业务运作与岗位要求--PM提高培训

华为机密,不得外传 1 华为机密,不得外传 2 华为机密,不得外传 3 目录目录华为机密,不得外传 4 1 1、客户的满意度下降：、客户的满意度下降：-“我们需要能够提出建议的人，而不是惟命是从的人我们需要能够提出建议的人，而不是惟命是从的人”-“华为项目组内部之间以及与我们不能进行很好的沟通华为项目组内部之间以及与我们不能进行很好的沟通”-“-“人员安排的频繁变动，使他们很难了解我们人员安排的频繁变动，使他们很难了解我们”-“-“你们的流程似乎很僵化，这就更难满足我们的需求了你们的流程似乎很僵化，这就更难满足我们的需求了”摘自客户访谈时客户说的话摘自客户访谈时客户说的话2 2、项目经济效益滑坡：、项目经济效益滑坡：-销售不了解实施成本和销售不了解实施成本和“过度承诺过度承诺”会带来的影响会带来的影响-急单生产急单生产/空运发货空运发货/库存延长库存延长/合同更改合同更改 注：注：MERCERMERCER公司为知名组织和流程咨询公司公司为知名组织和流程咨询公司华为机密,不得外传 5 维护维护安装安装发货发货合同合同签定签定谈判谈判投标投标准备准备申请申请投标投标引导引导需求需求市场市场技术支援技术支援实际运作中存在这堵实际运作中存在这堵“墙壁墙壁”华为机密,不得外传 6 -缺乏客户更需要的缺乏客户更需要的“建议者建议者”-没有人真正对整个项目的利润率负责没有人真正对整个项目的利润率负责 -没有支撑项目核算的财务体系没有支撑项目核算的财务体系华为机密,不得外传 7 一位高级管理人员不仅负责销售，还负责实施一位高级管理人员不仅负责销售，还负责实施 资源是以客户为中心来配置的，更好地了解客户需求资源是以客户为中心来配置的，更好地了解客户需求 电信领域中，项目管理方面的两个趋势电信领域中，项目管理方面的两个趋势端到端的责任端到端的责任以客户为以客户为中心的方式中心的方式 在销售中承担支持性的角色，但在实施中承担领导角色在销售中承担支持性的角色，但在实施中承担领导角色项目管理中的两个重要角色项目管理中的两个重要角色 贯穿销售到实施整个过程的领导角色贯穿销售到实施整个过程的领导角色Account Leader(大客户总经理）大客户总经理）PM（项目经理）（项目经理）华为机密,不得外传 8 1 1、对、对“最为重要的项目最为重要的项目”和和“重要的项目重要的项目”（前（前300-500300-500个）设置个）设置 ALAL（Account Account LeaderLeader，客户群领导），客户群领导）/AM/AM（Account Manager Account Manager 客户群经理）和客户群经理）和PMPM（Project Project ManagerManager，项目经理）的角色，共同承担，项目经理）的角色，共同承担“端到端端到端”的责任：的责任：-AL/AM-AL/AM 向后延伸，监控和支持项目实施向后延伸，监控和支持项目实施 -PM-PM 向前延伸，主动参与投标和合同谈判向前延伸，主动参与投标和合同谈判例：国内跨办事处例：国内跨办事处“最为重要的项目最为重要的项目”由由ALAL（系统部部长）担任项目总负责；（系统部部长）担任项目总负责；办事处内办事处内“重要的项目重要的项目”由由AMAM（系统部主任）担任项目总负责（系统部主任）担任项目总负责2 2、AL/AMAL/AM与与PMPM共同分享项目成功的关键指标共同分享项目成功的关键指标 华为机密,不得外传 9 以前的运作以前的运作顾问的建议顾问的建议AL/AM的责任的责任项目销售总负责项目销售总负责：负责销售，从销售的角度关注实施项目总负责项目总负责：承担端到端的领导责任，从赢得合同、整个项目的利润、客户满意、未来销售机会等全流程角度负责销售、监控和支持项目实施PM的责任的责任只负责工程实施，对销对销售不承担责任售不承担责任，不负责发货计划除了负责工程实施，PM还主动参与投标主动参与投标、合同形成阶段的工作，承担风险评估并采取应对措施，负责实施成本测算，对项目中标率承担责任；负责与客户、供应链共同制定发货计划并监控发货PM的权利的权利PM缺乏人权和财权缺乏人权和财权PM的人权的人权：拥有获取项目所需资源并进行调配的权利，拥有对项目组成员进行绩效评价的权利；PM的财权的财权：拥有制定项目实施预算，并在批准的范围内使用预算的权利。