[生产管理]如何做好生产计划与物料控制

如何做好生产筹划与物料控制目 录献给每一位着睡觉的人第一篇 生产筹划一、生产管理导论 2 产业环境因竞争的变化 2 生产管理的功能 .2 公司管理乱象之诊断 .2 生产的乱象（挥霍成本之贼） .2二、行云流水之生产要件.3 要有明确的组织架构及工作职掌 3 要有明确的生产管理系统 4 要有明确的产品途程筹划 8 要有可靠的销售筹划 8 要有明确的产能与负荷分析 8 要有精确的生产筹划 11 要有充足的产前准备 12 要有配合良好的物料供应 13 要有有效的进度控制措施 13 要有优秀的人员 16 要有其她的增援手段 16三、因应多种少量时代的需求，生产管理的方略 18第二篇 物料控制一、物料与成本 19二、物料管理部门的组织 19三、物料管理的内容（职掌）.19四、物料管理的功能 20五、多种少量生产型常用之物料管理问题 21六、物料管理不良之损失 21七、常用物料管理绩效之评价 22八、物料管理系统之种类 22九、物料管理措施之运用 27(一) 仓储管理 27(二) 采购管理 30(三) 物料控制 32十、如何避免呆废料 33十一、物料管理电脑化 34十二、附件.35第一篇 生产筹划(Production Control)一、生产管理导论（一）产业环境因竞争的变化1 品质与售后服务的更高规定（Quality）；2 价格的滑落（Price）；3 交货日期的缩短（Delivery）；4 多种少批量趋势（Quantity）；5 产品寿命周期短，新产品推出加快（Life Cycle）。（二）生产管理的功能1 迅速流畅；2 提高绩效；3 减少成本；4 缩短交期（交期精确）；5 品质稳定。（三）公司管理乱象之诊断1 组织不良；2 原则化局限性；3 筹划性局限性；4 控制工作局限性。（四）生产的乱象（挥霍成本之贼）1 停工待料习觉得常；2 无休止加班习觉得常；3 淡旺季穷于应付习觉得常；4 前后工序不衔接习觉得常；5 生产线堆积如山习觉得常；6 材料、成品积压过多习觉得常；7 重工整修习觉得常；8 生产筹划表徒具形式习觉得常；9 生产过多或局限性补货习觉得常； 10生产筹划屡屡变更习觉得常； 11紧急订货插单习觉得常； 12交货常常迟延习觉得常； 13顾客常常抱怨习觉得常。二、行云流水之生产要件（一）要有明确的组织架构及工作职掌1 公司的组织架构（附件1）；2 生管的组织架构；3 生管部门的工作职掌； 一般生管（Production Control）的职掌如下：1 拟定生产的产品、数量及交期；2 产能及负荷的分析及准备；3 协调销售与生产；4 制定生产筹划；5 派工与开制造命令单；6 掌握物料供应状况；7 控制生产进度；8 生产进度异常之协调解决；9 生产绩效分析。4 生管人员应具有的能力与工作态度：具有数字观念；具系统分析、整体分析判断之能力；有较强的协调能力；对产品与制程充足理解；具有耐心；积极积极之工作精神。（二）要有明确的生产管理系统公司因规模、产品及产销型态的差别性很大，故没有一套绝对的运作原则，可依自己的状况来制定。一般生产管理系统可归纳成三种： 第一种：订货生产型 合用多种少量之产品；个别规格之产品。 做法接到订单后再安排生产。参见附件2 缺陷交货期长，市场竞争力低；操作复杂、管理困难、管理成本高。 克服的措施产品或物料原则化；操作措施简化（剔、合、排、简）；运用电脑整合系统。第二种：存货生产型 管理措施1 客户订单不与生产直接挂关系；2 生产根据是依库存筹划量的需要；3 合用产品： 原则产品； 反复性订货产品； 少种多量产品； 半成品。 长处1 交货迅速；2 管理简朴；3 品质稳定。 缺陷 风险性高； 库存积压。 操作措施（附件3） 设定存货需要量（安全存量）安全存量 = 日平均出货量 紧急生产周期每月（或季）度调节调节根据：a. 记录法：依历史资料同期比b. 判断法： 消费习性 产品在市场竞争力 竞争对手产品 客户需求状况 设定投产点： 投产点 = 安全存量 +（每日出货量生产周期） 注：生产周期 = 材料准备时间 + 生产批时间 设定经济生产量：2QSUC一次生产量 = 最高存量 安全存量或经济生产量= Q：预估每年产量 S：每批生产准备费用U：单位成本 C：存储产品费用率 第三种：混合生产型合用于前段半成品共用性高之产品可采用存货生产型，后段个别规格再使用订单生产。 