人力资源开发与管理(三)复习资料

人力资源开发与管理复习资料第一章人力资源管理及其价值或前正劳动过程2. 人力资源理论在中国形成大约经历了四个阶段，分别是传播阶段、专业化阶段、扩展阶段、全员化公共化阶段。P4P5人力资源三种代表性观点：第一种，把人看做劳动力，劳动力等同劳动者；第二种，认为人力资源是日在从事社会劳动的全部人员；第二种，把人看做是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是生产中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。P7人力资本和人力资源并非同一概念，表现在三个方面：1) 人力资木和人力资源有着不同的研究视角，且两者关注的焦点也不相同；2) 人力资源与人力资本有着不同的计量方式；3) 人力资源或按着劳动力的外延要宽于人力资木；标的战与性；稀综上所述，我们认为，人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。3. 发达国家人力资源管理经历了三个发展阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资源战略与略人力资源管理阶段。4. 人力资源的三大观点分别是成年人口观、在岗人员观、人员素质观。5. 人力资本强调人力的经济型、依据性、功用性、利益性。6. 人力资源强调人力的基础性、物理性、来源性。7. 人力资源的特点：生活性；可控性；个体独立性；群体组织性；社会性；内在性；无形性；变化性不确定性；能动性；作用的不确定性；系统协调性；主导型；资木性；时效性；再生性与持续性；价值缺性；难以模仿性。P8P12人类社会发展至今，经历了哪几种不同的经济形态：D土地资源主导的农业经济吋代；2)资本资源主导的工业经济吋代；3)人力资源主导的知识经济吋代。P13知识经济时代的特征主要表现在四个方面：生产D人类经济活动的屮心从农业经济吋代以种植业为屮心的农业生产和工业经济吋代以制造业为中心的转变为经济吋代以知识创新为屮心的知识产业；2) 社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者；3) 知识经济是促进人自然相互协调、可持续发展的经济；4) 知识经济是真正意义上的全球化经济。P15人力资源在21世纪的作用1 )人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志；2 )人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系；3 )人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生活、生产方式。P16人类社会的生产和生活方式具有明显的知识化特征，具体表现在三个方面：1) 产业结构“软化”，使服务业(包括第四产业知识产业)在国民经济中的比重不断加大，并且逐步占主导地位；现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透，生产方法的知识密集程度越来越高；2) 科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以被利用的各种资源。械而P17人力资源特点决定了人力资源的管理，不能过于硬而要软化；不能过于紧张而要弹性；不能过于机自我性挑识经要人性化。有四种理论作出了全面解释：过程揭示论；目的揭示论；现象揭示论；综合揭示论。P18人力资源管理的功能主要表现在四个方面：政治功能、经济功能、社会稳定功能、其他功能(资源配置与效能促进功能&四种人性假设包括：经济人假设(代表人物：泰勒、麦格雷戈)；社会人假设(代表人物：梅奥)；实现人假设(代表人物：马斯洛)；复杂人假设(代表人物：薛恩)9. 人力资源管理的方法：以任务为中心的管理方法、以人为中心的管理方法、以开发为中心的管理方法、以优化为中心的管理方法。P22以任务为中心的管理方法的主要特点有四个：1) 管理工作的重点在于提高劳动生产力和完成任务；2) 使用“胡萝卜加大棒”的政策，运用工资来提高员工的士气，同时对消极怠工者予以严惩；3) 管理是少数人的事，与一般员工没有关系；4) 组织通过等级森严的控制体系和严格的工作规范、纪律来控制员工、引导员工。P22以人为中心的管理方法的主要特点有三个视人力资源为组织第一资源；1) 以激励为主要方式；建立和谐的人际关系。P23以开发为中心的管理方法的主要特点有三个强调员工的积极参与；1) 重视对员工的开发；重视环境建设。P25美国学者提出的人力资源四大目标：1) 建立员工招聘和选择系统，以便雇佣到最符合组织需要的员工；最大化每个员工潜质，既服务于组织目标，也确保员工的事业发展和个人尊严；2) 留那些通过自己的绩效帮助组织实现目标的员工，同时排除无法对组织提供帮助的员工；确保组织遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策。P28战略人力资源管理概念突岀了四个主要含义：1) 人力资源的重要性，组织的人力资源是组织获得竞争优势的主要来源；2) 系统性，为了获得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及管理行为是系统的；3) 战略性，即契合性，人力资源管理必须与组织的发展战略要契合；4) 目标导向性，人力资源管理是明白指向的，即组织绩效最大化。P28随着技术、经济和社会的剧烈变革，组织战略环境发生了重大变化，对人力资源管理提出了竞争战，主要表现在三个方面：1)随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入新经济(知济)时代，知识在造就组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现；2)全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿；3)由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。