相互关系相互关系PM向AL/AM通报通报，两者之间无考核关系PM向AL/AM汇报汇报；AL/AM对PM进行基于项目的绩效评价绩效评价考核指标考核指标无共享的考核指标AL/AM和PM共享预算和成本控制、客户满意度、项目成功率共享预算和成本控制、客户满意度、项目成功率等指标流程衔接流程衔接销售与实施存在壁垒壁垒；参与投标与负责实施的通常是不同的人不同的人参与投标、合同谈判和负责项目实施的是同一个同一个PM，销售与实施无缝衔接无缝衔接，消除隔阂和相互指责注：本表仅适合重大项目。重大项目的数量约占项目总量的3-5%，销售额约占总额的30-40%。其余占总数量95%以上的常规项目，运作方式按现行流程不变。华为机密,不得外传 10 n消除华为与业界最佳之间存在的差距，改善品牌改善品牌/公司形象公司形象n增加对客户的关注增加对客户的关注，给客户统一的“华为客户”界面，支持多层次的、长久的客户关系的建立nPM的提前参与，将使客户对我们更有信心，从而提高中标的几率提高中标的几率n实施的成本和风险在售前阶段就得到充分的考虑，可以作出更合适的、更有竞争力更合适的、更有竞争力的定价的定价n更顺畅的实施流程，销售与实施之间的无缝联接及更好的协作，兑现对客户的承诺更顺畅的实施流程，销售与实施之间的无缝联接及更好的协作，兑现对客户的承诺n在复杂的项目中，重大的重大的、高利润的高利润的销售机会销售机会（额外的销售、升级、括容、组合销售、维护、培训等等）往往都是在项目规划和实施阶段产生的。AL（Account leaders）更多地参与到这些项目，将有更多的机会赢得这些销售。n更好的计划和控制，更好的计划和控制，将大大减少返工和窝工，缩短回款的时间、降低回款成本，提升项目的赢利能力 华为机密,不得外传 11 目录目录华为机密,不得外传 12 PM业务变革涉及到流程、技术、组织、人、数据、业务变革涉及到流程、技术、组织、人、数据、IT等各个方面等各个方面的内容，归根结底是的内容，归根结底是AL/AM PM 这这两个角色在实际运作中的定位和落实。两个角色在实际运作中的定位和落实。华为机密,不得外传 13 1设立设立AL/AM、PM角色角色2设立设立项目组织项目组织3设立项目设立项目实施流程实施流程5设立设立支撑机制支撑机制4设立共享设立共享考评机制考评机制华为机密,不得外传 14 通过提早为销售流程提供大量的输入，积极的参与合同审定而不通过提早为销售流程提供大量的输入，积极的参与合同审定而不是被动参与是被动参与PMPM是管理者而不是协调者，管理项目实施的工作是管理者而不是协调者，管理项目实施的工作“最为重要最为重要”和和“重要重要”的项目才需要专职的的项目才需要专职的PMPM主导销售流程，实现销售和利润率目标主导销售流程，实现销售和利润率目标对对“最为重要最为重要”和和“重要重要”的项目，监控整个实施过程，的项目，监控整个实施过程，必要时，必要时，采取行动保证项目采取行动保证项目目标目标的实现的实现承担端到端的领导责任承担端到端的领导责任PMAL/AM华为机密,不得外传 15 总裁办PMD市场部*系统部AL/AM 对于对于”最为重要最为重要”和和”重要重要“的项目，的项目，PMPM实线向项目管理部汇报，实线向项目管理部汇报，虚线向相应的虚线向相应的ALAL汇报（汇报（ALAL基于项目提供指导、支持和绩效考评）基于项目提供指导、支持和绩效考评）PM技术支援部华为机密,不得外传 16 确定销售机会高层客户关系管理PM需要时，为其提供支持主导对项目支出超出预算做出决策在实施中，发现追加的销售机会对客户满意度负责高层客户关系意外事件管理 高层客户关系的管理 领导关键的谈判 负责签定合同确认参与投标制定计划执行完成终验终验初验初验工程安装工程安装发货发货签定合同签定合同谈判谈判准备投标文件准备投标文件确认参与投标确认参与投标除销售团队要求PM参与之外协助进行可行性分析 准备项目实施方面的投标文件，计划和预算等 参与合同谈判负责合同履行在实施过程中与客户协调必要的内部协调支持新的销售负责拿到初验（PAC）负责拿到终验（FAC）PMPMAL/AMAL/AM华为机密,不得外传 17 项目预算和成本控制项目预算和成本控制 客户满意度客户满意度 