对多种少量生产之结识：为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要理解多种产销的方式与生产管理的特性，才干充足发挥生产管理的功能。品种与产量作业方式产销方式代表性公司少种多量中种中量多种少量持续生产批次生产个别生产存货生产订货生产化学厂电子厂机械厂1 产销方式与生产型态之关系2 多种少量生产管理之特性 生产筹划的特性 交期短、备料有时依预测； 数量少、生产次数变换多； 紧急订单多、影响整体筹划； 加班多、委外多。 机器设备特性以泛用设备为主。 作业人员特性以多能工为主。 管理特性事务作业繁多，管理应及早电脑化。3 如何将多种少量 中种中量 少种多量二分法之生产管理将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，并采用不同的管理方式。发展原则化产品，有所为有所不为；发展系列产品。（三）要有明确的产品途程筹划 产品的途程筹划指产品生产程序的技术原则资料，涉及： 产品图纸（或样品）； 材料表（BOM）； 工程流程图（FC）； 作业原则书（SOP）； 检查原则书（SIP）。（四）要有可靠的销售筹划 年销售筹划； 季销售筹划； 月销售筹划； 周出货筹划； 日出货筹划。问题点改善：1 淡旺季订单之解决；2 月度别订单过多与局限性之解决；3 紧急订单与订单变更之限制。（五）要有明确的产能与负荷分析 、产能分析 分析既有条件之生产能力，做为生产安排及接单交货期之决定； 根据市场需求，做将来需求之产能准备。 分析项目 分析机器设备产能； 分析人力之产能。 分析措施以原则工时法再参照近期之实际工时分析产能。例1：机器产能分析甲注塑机生产A产品之原则工时为0.07/个（1分钟15个），近两个月之实绩为0.08/个（1分钟12.5个）。则全天480的产能： 480 0.08 = 6000个 一班 （4802） 0.08 = 1个 两班 例2：生产线人力产能分析某生产线原则编制为20人，生产B产品的原则时间为5.37/个（1分钟0.18个），近两个月的实绩为4.63/个（1分钟产量0.22个）。 则全天480的产能： （480 20人） 4.63 = 2073个 、负荷分析以月度、周别之生产筹划内各产品的原则时间，计算不同的机器或生产线、工作站之负荷。 例1：机器负荷分析 下表为机器甲下周生产筹划之负荷量：产品ABCDEF合计筹划产量1500680单件原则时间0.080.95负荷需求工时12064630504800 设定机器甲周正常产能 周工作日 = 6天 单班工时 = 60/Hr 8Hr = 480 每周工时 = 480/天 6天 = 2880 设定机器稼动率 = 85% 则每周工时（产能）=288085% = 2448 问1：假设周负荷工时合计3050 如何解决？ 问2：假设周负荷工时合计4800 如何解决？ 、产能与负荷分析之管理通过产能分析后就可得知机器产能、生产线或工作站产能，将生产筹划分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。 在产能与负荷不平衡的状态下做如下的解决： 产能 负荷，剩余的余力做好调节。 产能 负荷，可增长人力、时间或委外解决。（六）要有精确的生产筹划 生产筹划一般分为季筹划：做为机器设备之准备 做为材料购备时间较长之物料准备月筹划：做为材料之准备 做为人力需求之准备周筹划：做为生产之根据 做为生产之准备 生产筹划之制定要领(一) 销售（出货）筹划与生产筹划之产销协调藉定期（每月、周）之产销协调会，拟定总生产筹划。生产筹划 = 出货筹划 调节库存量(二) 产销会议之要领： a. 销售部门提出本月（周）之出货需求筹划及库存状况 b. 生管部门或制造部提出 产能分析状况 物料准备状况 c. 协调紧急订单或订单变更之改善 紧急订单之限制 订单变更之解决 确立期间内生产筹划不变更原则 生产筹划保存35%产能以应付插单 d. 总生产筹划拟定后，依部门别制定部门别生产筹划； e. 部门别生产筹划拟定前，可先协商各生产部门,并获得批准才拟定； f. 