P29组织能力理论提出了三个主要命题：组织在本质上永远是一个能力体系；积累、保持和运用能力开拓产品市场是组织竞争优势的决定因素；组织的能力储备决定组织的经营范围和业务边界，特别是多角化经营的广度和深度。P29组织能力理论主要形成两大理论体系：组织资源理论和组织核心竞争力理论。组织资源理论又称以资源为基础的观点；组织核心竞争力理论以潘汉尔德和哈默为代表，该理论认为：组织不可模仿、难以复制、不能完全转移的具有独特性的核心能力是组织竞争优势的源泉。P31职能人力资源管理与战略人力管理有三种联系：两者管理理念一致；两者的管理方式一致；两者所追求的最终目标一致。P32职能人力资源管理与战略人力管理的五种区别：两者的理念背景不一致；两者支持组织总体战略的程度不一致；两者人力资源部门的角色不一致；两者的结果不一致；两者的管理主体和工作范围不一致。10. 战略人力资源管理的目标：获取组织竞争优势、提升组织绩效、服务组织战略。P39组织在不同的成长阶段，所对应的人力资源管理战略也不同，有三种基本假设：第一种为一般性或普遍性的观点，其基本假设是不管组织的战略如何，都存在着一种最好的HRM系统；第二种为权变观点，即组织采取何种HRM系统应该根据组织的战略而定；第三种为结构性观点，任务将所有员工看成同质的且一种人力资源系统所管理的观点过于简单化了在现实组织中针对不同特征的员工管理有很大差异。P39人力资源与组织战略一致的三个优点：1) 使组织执行的能力增加；2) 能使组织适应变化的能力增加；3) 能产生组织活动中的战略措施的一致性，从而使组织更能符合顾客的要求。11?战略人力资源管理中，人力资源的四种角色：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者。美国的巴克提出了人力资源管理职能的概念。科蒙斯是第一个使用“人力资源”概念的人，著作为产业信誉和产业政府。舒尔兹、库兹涅茨、E。丹尔森提出了“人力资本”理论。名词解释：1. 人力资源：是在一定的区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。2. 人力资源管理：是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。3. 战略人力资源管理：是指组织为能够实现目标的行为所釆取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。4. 职能人力资源管理：是根据组织的任务目标按既定的人力资源配置职能进行的到了活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。P325. 人力资本：W。舒尔兹认为，人力资本是劳动者身上所具备的两种能力：一种是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定；另一种是后天获得的，由个人努力经过学习而形成的，其中读写能力是任何民族的人力资本质量的关键成須。P6简答1. 简述人力资源管理的目标和任务？P25:(1) 保证组织对HR的需求得到最大限度的满足；(2) 最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展;（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升和充。充。4）进行立体多维的职业开发。战略组织学习应注意三点：组织发原理人力资源管理的主要六项任务：规划；分析；配置；招聘；维护；开发。（分别展开）2. 简述职能人力资源管理与战略人力资源管理的相同点与不同点？相同点（三个一致）：（1）管理理念；（2）管理方式；（3）最终目标不同点（五个不一致）：（1）理论背景；（2）支持组织总体战略的程度；（3）HR部门角色；（4）结果；（5）管理主体和工作范围第二章：人力资源开发及其战略1. 人力资源开发的特点：特定的目的性与效益中心性、长远的战略性、基础的存在性、开发的系统性、主客的双重性、开发的动态性。P47P49人力资源开发战略提出的背景：经济的全球化及市场的发展使得市场保护和市场控制的市场壁垒状况明显减弱；发达的资本市场及各种创新性金融衍生工具的使用使得资金的灵活性和流动性已经不再是一个抑制展的重要因素;新技术学几何增长的方式涌现，要乎力资源不断掌握新的技术。P502. 人力资源开发战略的特点：前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性。人力资源战略开发的内容:1）树立以人为本的人力资源哲学;2）开展积极的组织学习；3）实施系统化的人力资源管理;P5-一是个人学习的目的性；性是应重视创新性学习是应鼓励员工分享错误P54学习分四种类型：照搬式学习；知识累积型学习；研究型学习；探索型研究。3. 人力资源开发的原理包括三大类：发展动力原理、行为开发原理、素质开发原理。P56发展动力原理包含的六种基本原理:生存动力原理（罗思。哈德）；需要动力原理；自主动力原理；目标动力原理；压力原理；群体动力（德国：柯特。卡）P59素质开发原理包含的11种基本原理：用进废退原理；扬长避短原理；用人适中原理；生态限制因子原理（1840年丁。李比希）；适合环境的整体性原理（19H年谢尔福德）；福集原理（板腾和威勒）；结构优化原理；层序能级对应原理；互补增值原理；持续开发原理；文化凝聚原理。P63行为开发原理包含的四种原理：需求导向原理；利益对称原理；信息催化原理；竞争开发原理。4人力资源开发方法包括：自我开发、职业开发、管理开发、组织开发。5.人力资源职业开发方法包括：工作设计、工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、实践锻炼法。6. 工作设计的类型：激励型、机械型、生物型与知觉型7. 根据我国实际情况，可以把工作设计归纳为四种：1）拔高型工作设计及其人力资源开发功效；2）优化型工作设计及其人力资源开发功效；3）卫生型工作设计及其人力资源开发功效；4）心理型工作设计及其人力资源开发功效。&管理开发的8个过程：人力规划；人员的招聘与选拔；人员配置；人员培训；人员激励；人员考评；人员报酬；团队活动。