30%以上，这与家乐福的运作模式有关，与店长的综合素质有关家乐福的店长承当的职能更多，她们的综合素质水平很高。如果单店店长薪资高，开1000家门店，1000个店长的薪资水平都高出30%，并且不只店长的薪资高，中级管理人员特别是核心部门的人员的薪资也很高，否则薪资体系就无法保持平衡。这样的门店越多，对公司的成本压力越大。在这种状况下，人们可以算一笔账，虽然总部的人工成本提高3%4%，我们也能控制。由于从管理的跨度讲，管理总部更容易某些；但如果单个门店的人工成本提高一点，整体门店的人员成本就会增长诸多，并且管理的难度也大诸多。第三节 优势3：有助于原则的制定及执行（一）原则化限度越高，做事越简朴连锁餐饮公司要想减少成本、高速运转，核心是原则化，不实现原则化，注定死路一条。为什么中国餐饮行业的连锁店很难做？因素是无法复制，诸多餐饮店的大师傅做菜好，但是大师傅的手艺没措施复制，二师傅做的菜就是不如大师傅做的菜好，其她员工的做菜水平就更差了。为什么麦当劳、肯德基可以在海外开连锁店，由于它们将所有的产品都原则化了。麦当劳和肯德基收款台的高度都是统一的，地砖也是设计好的，炸薯条的时间也有统一规定，甚至规定汉堡包出炉15分钟后，必须扔到垃圾筒里。它们觉得，汉堡出炉15分钟后，质量就会下降，虽然能吃，但会影响品牌形象。北京有家日资公司，它的生鲜原则很高，甚至到了中国公司无法想象的地步。它的损耗很大，但是销售额非常高。当生鲜产品的保质期超过临界点的时候，就要坚决扔掉，这就是原则化。原则化限度越高，就意味着我们做事越简朴。例如，目前的数码相机，连小学生都会使用，如果零售公司也能原则化到这个地步，我们就会成功。（二）人力资源的原则化以人力资源的原则化为例。我做人力资源管理工作的时候，常常问不同公司的门店店长：“你们门店定岗定编的原则是什么？”诸多店长回答：“这个很难说。”这句话，我听过诸多遍，什么叫“难说”，就是没原则。店长说：“3000平方米和5000平方米的门店不同样，装修也不同样。”我问：“有无原则？”店长说：“没有，这要看各个店长的感觉和行业的平均值。”所有的门店都要定岗定编，定岗定编细化到什么限度、波及哪些部门、整个门店的人员占比是多少、场次人员的比例是多少，甚至连管理和非管理层的比例是多少、收银员的比例是多少等，我们在定岗定编时，都做了明确的规定。这就意味着，只要告诉我4个变量这家门店的面积、预估销售额、联营的比例、是新店还是老店，我保证在5分钟内所有测算完毕，精确率95%以上。这个原则是从哪里来的？是我们研究了100个零售公司后来，整顿完同一种业态的记录数据后得出的成果。如果有100个新店长，我会把这些原则加到定岗定编手册里，诸多事情都原则化了，我们的成功概率就大了。（三）没有总部，就没有原则化原则需要总部来研究，没有总部谈原则化等于白说。在零售公司运营过程中，诸多公司也想做原则化，也想制定规章制度，有诸多想做的事，但是，真正能做起来的却很少。第一是做起来感觉非常困难，第二是感觉工作中有诸多做不到位，第三是谁去执行、谁去监督的问题。公司常常处在想做但是没有措施做的状态。只有总部强大后来，才干有助于原则化的制定。制定原则之后，不是丢到抽屉里，还要靠总部监督执行。第四节 优势4：有助于发挥信息系统的威力（一）什么是信息系统信息系统是什么，人们一定不要理解为就是从前台的收银机到后台的信息解决，信息系统只有在总部的层面才会使用得非常精确和完善。举个小例子，例如要招聘一种工程部的采暖通风电工，我们诸多公司在工程监理招聘管理网站上点击核心词就可以。如果某个人在这方面很有名气，我们想招聘这个人，点击她的名字就即可。信息系统可以提高你的工作效率。专家指出，将来零售公司的竞争是高科技的竞争，是信息系统的竞争。沃尔玛采用卫星系统传递数据、麦德龙采用无线射频扫描系统，加快收银速度、仓库管理自动化为什么麦德龙使用无线射频扫描系统和其她高科技信息系统？由于没有这些工具就无法解决远在千里之外的门店的运作问题，没措施有效监控各个门店，数据也无法传递。