部门别生产筹划与制造命令单发行。 有关生产筹划之日程基准1 制定生产周程时间，使产销权责明确化生产周程时间即从订单接受至交货完毕的过程各阶段所需的时间，并加以原则化，由各执行部门遵守。2 使用反向排程法系指产品入库往前逆向推算各阶段之日程。3 排程优先原则1 依交期前后2 重点客户3 瓶颈工程（负荷较大的机器或工程）4 工序多、工时较长之产品（七）要有充足的产前准备在周生产筹划拟定后，各有关部门依责任分工进行生产前的确认与准备，对较有问题的部分实行重点管理。1 生产技术原则资料：技术部门2 人力需求：人事部门3 设备需求：设备部门4 物料需求：物料部门5 品质控制：品管部门6 人员调配：生产部门7 综合协调：生管部门准备是为了执行时的顺利，生产前的准备可以制度化，并使用查核表做控制。（八）要有配合良好的物料供应 第二篇后述（九）要有有效的进度控制措施(一) 建立明确的控制程序即前面所述的：1 生产运营系统；2 运营的规范制度；3 依日程基准的有关筹划途程筹划采购筹划（含委外筹划）进料筹划检查筹划人力筹划设备筹划(二) 针对控制点进行进度控制 订单分析； 物料需求分析； 采购进度； 委外进度 检查进度； 各生产工程进度； 入库进度； 其她有关的人力及设备进度。(三) 常用的进度控制工具多种少量生产，因批量少变换频度大，且常常的紧急订单，进度的控制相称困难，因此，善用控制措施及选择合用的控制工具甚是重要。 专案会议对特殊的订单，可运用专案小组，并定期专案会议追踪进度，对异常采用相应措施。 生产报表以生产日报表或进度控制表查核当天进度状况。 甘特图（Gantt Chart）查核算绩进度与筹划进度。 推移图查核每日进度与累积进度的状况。 管理看板特别生产现场之日筹划看板最为简朴有效。 进度控制箱将传票置入当天之空格内，查核传票结案状况。 电脑的应用通过电脑化，使产销资讯更迅速对的，是订货生产型生产管理的趋势。(四) 常用的进度异常状况a. 途程筹划不善或生产技术变更频繁，生产技术原则欠缺或不完整，此现象常常发生于新开发之产品；b. 销售部门随意插单或变更；c. 生产日程筹划不好生产筹划安排经验局限性，且未与生产部门事先做好沟通。d. 物料供应不及或物料品质低劣；e. 机器设备故障；f. 产品不良率高，补货重做；g. 生产效率低落；h. 进度落后未即时采用补救措施。(五) 进度落后之措施1 维持产量原则因生产产品产生之物料或制程问题所产生之停工，应即时调节生产其她产品，维持正常产量。2 已形成进度落后，应即采用追赶措施增长人力（瓶颈制程）；增长机器（瓶颈制程）；延长时间；委外生产；其她部门增援；必要时协商营业部门延长交货时间。（十）要有优秀的人员任何再好的工作程序、再好的制度规范，如果缺少优秀的人员来执行，都不也许有好的成果。特别生产管理系统错综复杂、状况随时变化，必要时应做出合适的判断，这里的优秀人员指的是生管人员，固然，缺少其她部门优秀人员的配合，同样是孤掌难鸣。（十一）要有其她的增援手段 品质管理系统生产得再快，如品质不良等于白白挥霍资源。(一) 发现功能（检查作业）(二) 改善功能（品质工程）(三) 避免功能（TQM） 机器设备做好避免保养特别对于核心性机器设备要实行避免保养，不能等机器故障时再做检修。 要做生产绩效分析制造业常用的绩效分析项目：1 设备或产能运用率2 生产之综合效率3 进度达到率4 交货迟延率5 紧急订单或订单变更率 要有提高效率的做法 运用IE手法例： 工程分析法 工作简化法 生产线平衡法 稼动分析法（附件4） 运用QC手法例： 要因分析法 柏拉图法 与客户共享资讯 选择成功的顾客与成功的顾客一起走向成功之路。 与客户建立紧密的伙伴关系，并由客户预报需求的讯息。好处： 生产条件准备充足 交期精确 品质稳定 管理费用低 生产管理电脑化之推动a. 环境背景 多种少量的生产方式； 交货规定迅速； 减低对管理的依赖度。b. 好处 减少库存成本； 减少断料停工； 生产力提高； 事务效率提高。三、因应多种少量时代的需求，生产管理的方略制定弹性明确的产销管理制度；混合型的工厂布置；发展专业化、原则化、系列化的产品；培养多能工；推广目视管理；培养优秀的生管部门。