P699.组织开发的五个重大作用因素：组织性质；组织体制；组织文化；组织的其他因素；组织组织结构。P71名词解释：1. 人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。2. 力资源开发战略：是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。3. 恢业开发：是指职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形串。4. 工作设计：一般根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定过程。P655. 工作再设计：是指各级组织目标要求与工作者个人需求对已有工作的特点、任务、方式、关系与职能进行一方面或多方面的改变过程。P656. 组织开发：不是指对组织本身的开发，而是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动，是通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力资源管理的活动形式。P717. 恪习型组织：是一个通过培训弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来一种有机的，高度柔软的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。P54&动力：是指引起、推动和激励人们向着既定目标行动的因素，包括心理学习中的动机与欲望。P579.管理开发：是指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则和目的渗透到日常的管理活动之中，通过管理活动进行人力资源管理开发，是一种非常重要而且有效的方式与途径。人力资源开发战略的作用一方面可以指导与规范人力资源开发的活动；另一方面可以保持与提升组织的竞争力。作用具体表现在三个方面：1）有助于增强组织竞争力，系统化人力资源开发战略凸显了人力资源具备的价值性、稀缺性和模仿性三个特征。；2）有助于提供个人绩效和组织绩效；3）有助于组织的可持续发展。P45人力资源开发活动有：开发主体，开发客体，开发对象，开发形式，开发手段，开发目的，开发时间，开发计划。P46人力资源开发，从空间形式看有：行为开发，素质开发，个体开发，群体开发，组织开发，区域开发，国家开发，国际开发等。从时间形式划分：前期开发，试用期开发，后期开发。从对象上划分：品德开发，潜能开发，技能开发，知识开发，体能开发，能力开发，人才开发，管理者开发，技术人员开发，普通人开发。P471）特定的目的性和效益中心性；2）长远的战略性；3）基础的存在性；4）开发的系统性；5）开发的动态性。P47国家性人力资源开发的目的:1)2)实现充分就业，高效合理地利用现有的人力资源实现社会经济效益与社会稳定的最大化；提高全面素质，包括健康卫生水平与文化教育水平，造就各种专业技术人才与创新人才，促进国济健康持续发展，提高国家竞争力。民经P54从思维方式看学习型组织的特点：1)有一个人人赞同的共同构想；2)在解决问题和人事各工作时，摒弃旧的思维方式和偏见；3)作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程，活动，功能与环境的相互作用进行思考；4)人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评和惩罚；5)人们摒弃个人利益和部分利益，为实现组织的共同构想而奋斗。P54学习型组织最本质就是组织学习，完整的组织学习包括：获取、处理、储存，增补四个过程。第三章工作分析选择题：1. 工作分析的结果是工作描述，它是工作分析的直接结果形式，具体表现为三种形式：工作说明书、资格说明书、职务说明书。P1012. 忙作分析的性质：基础性、系统性、动态性、目的性、参与性、应用性。P81P82工作分析的作用：1) 在工作设计方面的作用；2) 在人力资源规划方面；3) 在员工聘用和甄选方面；4) 在培训方面；5) 在绩效评价方面。P83工作分析的五个方面：工作名称分析；工作规范分析；工作环境分析；工作条件分析；工作过程分析。3. 常用的工作分析的方法：观察法、访谈法、问卷法、工作日志法、主管人员分析法。4. 工作分析的方法中，观察法的优点包括真实性、深度性、灵活性、有效性。P85缺点：时间、成本、难度、任职者的反应、表面性。P87访谈法的优缺点：优点：通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息；工作分析者能对所提问题进行及时解释和引导，避免双方对书面语言理解的差异导致收集的信息部准确；工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免主要信息的缺失；工作分析者能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认；对于对工作分析者有情绪的任职者，可以通过工作分析者与之的沟通，最大限度使其参与其中，必要时可更换访谈对象。缺点：工作分析者在访谈过程中易受到任职者个人因素的影响；访谈法会影响工作甚至组织日常运转；由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的部诚实行为或自利行为。P89问卷法的优缺点：优点：适应性强；较高的信度和效度；问卷法与访谈法有较高的互补性；定量结构化问卷是按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷。缺点：问卷设计与问卷设计者素质高度相关；问卷回收难度较大；设计问卷并进行测量所耗费的钱财间较多；部容易了解被调查对象的动态和动机等较深层次的信息；调查之前需要说明，否则调查对象同，产生信息误差。P90工作日志法的优缺点：优点：工作日志法是一种经济的工作信息收集方法，更容易操作、控制及分析。