而实行信息化管理，没有强大的总部就无法办到。信息化管理尚有一方面的内容，就是我们所说的数据专业中心。北京物美正和一家出名的ERP系统供应商谈判。在中国连锁行业，物美常常敢于“出手”、敢于尝试。前几年，它搭建了第三方物流中心，引进海外团队入驻总部，这次又尝试使用ERP系统。人们都懂得物美这两年的动作非常大，收购了北京美联美，在西北地区收购了一家购物中心，最大的一种动作就是收购了江苏时代。收购了这样多公司，物美怎么解决浮现的有关问题，如何监控这些公司，如何整合这些公司？总部要显示威力，否则，最后整合的成果就是“1+1=2”，而不是“1+1=3”，弄不好，整合成果是“1+12”。距离太远、文化不同、系统不同，管理风格和方式也不同，整合力度越大，倒台的速度就越快。（二）乐天玛特和麦德龙的信息系统在运用信息系统方面，乐天玛特值得我们学习。这家公司所有产品的销售、排面陈列、毛利，都是通过系统测算的。我们拿到的每天、每周或每月的记录报表，不仅是一种销售额，还涉及每个单品的毛利销售额、毛利奉献率，这些数据都是靠系记录算出来的。国内的IT公司，几乎什么都能做，但这些公司没有运用信息系统的管理思想，如果有，我们就可以解决诸多问题。有人将无线射频扫描系统简称为“将来商店”，但不要觉得IT信息系统只是大公司应当做的事，中小公司也要做IT信息系统。8月，我带领8个中小零售公司的老板到欧洲参观、考察。我们参观了德国的麦德龙、法国的家乐福在欧洲的门店，看它们如何使用无线射频扫描系统。无线射频扫描系统就是在所有商品上贴上磁卡，购物篮或购物车上均有一种屏幕，所有的商品放到购物篮、购物车里后来，立即就能显示有多少商品、价格是多少。消费者将购物车推到收银线上后，不用扫描商品，直接到收银员那里交钱即可。这让正常的收银员的人数减少80%。减少80%意味着什么？在零售公司的超大卖场、门店里，收银员的占比一般为15%18%，最高为20%。这就意味着，20%最后剩5%，节省了15%的人工成本。A货架上的商品没有了，后台系统立即就会显示出来，自动补货系统就会发挥作用；某个超市，仓库的商品少到一定量的时候，就会发出提示信号，自动补货系统就会发挥作用。国外零售公司使用这个系统之后，缺、断货率由本来的10%下降到3%。缺、断货率每减少一种点，销售额就上升一种点，这是人们公认的。如果根据国内零售公司平均缺、断货率为10%15%计算，除了减少人工成本外，销售额提高也是使用新技术的好处。第五节 优势5：有助于开展系统化的大培训（一）培养人的能力有多高，公司就能走多元对于零售公司将来的竞争，我们不觉得是资金的竞争，而是“造人”能力的竞争。我们说过，总部有多强大，门店就能走多远。除此之外，尚有一句话，培养人的能力有多高，你的公司就能走多远。公司培养人的过程，是对人力资源部的巨大考验，该怎么做呢？如果公司有总部，建议公司的人力资源部一定不要吝啬，人力资源部的人一定要多配备一点。我们的观点是这样，假设正常的编制是三个人，建议你胆子大一点，放四个人甚至放五个人。为什么一方面讲人工成本控制，一方面又这样慷慨。由于在某些重要的布口，多加一两个人，会带来非常好的效益。先把人的数量搞上去，然后我们再提高质量。为理解决人员招聘难、人员素质不高的问题，在总部建设过程中，我们提出一种观点，就是要在公司内部建立庞大、强势的培训系统。培养出一种好的教练员，即公司内部的培训师，就相称于培养了一批管理者。（二）培训为什么没效果诸多公司都发现，如果总部不能搭建整个培训体系，涉及培训筹划的制定、监督和检测，培训的效果就会大打折扣。公司常常会浮现派诸多人出去参与培训，回来之后却没有效果的现象。没有效果有三个重要因素。第一，要检讨自己，看培训与公司的需求与否“接轨”、与否吻合。第二，参与培训的人与否仔细听课了。怎么能让她们仔细听课呢？既然公司花了这样多钱让员工参与培训，差旅费、误工费都搭上了，就要让参与培训的人听完后来做PPT，还要向有关部门人员再培训。