项目成功率项目成功率最终，最终，对对AL/AMAL/AM、PMPM的销售和成本方面的考评指标都将会被利润相关的一些指标所代替的销售和成本方面的考评指标都将会被利润相关的一些指标所代替华为机密,不得外传 18 在全公司的核算体系里增加项目编码一栏在全公司的核算体系里增加项目编码一栏AL/AM 和 PM 从公司财务核算部门获得统一的项目编码，建立每周的审核和审批制度 PM在授权范围内使用已批准的预算费用华为机密,不得外传 19 1 1关注阶段关注阶段2 2发明阶段发明阶段4 4关闭阶段关闭阶段3 3推行阶段推行阶段终点终点起点起点2002.82001.52003.032004.122005.01目前所处阶段目前所处阶段华为机密,不得外传 20 n关键责任：整体方向和关键决策n关键责任：实施的总体协调和指导 重要决策 定期向高层汇报实施进展n 关键责任：所有实施团队的协调 确保管理层与实施团队的沟通 准备向高层提交的建议 质量评估n关键责任：每个小组的实施内容小组内部的时间计划和协调华为机密,不得外传 21 加强投标和合同执行项目运作的统筹协调管理，提高投标、货物交付和工程质量，加强投标和合同执行项目运作的统筹协调管理，提高投标、货物交付和工程质量，保证项目顺利推行和客户满意，建立客户重要项目的保证项目顺利推行和客户满意，建立客户重要项目的PMPM运作机制。运作机制。本项目范围：本项目范围：1、提供足够数量的受训合格的AL/AM和PM 2、建立得到顺畅执行的PM运作流程 3、建立按项目的成本控制机制（成本测算、预算、核算）4、建立按项目的考核机制（AL/AM、PM、项目组成员）5、建立IT 支撑体系（项目成本核算、考核、项目管理）涉及的客户项目类型：涉及的客户项目类型：1、国内全国性重要项目 2、国内办事处内重要项目 3、海外Turnkey重要项目 4、海外其他重要项目华为机密,不得外传 22 2003.02 2003.03 2003.04 2003.05 2003.06 2003.07 2003.08 2003.09 2003.10 2.定义定义PM组织组织3.增加增加AL/AMAL/AM的权利和责的权利和责任，调整任，调整KPIKPI4.建立支撑建立支撑体系体系5.PMPM开始现场开始现场工作工作 不断完善支撑体系 举措举措 1.得到高层得到高层的认可的认可调整2003.11 里程碑#1 在03月初对推行方法达成一致意见里程碑#2 PM组织的主要管理者落实到位分别为国内和国外选拔并培训15名和 25名为国内再选拔和培训15名PM为国内再选拔和培训25名PM为国内再选拔和培训25名PM里程碑#3 对AL/AM的权力、职责和考评指标达成一致意见里程碑#4 PM开始现场工作总裁办的项目进展情况汇报会议 华为机密,不得外传 23 目录目录华为机密,不得外传 24 项目管理部/庾红卫国内项目管理部/施智勇海外项目管理部/王海暾能力中心/Thomas项目成本控制处国内项目成本控制处海外项目成本控制处国际技术支援部财经管理部华为机密,不得外传 25 项目管理部的职责项目管理部的职责职责职责1）负责公司“最为重要和重要”项目的实施，保证在预算范围内及时、高质量的项目交付，提升客户满意度；2）评估机会点的项目管理等级，指派合适的项目经理组织项目的售前支持工作，协助AL/AM（Account Leader/Account Manager）处理与实施相关的问题，对项目及实施（发货、安装、服务和培训）预算的可行性做出决策；3）制定华为项目管理的规范和指南，建立和完善项目管理信息系统，培养职业化的项目经理队伍，通过项目管理的优势树立华为的服务品牌形象；4）协助AL/AM拓展和巩固市场，获取新的销售机会。基本原理基本原理 确保销售与交付之间的无缝交接，提高客户满意度解决项目利润率的问题 华为机密,不得外传 26 PMPM组织结构组织结构 -支持性部门支持性部门1 1：能力中心：能力中心职责职责1)总结项目管理方面的最佳实践，促进跨项目之间的经验/知识共享；2)负责项目管理平台建设，拟制项目管理方面的流程、制度、指导书和模板；3）确定合适的项目管理IT工具；4）协助人力资源部为PM提供有针对性的培训；设立原因设立原因改进华为在项目管理方面的实践通过提供IT工具、培训和相关信息，支持PM的日常工作保证项目管理的一致性国际技术支援部项目管理部能力中心能力中心华为机密,不得外传 27 PMPM组织结构组织结构-支持性部门支持性部门2 2：项目成本控制处：项目成本控制处职责职责1）通过提供工具、模板和信息，协助PM制定项目预算；2）按照预算，跟踪和监控最为重要的项目和重要项目的实施成本；3）项目成本情况的月度审视；4）进行项目成本分析；5）对制定预算/成本核算用到的方法论和工具提出建议。