缺点：无法对日志的填写过程进行有效的监控；任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志工作日志法要求有足够的填写时间职位的部分任务发生频率低，而导致重要信息的缺失息量大，归纳工作繁琐，影响分析后果。1. 工作分析综合方法的三个分析层次包括：工作定位分析、人员定位分析、方法定位分析。P102工作描述的基本内容：工作识别；工作编号；工作概要；工作关系；工作职责；工作条件和工境。P102工作描述的作用：基础作用；直接作用；研究作用。6.在工作分析结果形式中，最直接、最原始、最基础的形式是工作描述。7.在工作分析结果形式中，以人为中心的结果形式是资格说明书。&在工作分析结果形式中，涉及范围最全面的形式是职务说明书。9. 职务说明书编写的原则是统一规范、清晰具体、指明范围、共同参与。P112工作分析应用的方面：工作分析在人力资源规划中的作用；工作分析在招聘、甄选和任用中的作用；在员工岗位培训的应用；在绩效管理中的应用；在职位评价和薪酬设计中的应用；划中的应用。名词解释：1. 工作分析：是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属管理、工作条件、任职资格等信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需的行为、条件、程。2. 工作日志法：是任职者在规定的时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法，为活动日志、工作活动记录表等。适用于作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息别是在缺乏工作文献时优势更加明显。3. 工作分析的综合方法：综合分析通过对工作结构要素与要求的静态分析（工作分析和完成任务的人为），对工作的动态分析（人员行为与工作任务的匹配后的动作方式）二个方面的揭示，形成工作定位分人员定位分析，方法定位分析，工作定位分析侧重于工作内容结构；人员定位分析侧重于工作要求；分析侧重于工作方法的揭示。P924. 观察法：是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所的岗位工作信息进行整理。观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。可接观察法、自我观察法（工作日志法）和工作参与法。5. 访谈法：是指通过访问任职者，了解他们所做的工作，为什么这样做与怎么样做，由此获得岗位工资料的方法。适用于进行短时间或长时间的心理特征的分析，以及被分析的对象是对文字理解有困难6. 问卷法：是指釆用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法。7. 主管人员分析法：是指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖的工作任务、责任与要因素。和时会理解不整理的信作环在职业生涯规相关人员的过又称支持，特行析，方法定位获得分为：直作的的人。求等的知重于任职&人员定位分析：即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作识、能力、技能和其他个性特征因素。人员定位的工作分析方法是以任职者行为的角度描述职位，侧者在履行工作职责时所需的知识、技术、能力及其他行为特t|。9. 方法定位分析：是指过程分析或程序分析，它是以整个工作过程中的“方法”为研究对象，是在任务、步骤等静态分析的基础上再作动态分析，以便找到改进工作流程和提高工作效率、效果的优化途径。10.1作说明书：又称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，是用来定义、辨别和描述一个职位的最重要特征。是对工作描述中有关岗位工作的规范化说明，主要以”事”为中心，对岗位进行全面、详细与深入的说明。11. 资格说明书：是在工作描述基础上对任职资格条件的界定与说明，以“人”为中心，主要说明什么样的人能胜任什么样的工作的问题。12. 职务说明书：涉及的范围最为全面，是全面反映工作描述信息的形式。既包括对”事”的说明，又包括对做事的“人”的说明，相对而言比较复杂。1.简述工作分析遵循的原则有哪些？P98(1)以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应(3)以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础，强调对职位的系统把握(5)以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理2.简述工作分析中应该注意的问题有哪些？(1)员工恐惧问题(2)动态环境问题(3)形式主义问题另外，还有主体不适、弓层支持不够、契约界定模糊、缺乏质量鉴定等问题。3.输述工作分析的流程？P98(1)明确工作分析的目的(2)确定参与人员(3)选择分析样本(4)收集并分析工作信息(5)审查收集到的工作信息(6)编写职务说明书(7)工作分析结果的运用、反馈及修改4. 人员定位分析的步骤：职位定位分析步骤：1) 分析岗位工作描述中的框架要求；2) 把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对照比较；3) 在综合钱两步工作的基础上，确定任职资格；4) 考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素，对第三步工作获得的结果进行修正。工作者定位分析步骤：1) 分析岗位任职者的工作行为特征；2) 寻找各岗位工作公共素质要求；3) 分析特定岗位工作成果的因素；4) 根据2、3步工作确定任职资格。5. 人员定位分析的方法和技术：方法有：DOL系统分析法；职能分析系统；医疗分析系统；职位分析问卷法；能力需求量表法；工作元素分析法；关键事件技术法。DOL系统分析法：内容以工作描述的形式表现，包含三个工作因素：工作概况、工作任务、工作的等级量化。职能分析系统：主要贡献两点，？是普通教育量表；二是个人技能分类方法。职位分析问卷法：元素和特征内容有一定的局限性，不适用于所有的工作情境。