如果有这样的规定，我相信所有参与培训的人都不敢容易开小差了，不会浮既有人主线不参与培训，而是出去玩或逛街的状况。第三，培训公司和培训教师的水平，决定了培训的效果。（三）培训必须有强大总部的支持近年来，现代零售行业开始浮出水面，零售行业的确有必要向其她行业看齐。？麦当劳、肯德基自不必说。安利做直销，这家公司的人员培训，成效比其她公司高出好几倍。安利如何将这样多学历不高，平常也不是很“敬业”的人，培训得像吃了激素似的，对工作有极大的热情，见到顾客就抓住不放，始终到顾客购买产品为止。由于它的培训有魅力。零售公司总部与否应当向它们学习，把它们的某些经验拿过来为我所用，建立一种强大的总部培训部。因此，完善的培训体系，只有在强大总部的支持下才干实现，单体门店是做不到的。第六节 优势6：有助于塑造公司文化公司做大时会面临某些问题，例如，空降兵进入公司。在国内，空降兵的死亡率大概在80%以上，人力资源部要研究空降兵的生存数，研究公司文化的统一塑造，研究公司自己的文化，研究如何让自己的公司土壤吸引更多的人才。福建永辉超市在重庆做得较好，后来到北京发展，在新环境里，文化要想同化，直接套用福建的方式也许会有问题。不仅要完善管理规章制度，更要提高公司的文化内涵，让公司的文化适应新环境，适应首都这种皇城根文化，总部要研究如何让自己的文化具有优越性。本节内容太少第七节 优势7：资源的整合及专业优势的发挥（一）总部是一种资源整合器总部是干什么的？总部就是一种资源整合器。一种强大的总部，除了制定原则、实行监督外，尚有一种重大的功能，即如何整合公司各个部门和各个业态的资源。如果不整合，总部的诸多功能就无法发挥作用。北京物美就整合多项资源，涉及四大业态人员内部调配、讲师和培训师互相调拨、办公设备统一采购、四大业态商品联采等。其中，办公设备统一采购，涉及办公用品、采购体系的调配、信息系统内部的调配等。有些公司在搭建总部的时候，特别注重精细化管理，但是忽视了部门之间协同作战，因此，总部就要有整合资源及发挥专业优势的有效手段。（二）发挥专业优势如果总部比较强大，所有新门店的诸多资源在购买的过程中都能进行联合采购。在这里，资源的整合及专业优势的发挥是总部的一种优势。我在一家公司做顾问的时候，发现了一种很故意思的现象：这家公司每次开新店的时候，都是一种区域市场的人构成开店小组指引开店。这种方式很落后，真正的好公司，应专门成立开店部，由于开店的人和维护门店的人的思维模式完全不同。开店的思维是，干活按月计算，做事采用倒计时；经营门店的思维是，稳扎稳打、步步为营。如果每个门店都由不同的区域市场的不同的人构成的小组指引工作，挥霍的成本是无法计算的。因此，如何整合资源将是将来总部的一种很重要的摸索方向。一种好的总部，可以用至少的人解决诸多问题，用至少的资源，实现效益最大化。总之，一种总部的合力，等于“系统”+“培训”+“多种资源的整合”+“专业部门的支持”+“统一的文化”。这个总部不是为了建总部而建总部，而是所有这些系统，在一种非常强的总部体制下都能得到充足的展开和发挥。只有这样做才干让门店开得更多、开得更远，我们才干获得连锁的、规模的效益。第三章 不同业态的组织构架零售公司有不同的业态，有不同的发展模式，因此组织构架方面有不同的组合。在这里，我们重点简介目前零售行业重要发展业态的总部组织架构，看看不同业态是如何影响组织构架的。第一节 大卖场总部构架在大卖场总部组织架构中，一般来讲，至少会波及这几种部门：营运部、采购部、防损部、拓展部、人力资源部、总经理办公室、财务部，等等。某些比较好的公司，还在总部设有内部审计部、招商部等。总经理办公室有的时候会设立工程部。缺图（一）营运部营运部就是管理门店，就是门店的负责人和协调人。营运部的重要职责涉及：负责新店开业人力资源组织及开店组织工作；负责店铺营运工作指引；店铺平常工作监督；负责店铺销售预算制定工作；既有店铺工程人员管理/业务指引工作/资产管理/维护/新购审核等工作；负责公司业绩不振店铺调节及闭店工作；（二）采购部（或称商品部）采购部是任何一种零售公司都会有的采购部，只要有总部，一方面第一种设立的部门就是采购部。