第二篇 物料控制(Material Control)一、物料与成本售价依记录资料，一般制造业其物料成本占总成本的50%以上。总成本制导致本物料人工管销利润图示：成本构造图二、物料管理部门的组织中大型公司：可直属公司最高主管中小型公司：可归厂长指挥三、物料管理的内容（职掌） 物料控制（Material Control） 物料需求筹划分析； 库存管理模式之设定与管理； 安全存量与订购点之设定与管理； 物料申购及追踪； 物料供应之协调； 物料管理效率分析； 呆料解决。 采购（Purchase）1 直接材、辅助材之采购；2 供应厂商之开发与管理；3 采购筹划之制定与执行。 仓储（Warehouse） 物料收发； 物料保管； 建立料帐； 物料盘点； 仓库环境规划及整顿； 废料解决。四、物料管理的功能 一般可分为两项： 1平常管理 着重平常的用料分析、需求筹划、采购作业、仓储管理的作业。 2改善管理 着重在成本的抑减及减少断料。 物料管理规定3不： 不断料 不囤料 不呆料五、多种少量生产型常用之物料管理问题 紧急订单或变更多、物料准备紊乱、成本高； 短期订单多； 用料分析失误，未能配合生产筹划； 供应厂商未能如期交货； 物料品质不良； 库存过多，积压资金； 呆废料多，未定期清理； 料帐不一致，作业根据失误； 仓库紊乱，挥霍寻找时间； 10收发料缺少制度规范。六、物料管理不良之损失（一）显在的挥霍与困扰 仓储料品经时变坏，变成废品 储存过多，形成呆料，积压资金 停工待料，生产紊乱，交期延误（二）潜在的挥霍与困难 呆料积存的风险，因产品变更而不能使用 用料挥霍，使成本无法控制 搬运增多，增长管理上的挥霍七、常用物料管理绩效之评价 当期材料使用金额l 物料周转率 = 100% （期初材料库存金额+期末库存金额）/2l 呆废料解决损失 =（各项物料原价数量） 变卖价l 紧急采购或断料停工之损失l 采购价差 = 前月价格 本月价格（针对采购）八、物料管理系统之种类a. 订单订购型A/R法（As Required ）MRP法（Material Requirement Planning）l 合用： 多种少量之订单 单价高 不反复性、无共用性之物料 料品易变质者 能因应订单及设计变更的变化l 做法：根据订单（或生产筹划）分析物料需求，做订购根据。注：A/R法：毛需求 MRP法：净需求l 操作流程：如附件5l 环节阐明a. 拟定订单或生产筹划b. 区别各项物料之订购模式是使用订单订购还是存量订购。c. 物料用量分析（使用物料分析表）依产品之材料表(BOM)及生产量计算各项物料需求量. 注：物料毛需求量应加上备用率 备用率 =（进料不良率+制程不良率）1.21.5d. 调节库存量（属于订单订购之MRP法）毛需求量 调节库存量 = 净需求量 注：调节库存量涉及已订购未入量及已指定使用未领量。e. 申购依需求量提出申购单。f. 订购 向供应厂商提出订购单； 控制交货进度（订货追踪表）。g. 供应厂商交货 核对订购单； 来料点收（收料单）。h. 品质验收 区别验收方式：全检、抽检、免检； 使用验收原则书。i. 合格料品入库 将合格料移入物料仓，并告知采购、生管、会计； 过帐物料管理卡。b. 存量订购型1 合用：1 存货生产型产品之物料（少种多量或中种中量）；2 反复性或共用性之物料；3 购备时间较长之物料；4 市场性较差之物料；5 资金影响较低之物料。2 订购时机依库存量订购点（定量订购法），不与订单直接挂上关系。3 长处 生产无备料时间、缩短交期； 管理简朴、管理成本低； 隐藏成本少； 品质较易控制。4 操作措施：如附件6注：订购前先确认a. 材料与否继续使用或可被其她产品替用；b. 月平均每日用料量；c. 材料原则购备时间；d. 迈进料品质记录；e. 料帐与否对的。5 运作点阐明 a. 安全存量为因应每日使用量及购备期的变动而准备的存量（缓冲存量）。 概算：安全存量= (平均购备迟延日数1.5)每日用料 精算：安全存量=平均预测误量服务水准(安全系数) 参照附件7耗用量平均用量平均用量平均用量缺料率缺料率安全存量安全存量期间b. 订购点 = (每日用料量购备时间) + 安全存量 注：购备时间 =（供方生产时间 + 运送时间）+ （购方订购事务时间 + 检查时间）一次订购量 = （最高经济存量 安全存量）或 经济订购量（Economy Order Quantity） 2DS经济订购量（EOQ） = IC D：年间总需用量 S：每次订购费 注：订购费用涉及：a. 