能力需求量表法：忽略了管理者在复杂决策中的能力。关键事件技术法：是根据工作者行为调查的一手资料，对各种工作进行人员分析的方法。在这种方法中，首先要收集关键事件，然后把它们转化为行为，进而转化为个人特征。优点是收集的关键事件本身反映了实际情况；缺点是工作者的某些基本行为可能被忽略，关键事件可能被歪曲，常常带有主观性。工作素质分析法：优点是操作方法具有客观性；缺陷是过于依赖工作分析者来总结素质。第四章人员招聘与配置选择题：1. 人力资源招聘的依据是人力资源规划和工作分析的要求。P120人员招聘的形式：内邮招聘；外部招聘。P122-124人员招聘的流程：招聘需求；人力规划；招聘策略；组建招聘工作组；制定招聘工作计划；发布招聘信息；接待应聘者及收集其资料；筛选简历；笔试、面试；心理测试；体检；录用决策；签订劳动合同；入职培训；招聘评估。人力规划是企业招聘的基础。面试：一般面试的次数是两次以上。录用决策：一般包括录用名单的确定；公布录用信息和新员工报到。入职培训：包括基本技能培训；基础性培训、专业技能培训和管理能力培训。招聘评估：包括招聘成本评估、录用人员评估和招聘工作总结2. 人员招聘包括四大阶段：准备工作阶段、人员招聘阶段、人员筛选阶段、人员录用阶段。3. 人员招募的四大要件：申请者与职位匹配、申请者与组织匹配、职位与组织匹配、时间方式和结果的匹配。4. 内部招募的主要渠道包括：提升、工作轮换、人员返聘或匝新聘用。P1265. 内部招募的方法包括：职位公告法、内部推荐法、人才储备法。P129外部招募的方法包括：外部举荐法；广告法；校园招募法；网络招募法；外包法。P131外包机构有：职业介绍所、人力资源公司、猎头公司、人才招聘网站。猎头公司主要负责招聘高级经营管理人员。招聘过程：猎头公司与委托机构一起制定一套候选人资格说明书；猎头公司准备过于如何开展搜寻的战略；猎头公司寻找该职位的潜在候选人；猎头公司通过面试、证明材料核查以及标准化测试来评价每一位候选人的背景与资格；公司委托机构提出1-5名候选人供进一步审查。P132人员测评的过程包括：测评准备、实施测评、数据处理、测评结果分析、测评结果的应用等阶段。测评结果有两种表现形式：数字描述和文字描述。P133人员测评的方法：心理测评；面试；评价中心技术；履历档案分析技术。2. 心理测验的特点包括间接性、相对性、标准化、客观性。P134心理测验的应用：人格测验；能力测验；兴趣测验；心理健康测验7.按照面试的人员及方式分类，面试可分为个别面试、小组面试、会议型面试。&按照面试提问种类的不同，面试可分为结构化面试和非结构化面试。9.评价中心技术最主要的特点是：情景模拟性，综合性；动态性；整体互动性；全面性；逼真性。10. 评价中心常用的技术和方法包括：公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演。P142履历档案分析技术的含义和特点：履历就是一个人的经历，或者说一个人社会实践的过程，有的称为个人传记。特点：依据的真实性；评价的普遍性；评价的准确性。P144人员配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，其最终目的就是要达到个人与的有效匹配（能岗匹配），提升组织的整体效能，是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键性因那P144人员配置的价值：正确配置人员是人力资源管理的核心环节；人力资源管理的根本目的；正确配置人员是实现组织目标的根本保证。n.R员配置的原则包括：效益优先、用其所长、能位相宜、互补增值、动态平肃。P145人员配置的流程：制定岗位计划；了解人员个性；确定人选岗位；进行岗前培训，组织业绩考P147人员配置的方法：以岗位为标准进行配置；以能力为标准进行配置；以团队为标准进行配置。人员配置的模型包括：人岗关系型、移动配置型、流动配置型。名词解释：1. 人员招聘：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途寻找、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选出员加以录用并合理配置的过程。2. 内部招聘：是想企业现有员工传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格者应聘，或对有位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动或提升的方式安置到有关职位上。3. 外部招聘：是面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程。4. 人员测评：也称人员素质测评。素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者主要活域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所征信息中引发与推断某些素质特征的过程。5. 有效的人员招募：实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方法实现人、职位、三者的最佳匹配，以达到因事任人，人尽其才，才尽其用的互赢共生目标。6. 人员配置：是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，适的人员去完成组织中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务顺利完成的职P149心理测验：是对行为样本组的测量，通过观察被测者的代表性行为，根据已定的标准对被测者的心理特征进行客观推论的一种科学方法。由著名心理测验学家阿纳斯塔西提出。&外包：是吧招募的任务委托给中介机构或职业介绍所来完成。P1319.人格：就是个人独特的、稳定的对待现实的态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于他人的特征。P13410. 能力：是指人们成功地完成某种活动所必须具有的个性心理特征。11. 