采购部的重要职能涉及：负责对区采购部管理/业务指引工作；采购角度年度销售预算；负责公司商品组织架构搭建；供商（商品）引进/评价审核/裁减替代；自有品牌商品研发；DM促销海报（活动）筹划/组织等工作；（三）防损部 防损部的重要职责涉及：负责（区）店铺防损人员管理/业务指引工作；负责新店防损体系搭建工作；负责公司及店铺防损工作指引；负责人力/资产/商品/等安全防备工作；负责与消防/公安/城管等安全管理部门沟通/协调工作；（四）拓展部（或称发展部）既然要做连锁零售，不可避免地要有某些扩展，不可避免地要发展新店，要发展新店我们必须有拓展部或者叫发展部。拓展部的重要职能涉及：负责新店店址寻找接洽/市场调研/评估；新店资产/设备/工程施工预算/采买/验收等工作；（五）人力资源部过去，人力资源部常常放在总经理办公室或者人力行政办公室。但是这些年一种非常明显的变化是，越来越多的公司不仅把人力资源部抬得很高，并且把培训部逐渐从人力资源部中剥离开来。为什么？就是某些功能正在逐渐地放大。人力资源部的重要职责涉及：负责对区/店铺认力资源人员管理/业务指引工作；负责公司各部门及店铺群人力资源招聘/调配；店铺绩效考核；劳资管理；劳动关系管理等工作；劳动监察等有关部门协调工作；（六）总经办（或称综合管理办公室）总经办相称于一种大杂烩，其她专业部门没措施管或不适合管的它都要管。事实上公司所有的行政、文秘、法律、公关等都由这个部门来进行协调。总经办的重要职能涉及：公司发展方向以及国家有关政策法规研究；公司法律方面事务解决/协调；负责市场调查/开拓；公司报纸编辑/出版；总经理接待事务协调安排工作；公司制度流程编纂/完善工作；（七）财务部这是必不可少的部门，由于最后要算钱，要把关。财务部的重要职能涉及：负责店铺财务人员业务指引/管理工作；负责公司各部门/(区)店铺财务监督/检查工作；负责公司新店资金筹措/支付工作；负责公司整体资金调度工作；负责店铺年度费用预算审核工作；（八）信息部稍大某些的零售公司，如果没有信息部，那么这个公司肯定做不大，走不远。信息部的重要职能涉及：负责店铺信息人员管理/业务指引工作；负责新店信息设备预算/采买/验收工作；负责公司/店铺信息设备/软/硬件维护工作；负责公司信息数据提取/分析/报表提供工作；（九）招商部在公司发展到一定规模的时候，招商部就会浮现。招商部很重要的工作就是卖场的联营区及某些商户的选定、规划、谈判及合同的续约。由于大卖场的赚钱模式已经发生了重大变化，卖场的房租水平越来越高，仅靠我们11%的毛利或者12%的综合毛利已经难觉得继。诸多公司发现，如果能把外部的这点摊位搞好，获得的回报是非常好的，甚至可以产生某些综合效益。因此招商部做得好不好，往往成为诸多大卖场重点关注的对象。（十）企划部（或称市场部）我们做调查发现，涉及某些中大型零售公司，都懂得要做促销，但是不少公司对企划部的使用效率并不是很高，事实上把企划部变成了海报部。公司领导对企划部是不是进行了对的的定位，是不是配备了合适的人是这个部门的核心。在某些比较好的公司，这个部门的功能、人员甚至会超过商品部。（十一）审计部审计部的重要职责涉及：负责驻店稽核人员管理/业务指引工作；负责店铺平常工作稽核检查/监督/跟进工作；负责公司资产管理监督/检查/稽核工作；负责公司店铺群/物流中心商品盘点监督/检查/稽核工作；负责公司各部门/店铺群平常管理/财务审计/监督/稽核工作；第二节 标超和便利店的总部构架（一）标超、综合超市总部构架下面来理解一下原则超市、综合超市业态的总部组织架构。标超和综超目前是我们三线都市最多的一种业态形式，它的组织构造跟大卖场之间究竟有哪些差别？事实上，标超和综超在总部的组织架构上并没有质的差别，其中最大的区别在于物流配送，即多了一种配送系统。物流配送部门的重要职责涉及：负责配送中心管理协调工作；负责商品续订/配送/退货/调换协调工作。（二）微超+便利店总部构架微超、便利店的总部组织构架和大卖场相比，也是多了物流配送系统。