订购作业事务费用 b. 差旅费用 c. 运送费用 I：年间库存费用占单价比例% 注：年间库存费用占单价比例一般以2030%设定。其中利息1320%陈腐化58%保管费13% C：单价费用经济订购量订购量总费用曲线库存维持费用曲线订购费用曲线c. 存量订购型与订单订购型之比较存货订购型与订单订购型之比较项目存量订货型订单订货型适用类别占用金额较少(C类及大部分B 类)购料不易，购备时间长反复性之物料共用性（或可替代）属于存货生产型产品之物料占用金额大（A类及少部分B 类）规格多变化（特殊规格）多种少量之物料不常使用之物料采购以便之物料优点不会断料产品交期短管理简朴品质控制易易赢取顾客风险较小 理论上不呆料、囤料订购时机以库存量的需要（订购点）为订购根据以订单或生产筹划展开需求订购量最高经济存量 - 安全存量订单用量（1+备用率）简要图示 最高存量 订购点 安全存量 表达订购量 订购量 订单用量 表达备用量选择物料管理模式应有之结识：要适合自己的产销型态；要考虑料品价值与管理难易度；不妨“一厂两制”，不同的物料，选用不同的管理措施。九、物料管理措施之运用仓储管理物料编号将材料、零件、组件予以编号，一料一号，以便于管理及电脑化。例： 变更号 序号 规格 材质 产品类别仓储规划建立平面布置图，明示料品储放区；尽量运用立体空间；依不同性质料品规划储放区；规划搬运工具及搬运路线。包装材力求统一及明确标示内装袋及外装箱规定统一，标示应统一位置，便于点收及管理。仓储环境整顿使呆料浮现；使料帐易于稽核；使先进先出易执行；使仓库空间更有效运用；不良品的隔离。物料先进先出（FIFO）理由 有保存时限的规定者； 设计变更品（EC）之加速解决； 交货批次品质差别之控制； 零头存量之优先取用； 迫使既有呆料加速解决。措施 移仓法； 标签法； 颜色管理法； 电脑条码法（自动仓储系统）。物料盘点目的矫正料帐不一致；评价物料管理绩效；呆、废料之及时解决。频度一般一种月一次。使用表单盘点签；盘点表。盘点措施a. 初盘：仓库管理者；b. 复盘：指定复盘人员。料帐精确的措施严密的入出库凭证；严密的仓库门禁管制；入库时的的确点收；即时或当天的登帐作业；料品使用原则容器；常常性的储位整顿；运用常时盘点。采购管理建立对的的观念，供应商（合力厂）= 成长的伙伴 、甄选合格供应厂商（Qualified Vendor）优良供应厂商之条件经营理念优秀的公司主管；优秀的干部群；忠诚稳定的基层员工；好的管理制度；好的开发及制程技术；好的机器设备；品质能力；生产能力；好的供应厂商；好的财务状况； 好的客户。供应厂商甄选之环节成立评比小组（采购、品管、技术）；制定评比项目如上述评比项目，针对不同项目的重要性予以不同的权数。推荐供应厂商；供应厂商基本资料审查；评比小组实地评鉴；评鉴合格供应商；决定来往厂商；供应厂商管理及辅导；供应厂商考核；供应厂商奖惩。 、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory ，VMI） 这是在规定迅速交货的环境下，形成新的管理做法。 做法：由供应商建立料品的合适库存，在中心厂告知交货时可以迅速供应。 条件：中心厂商与供应厂商讯息共享；长期或反复性使用之料品；料品较少的设计变更者。物料控制 、ABC分析法之运用 源自于Parato 之重点管理技术 定义：掌握问题之重要的核心少数。实行的环节计算期间（一般以半年或季度）各项材料的耗用量；各项材料用量换算成金额；重新依金额大小的顺序排列；依序计算各项金额占总额的比例（影响度）及合计影响度；绘制柏拉图；决定ABC分类。 一般的分类措施：合计影响度分 类060%A6085%B85100%C运用ABC分析法于物料管理A类（严密管制）：尽量采用订单订购法；预测精度要高；采保守方略，必要时与其呆存不如缺料；尽量协助供料厂商压缩供料购备时间；原则上每月盘点一次；列为VA/VE减少成本；采购权限往上移。B类（中度管制）原则上采用存量订购方式，容许少量的库存与呆料风险；采用经济批量的观念决定订购量或生产批量。