兴趣：是指个体力求认识某种事务或从事某种活动的心理倾向，它表现为个体对某种事物、某动的选择性态度或积极的情绪反应。P135面试：又叫面试测评，是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要方由表及里地测评应试者有关素质的一种方法。1.简述人员招聘的价值所在？岗位正确配置人员是核。12.径，适宜的人关职动领收集的表组织让合能活动。心理项活法，12. 评价中心技术：是以测评管理素质为中心的标准化的评价活动。（1）有利于确保实现组织的目标（2）有利于节约人力资源成本（3）有利于增强组织的凝聚力（4）有利于树立良好的组织形象2. 简述内部招聘与外部招聘的优缺点？内部招聘的优点：（1）相为丁组织为员工提供的一种变相的激励政策，可鼓舞士气，激励员工（2）有利于提高招聘成功率高（3）内部员工更了解木组织的运营模式，能更快适应工作（4）可节约大量费用，减少岗位空缺带来的间接损失（5）员工忠诚度高，离职率低内部招聘的缺点：（1）可能造成内部矛盾，削弱企业的竞争力。（2）容易产生“近亲繁殖”“团体思维”的现象，抑制组织创新外部招聘的优点：（1）能给组织带来新思想、新方法（2）招聘的人员来源广，余地大，利于召到优秀人才，节省培训费用。（3）外部招聘也是一种有效的交流方式，可树立良好的组织形象外部招聘的缺点：（1）筛选难度大、时间长、成木高（2）外部招聘来的员工进入角色慢（3）了解少，决策风险大（4）可能影响内部员工积极性P132人员测评的功能1 ）人员测评是人力资源开发的基础；2 ）人员测评是人力资源开发的主要手段；3 ）人员测评是人力资源开发效果检验的“尺度”；4 ）建立促成性素质测评模式，可以提高人力资源开发的效果。P148招募与招聘的区别：招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人应征的目的；而招聘则是使用各种选择方法和技术挑选合格员工的过程。第五章员工的培训与开发方法选择题：1. 员工培训与开发的内容包括：知识的学习、技能的提高、态度的转变。P161员工培训与开发的类型：按照培训的内容不同：基本技能培训；专业知识培训和工作态度培训。按照培训的对象不同：新员工培训和在职员工培训。按照培训的目的不同：应急性培训和发展性培训；按照培训的形式不同：岗前培训、在职培训和脱产培训。P161员工培训和开发的目标：培养员工的能力；提高企业效益；灌输企业文化；迎合员工的需要；适应竞争的需要。P162员工培训与开发的原则：理论联系实际的原则；因材施教原则；心态原则；自发创造原则，启发性和激励的原则；全员培训与重点提高的原则。P163对员工培训和开发的思考:1) 企业精挑细选的员工是否还需要培训；培训支出是提高成本还是投资行为；2) 培训是员工的义务还是权利；培训目的是面向不足还是开发潜力；3) 培训的发展趋势。P165员工培训与开发的实施过程：1) 确定培训讲师；培训设计；2) 培训地点选择；培训筹备组织；2. 员工培训与开发常用的方法包括：讲课法、案例法、在职培训、角色扮演、行为模仿、视听培训、电脑化指导、工作轮换、企业外培训。P175现代经营管理理论之父、现代管理理论的创始人亨利。法约尔说：对所有需要培训的各级工作人员进行持续的、有步骤的培训是管理工作良好的一个标志。P178一个的培训由3个层次组成：知识培训，技能培训和素质培训。技能培训是指知识只有转化成技能，才能真正产生价值。科技是第一生产力，只有当科技转化成为生产力的时候，它才能成为第一生产力。P179影响知识型员工满意度的主要因素根据重要性可以分为：环境、制度和管理、以及与之相适应的企业文化、个体成长、工作自主、工作成就、公平性、薪酬体系。P179大企业一般都设有自己的培训机构，进行自主培训。常见的形式有培训中心，人力资源开发中心，公司大学等。P181培训体系内的PDCA循环：P:即培训规划、计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟定计戈U、沟通并根据企业策略变化调整计划；D:即培训的组织与实施，就是根据己确定的培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作。C:培训评估，就是对培训取得效果、资料、文件的评估，以及评估后的反馈；A:即培训工作的改进，讲师根据反馈的信息修正下？次的境遇培训活动，或是对整个培训体系的改进方案的实施。P183依据培训的特性，我们要引入培训必须知道以下几点：培训是企业的推助剂；培训并非万能；培训的综合性；培训的互动性；培训效果的隐藏性。P184培训开发工作评估的实施与反馈：确定评估层次；选择评估方法；收集、分析评估原始资料；确定培训评估；报告、跟踪反馈。3. 名称职的管理人员应具备的能力包括：战略阐发、组织梳理、员工引导、科技敏感等4种基本能力。4. 深度素质培训与开发体系的核心是：素质培训。5. 柯克帕特里克的四层次评估标准分别是反应、学习、行为、结果。P181-182名词解释:1. 员工培训与开发：是指组织根据组织目标，采用各种方式对员工实践的有目的、有计划的系统培训和训练的学习行动，使员工不断更新知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。2. 深度素质培训与开发：是指为了适应企业当前和为了竞争环境的需要，与企业发展战略目标相吻合的、长期的、持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系，能实现能力培养和潜能开有效结合，推动管理创新和科技创新，使人力资源成为提高企业的应变能力、创新能力的永续资源。1. 试述传统意义上培训与开发的区别表现在那些地方？（1）培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当询工作的绩效上，从而可以开发员工的技术性技巧，他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；培训具有一定的强制性：培训的对象是普通员工与技术（2）开发侧重于提高管理人员的有关素质，提高员工面向未来职业的能力；开发的对象是具有管理潜的员工，主要对象是管理人员。