对于微超、便利店公司而言，物流配送中心是一种非常重要的部门。物流配送中心能不能高效运转直接决定着公司的发展态势。第三节 超市+百货混合的总部构架（一）商品部应分开尚有一种超市加百货混合业态的总部架构，也是一种比较重要的业态，目前发展速度非常快，并且人们比较看好。我们常常发现诸多公司一层以上所有是百货，一层如下，例如地下，常常是超市。在这种状况下，总部的组织架构会发生什么样的变化呢？在调研的过程中，我们发现，超市的商品部和百货的商品部这两个部门最佳要分开。具体来说，跟这个公司的发展规模和销售额有直接有关。原则上讲，如果超市和百货这两个单体的销售额都达到1个亿以上，就建议分开。（二）中外百货业态对比中国的百货业态跟国外比，是一种非常不成熟的百货业态。由于，对于百货而言，百货联营是一种大趋势，百货的商品自营比例大概占到10%15%，联营的比例大概占到80%到85%，有某些公司甚至更高某些。如果有机会到欧洲参观考察，就会发现，欧洲百货业自营的比例可以达到70%80%。为什么欧洲的百货公司乐意做自营？由于在欧洲，自营的比例越高，毛利也越高。每采进一种商品，基本上都是买断的。采进的商品是10元钱，卖价可以卖到25元钱，它的进价和销价的比例是22.5，这样高的毛利差价使得欧洲百货业更乐意做自营。在中国，我们的百货做联营，诸多是由于管理水平不到位，再加上我们的品牌还没有优势。（三）实践经验分享百货自营是一种发展趋势，但是从组织架构上来讲，百货业是要招商的，跟超市的商品管理构造是不太同样的。因此在组织架构方面，营采这两个部门能分开尽量分开，进行专业化的管理。因此，百货从某种限度来讲，就像一种招商部，它这种运营模式跟超市的运营模式有很大的不同。为了精细化管理，对于达到一定规模的超市+百货构造的公司，我们在总部组织架构的时候，会比较倾向于把这两者剥离开来，进行单体考核，单体运营。注意，这里说的是一种发展趋势，实践中并非说一定要成立两个部门。有些公司在一种商品部的组织架构下，把两个业态提成两个小组，即一种部门分为两个小组，还是由一种商品总监来控制，而不是单独成立两个部门。思路是同样的，还是把这超市和百货分开，效果上更有助于绩效考核，有助于资源的整合。第四节 大卖场+标超+便利店的总部构架尚有一种大卖场+标超+便利店混合业态的总部架构。目前这种业态在我们零售公司中屡见不鲜，组合限度非常高，非常多元化。在这种状况下，如何搭建我们的组织架构呢？跟人们分享目前我们在调研过程中发现的几种常用的总部安排方式。（一）方式一一般来讲，如果公司的这三种业态都处在初级阶段，甚至有更多的业态，所有都放在一种商品铺(簿？)上进行采购，这是最初级的状况，不在这里讨论。当公司迅速发展，规模越做越大的时候，就会把大卖场、标超、便利店分三个不同的小部门，进行分别采购，但同属一种总监管理。这种组织架构是在一种大部门内，一般是采购部和营运部，向下分部门进行管理。这里的确会存在争议。有人觉得，连锁的精神是采购，联采的限度越高，肯定我们拿的折扣越高，价格越低。这个说法是绝对对的的，但问题是，你如何解决专业化的问题？以便利店为例，它的商品组织构造和标超不同样，商品水平、促销等都是不同样的，不仅仅是简朴的比例下降的问题。刚开始如果门店不多、不大，粗放式管理完全可以。但是，目前是比谁做得细，在精细化上出效率，你就不得不分。事实上，分开之后并不影响公司的共同采购。例如说，诸多公司在采购的过程中，对这些大的、全国性的商品，或者称作“红线商品”、“全国联采商品”，所有由一种部门（例如大卖场的商品部）来进行采购。我们叫同采集部门，这部分商品大概占到30%40%，剩余的在各自部门来做。除了商品部和营运部以外，财务部、信息部、人力资源部、扩展部，我们如果有工程的话，涉及审计部等这些重要的管理部门，还仍然是由统一的部门进行管理。只有这两个非常专业的部门，才进行专业化的分工管理。（二）方式二另一种组织方式是成立事业部或者分公司，即成立大卖场事业部、标超事业部