C类（宽松管制）采用存量订购方式；原则上采用“双堆法”（Two Bins System）不妨大量库存、大量订购以换取价格优惠。十、如何避免呆废料 1呆料的产生与避免因客户订单的取消或规格变更或减订而产生 同客户协商因订单取消、减订或规格变更之旧料解决措施。因设计变更或制程变更而产生 制定设计变更管理规定，对旧料提出处置措施。由于销售预测的失误而产生 实行滚动或销售预测，常常调节安全存量。材料点收未根据订购单而产生 严格执行进料检查制度。因呆料未予处置而继续保存 呆料应尽速处置。 2废料的产生与避免由呆料转成的废料 呆料应尽速解决。仓储环境之经时变坏 做好仓库环境整顿整顿； 贯彻物料先进先出。进料不良或制程不良 加强进料检查； 不良品尽速解决。超过有效期限逾期变成废品 控制库存量； 执行先进先出。十一、物料管理电脑化 因应产业环境的变化，物料管理电脑化是必然的趋势。 1把事务性、反复性的工作交给电脑； 2减少人为的错误，而导致管理上的误判（品质）； 3迅速作业，大幅减少作业时间（效率）； 4使库存量大幅减少（成本）。附件1生 管 课生管员甲生管员乙生管员丙生管员丁生管员戊资料记录员生 管 组 织总 经 理研发部人事部财务部品管部工 厂销售部制一课制三课制二课制四课采购课物料课生技课生管课设备课中型公司组织架构范例附件2订货生产型生产系统流 程责任者根据资料形成表单备 注订单受理产销协调生产筹划用料分析采购筹划入 库产前查核生 产入 库业务部业务部生管课制造部生管课物 控采 购物料仓生管员制造部制造部成品仓客户订单出货筹划(案)库存量产能负荷分析出货筹划生产筹划订单材料表库存表申购单订购单收料单生产筹划制造单途程筹划入库单出货筹划表(案)出货筹划生产筹划制造单物料分析表申购单订购单订购追踪表库存表验收单查检表移送单入库单库存日报表存货管制卡每月、周实行协调制造部验收单分送采购、品管、会计存 货 生 产 型投产点一次投产量生产时间存量安全存量零库存投产点最高存量时间附件3 附件4部门：装 配 组日期：.3.31生产日报表、应有时间 =（1+2+3）- 4、缺勤时间 = 1 + 2项次项 目时 间项次项 目时 间1出勤人数480分32人=15360分1缺 勤480分1人=480分2加班时间120分26人= 3120分2迟到、早退12分1人=12分3借入时间600分 1人= 600分34借出时间 分 人= 分4合 计19080分合 计492分 实勤时间 =- = 18588分、除外时间（一）例行事务（二）业务损失项次项 目时 间项次项 目时 间1早 会 5分32人=160分1筹划异常20分33人=660分2开 会 分 人= 分2材料异常 分 人= 分3教 育30分32人=960分3设备异常 分 人= 分4盘 点 分 人= 分4制程异常10分33人=330分5清 扫 分 人= 分5机种变更40分33人=1320分6公 出 分 人= 分6合 计1120分合 计2310分（三）意外事故除外时间合计 = (一)+(二)+(三) = 3430分项次项 目时 间1停 电 分 人= 分2合 计0 分稼动率 = %作业实绩项次型号生产数良品数原则时间实用时间作业能率备 注1A101010055.435540分%2B232222963.186555分%3C8088013.462520分%4%合 计4140410214615分%综合效率 = 稼动率作业能率 = %附件5物料订单订购流程流 程责任者根据资料形成表单备注订单受理生产筹划订购方式鉴别 NO YES订单订购 物料分析调节备料率申购订购入库存量管制营业部生管物控物控物控物控采购仓管客户订单销售筹划 订单生产筹划订购模式一览表备料率一览表物料分析表申购单订购单销售筹划生产筹划制造命令单物料分析表物料分析表物料分析表申购单订购单进度追踪表收料单物料管理卡附件6存 量 订 购 法一次订购量存量最高存量订 购 点零 存 量安全存量购备时间安全存量时间附件7平均预测误差量月份预测需求量实绩需求量预测误差绝对误差12531-6622520+5532541-161642530-5552519+6662520+5572534-9982521+44合计56合计绝对误差预 测 期 数平均预测误差 = 568= = 7