2. 如何正确理解员工培训与开发的涵义？P158（1）员工培训与开发是人力资源管理的重要内容，是指组织根据组织日标，采用各种方式对员工实践有目的、有计划的系统培训和训练的学习行动，使员工不断更新知识、开拓技能、改进态度、提高工作确保员工能够按照预期的标准或水平完成木职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组（2）员工培训与开发的对象是全体员工，而不是部分员工。（3）员工培训与开发的内容应当与员工的工作有关，与员工工作无关的内容不应当包括在培训的范围内。（4）员工培训与开发的日的是改善员工的工作业绩，提升企业的整体绩效。（5）员工培训与开发主体是企业，即培训应当由企业来组织实施。3. 简述员工培训与开发的意义？P159（1）提高自我意识水平通过培训，员工能很好的了解自己的定位、承担的责任，能更好的适应工作环境和团队环境，更好的任务并加强和其他员工的交往和沟通。（2）提高员工的技术能力和知识水平通过对技术人员和管理人员的长期培训，可以提高组织管理的水平。（3）转变态度和动机通过培训，可以增强员工对组织日标的理解，从而使员工产生有利于组织日标实现的积极行为。4. 深度素质的员工培训与开发的目的有哪些？（1）加强员工对企业的责任感C2）增强员工对现代经营的参与感C3）激发员工创新能力C4）满足员工不断成长的需要，留住人才C5）发展保持企业核心竞争力（6）巩固团队精神，明确企业发展前途，增强群体反应力5. 新世纪面临的人才开发挑战表现在哪些方面？（1）国际人才争夺将会更加激烈，企业人才竞争更趋前沿化和显性化（2）经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越紧迫（3）经营空间的拓宽使人才的综合素质亟待提高（4）人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要6. 如何有必要的构筑和实施跨国人才开发战略？答：一方面，国家应该从宏观上构筑和实施跨国人才开发战略，制定跨国人才开发的总规划；法律法认跨国人才开发战略；简化合理的跨国人才开发培训制度。另一方面，企业从微观上构筑和实施跨国人才开发战略。树立正确的人才观，再造企业管理机制；发的简答使人员。能发的简答使人员。能的绩效，织目标。之完成规确引进高素质人才；培训潜在，现有的人才。7.复合型人才的开发：答：1,营造良好的人才开发环境，简历完善的培训机制；创造健康的人才成长机会；提供优厚的薪金报酬体系；创建公平的人才竞争平台。2, 创立科学的人才开发目标。3, 构筑规范的人才开发网络，继续教育、吸收毕业生，横向引进人才，挖掘国际人才。第六章绩效考评与管理选择题：1. 绩效的三个层次：组织绩效、部门或团队绩效、个人绩效。P1942. 绩效的三种观点：结果观、行为观、潜力观。P1943. 绩效管理由绩效计划、绩效监控、绩效考评和反馈沟通改进4部分组成。绩效辅导贯穿其中。P197P197绩效管理的3个关键词：系统思考、持续沟通、持续改进。绩效管理的根本目的是改善员工的工作绩效并最终提升组织的整体绩效。P201在这个绩效形成的链条中，各个因素对最终结果的影响是不同的，其中对工作结果有直接、明显影响的因素叫做关键绩效因素。P202绩效考评的方法有：自我报告法、排序法、量表法、关键事件法、行为锚定评价法、平衡记分卡、360度考评法。自我报告法：也称自我总结法，一般在年终进行；排序法：按照员工绩效的优劣程度绩效比较，更多对每个人整体工作状况比较，是相对的考评方法；量表法:可在不同部门之间进行考评结果的横向比较，为人力资源管理的其他职能提供科学指导,但成本比较高。行为锚定评价法：是由美国学者史密斯和肯德尔提出的，是评级量表法和关键事件法的结合360度考评法：也称全视角反馈，考评者既包括员工的的上级也包括他的同事、下级、客户或者其他业务相关者。是一种考评方式。平衡记分卡：来源于哈弗大学教授RobertKaplan与诺朗诺顿研究所。4. 平衡计分卡(BSC)的4个维度包括：财务、客户、内部流程、学习与成长。P2075. 平衡计分卡寻求4个方面的平衡，分别是财务与非财务目标之间、短期与长期目标之间、落后与领先目标之间、外部与内部绩效之间的平衡。P207BSC最重要的特点是和公司的战略、愿景结合，并反映了平衡的思想，强调短期与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。6. 平衡计分卡是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考评的工具，也是绩效管理和战略管理的工具。7. 建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素(CSF)和关键绩效指标(KPI),分别反映了定性和定量的思想。&关键成功因素(CSF)可分为：结果关键成功因素和努力关键成功因素。结果关键成功因素指的是跟踪完成目标或关键经营活动结果的关键成功因素；努力关键成功因素指的是跟踪完成目标或关键经营努力的关键成功因素。P211开发CSF的注意事项：1)每一个目标必须有至少一个结果CSF和一个努力CSF；CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息；2) CSF是定性的概念，用语句描述的形式；CSF要清晰明确，只能有一种解释；3) CSF只描述具体的内容，不涉及价值判断。P212关键绩效指标的确定：一般情况下，每个CSF对应的KPI不要超过3个，目的是限制信息量，减少开发时间和费用，也是为了考评目标的聚集。确定KPI时的注意事项：1) SMART原则。S代表明确和具体，目标要清晰，考评者和被考评者能够准确地理解目标；M代表可衡量，最好能量化；A代表可达成，通过努力目标可以实现；R代表相关性；T代表时限性KPI可以是绝对值，也可以是百分比；2) KPI除目标外，一般还应该有一个警戒值；KPI是动态的P214绩效考评的主体一般包括五种：上级、同事、下级、员工本人和客户。P217Borman和Motowidle提出了两因素绩效结构模型，个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成。P217名词解释：1. 绩效：是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为、工作态度或工作能力。2. 绩效考评：是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况做出评价。3. 绩效管理：是指为了达到组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。4. 关键事件法：是将员工在考评期内表现出来的非同寻常的良好行为或者不良行为记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。5壬务绩效：是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务队组织的技术核心所作出的贡献，主要受经验、能力及与工作有关的知识等因素的影响。P2176. 周边绩效：是指与周边行为有关的绩效。简答1論述绩效考评和绩效管理的区别？(1) 绩效管理是完整系统，绩效考评是其中一部分(2) 绩效管理是一个过程，注重过程管理，绩效考评是一个阶段性总结(3) 绩效管理具有前瞻性，能有效规划企业的未来，绩效考评是回顾过去一个阶段的成果，不具前瞻性(4) 绩效管理有完善的计划、监控、考评和反馈沟通改进一系列手段方法，绩效考评只是获取绩效信息的一个手段(5) 绩效管理注重能力培养，绩效考核只注重成绩大小(6) 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，绩效考核使经理与员工占到了对立的两面。2. 简述绩效管理的目的有哪些？(1) 战略目的(考评指标与组织战略目标一致)(2) 培养开发目的(3) 管理目的(4) 法律目的(5) 建立或强化组织的价值观和文化（1）周边绩效是角色外绩效（2）周边绩效能促进组织内沟通，有利于任务绩效完成（3）周边绩效是组织背景下的绩效（4）周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效（5）周边绩效与员工的个性关系密切你认为在组织管理中应该如何应用周边绩效？P219首先应该认识到周边绩效的实践意义。（1）在绩效评价中，既要重视任务绩效，也要重视周边绩效（2）组织管理者要想提高自己的绩效评价结果，要高度重视自己的周边绩效（3）正确看待和理解360度考评结果（4）在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中，要同时关注任务绩效和周边绩（5）在组织文化建设时，要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境另外，我们要以正确的态度对待周边绩效。P220（1）合理关注周边绩效，既不能忽视它的作用，也不要夸大它的作用。（2）任务绩效是组织应该首先关注的。（3）做好二者的整合工作，使二者相互促进，相得益彰，共同赢得组织总绩效，实现组织目标。关键事件法的优缺点：优点：1）排除了主观因素的影响；2）避免了近因效应；3）可为员工绩效改善提供依据。缺点：1）对于员工的行为，管理者要可见或可完整收集；2）管理者的工作量大；3）不适合员工之间的比战略进行管理体系的构建步骤：P2101）愿景2）战略3）战略目标、经营重点、CSF和KPI4）部门目标、工作重点、CSF和KPI5）岗位职责、工作重点、CSF和KPI6）环境第七章薪酬管理选择题：1. 薪酬包括两个部分：直接货币收入（薪酬主系统），间接货币收入（薪酬辅系统）。2. 薪酬系统包括两个部分：硬薪酬系统、软薪酬系统。其中，硬薪酬系统包括薪酬主系统（直接经济薪酬）和薪酬辅系统（间接间接薪酬）；软薪酬系统包括工作本身、工作环境和组织形象。P227直接经济薪酬包括工资、奖金、津贴和补贴、利润分享、净资产增值分享、股票增值分享、股票期权间接间接薪酬包括福利及福利设置、教育培训、劳动保护、医疗保障、社会保险、带薪节假日、旅游等。3. 奖金的特点：灵活性、及时性、荣誉性。P2284. 薪酬体系的功能：保障功能、激励功能、调节功能、凝聚力功能。P2295. 构建薪酬系统的原则：6. 典型的工资类型有：绩效工资、技能工资、年功工资、职务工资、结构工资等。P228较。等。休假7. 职务评价的方法一般有4种：序列法、分类法、分数法、因素比较法。P238P239薪酬体系的调整有：奖励性调整、生活指数调整、效益调整、工龄调整及特殊调整。&高级雇员常采用的薪酬方式有：基本薪酬、奖金和红利、股权激励。P2539.股权激励的薪酬方式包括：送股方案、虚拟股票、股票期权、仿真股票认购权等。P254名词解释：时而制；4.1. 薪酬：就是指直接的物质回报部分，是组织对员工所做岀的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、间、技能、经验等所支付的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等内容。P2272. 股权激励：是通过赠与员工股票等方式让员工的薪酬与组织未来股票价格和经营业绩密切相关，从使员工为实现组织价值最大化二努力，实现员工与所有者利益的兼容。P253P256高级雇员薪酬设计方案影响因素：1.组织的规模和组织形式；2.组织的发展阶段；3.组织内部监督机相关市场的有效性；5.组织的相对业绩。简答1. 影响薪酬系统确立的因素有哪些？P230231组织外部因素：(1)人力资源市场的供需关系与竞争状况(2)地区及行业的特点与惯例(3) 当地生活水平(4) 国家的相关法令和法规组织内部因素：(1)本单位的业务性质与内容(2)组织的经营状况与实际支付能力(3) 组织的管理哲学和组织文化2. 员工个人经济薪酬的决定因素有哪些？(1)来源于组织方面的因素，包括组织规模、组织信奉的报酬哲学、组织的支付能力。(2)来源于工作方面的因素，包括工作责任、职务类型和工作绩效表现。(3) 员工人力资木大小，包括员工工作表现、技能、学历等。(4) 人力资源市场状况，包括劳动力供求状况、政府法律等因素。(5) 来源于产品市场的因素，包括产品领先性、成本、价格等。