设立原因设立原因 对大项目来说，成本控制非常重要PM对项目预算/成本控制负责现有的PM缺乏制定预算和成本管理方面的技能国际技术支援部项目管理部项目成本控制处项目成本控制处财经管理部成本管理部对于中期目标而言，这个部门的职责将是监控和提供有关项目利润率的信息。对于中期目标而言，这个部门的职责将是监控和提供有关项目利润率的信息。华为机密,不得外传 28 工程管理部工程管理办勘测设计部工程质量部XX产品工程部办事处工程管理项目管理部成立后的工程管理部组织结构项目管理部成立后的工程管理部组织结构XX产品线技术支援管理部技术支持部（增加部分系统设计人员，含软件质量检查）（增加设计服务人员）（保留平台管理人员）（保留工程实施资源、IPD人员）（保留部分系统设计人员）质量管理部文档管理部文档制度，归档管理，文档接口（含工程文档、维护文档）华为机密,不得外传 29 特级项目特级项目PM一级项目一级项目PM（试点）（试点）二级项目二级项目PM项目管理部项目管理部办事处工程管理办事处工程管理/产品线产品线管理方法支持管理方法支持重大问题升级支持重大问题升级支持直接管理直接管理直接管理直接管理产品线产品线（含办事处）（含办事处）人员支持人员支持技术支持技术支持资源支持资源支持对各级重要项目对各级重要项目PM的管理支持关系（国内）的管理支持关系（国内）一级项目一级项目PM（非试点）（非试点）注注:以前以前,PMD的职责由的职责由EMD承担承担重要项目重要项目业务管理业务管理华为机密,不得外传 30 分产品的项目管理组织结构（国内）分产品的项目管理组织结构（国内）国内项目管理部北京分部固网PMS光网络PMS无线PMS综合PMS重点工程项目PM试点项目优点：接口简单，分工清晰，可平滑过渡到远期方式优点：接口简单，分工清晰，可平滑过渡到远期方式缺点：缺点：PMD下需要按产品分组下需要按产品分组华为机密,不得外传 31 国内项目管理部组织结构（远期）国内项目管理部组织结构（远期）项目管理部移动PMS联通PMS电信PMS网通PMS综合PMS国内项目管理部客户重要项目随着组织的成熟随着组织的成熟,项目经理的产品特性逐步弱化，项目经理将按客户群设置项目经理的产品特性逐步弱化，项目经理将按客户群设置.国内项国内项目管理部细化为客户群项目管理部目管理部细化为客户群项目管理部,直接挂在项目管理部下直接挂在项目管理部下.华为机密,不得外传 32 海外项目管理部运作关系海外项目管理部运作关系PMD地区部工程管理IEM海外工程管理PM POOL海外工程管理业务重大项目业务OECSCIEM海外工程管理PM POOL海外工程管理业务重大项目业务地区部工程管理以前的运作方式目前的运作方式工程管理勘测质量华为机密,不得外传 33 目录目录华为机密,不得外传 34 PM（项目经理）如何工作（项目经理）如何工作华为机密,不得外传 35 根据项目的复杂性及对根据项目的复杂性及对PMPM的需求重新进行项目分类的需求重新进行项目分类，最为重要的项目和重要的项目需要，最为重要的项目和重要的项目需要PMPM跨区域的项目(20-30个)区域内的复杂项目(400-500个)“解决方案”项目(10个)Turnkey项目(10个)标准的项目(10,000多个)项目复杂性项目复杂，由于：-地域的跨度要求跨地域的合作-多层的客户关系项目复杂，由于：-跨功能部门的合作-多层的客户关系项目复杂，由于：-较多的利益相关者-客户需求的不确定性项目非常复杂，由于：-较多的利益相关者-客户较少的实施经验 简单的流程，从实施的角度来看不太复杂对项目管理的要求Account Leader和PM都是很有必要的，从而确保：-高层客户关系-跨功能部门的合作-项目利润率最为重要的项目（前最为重要的项目（前40个个)需要经验丰富的PM-较早参与到销售环节-领导实施环节-在实施过程中客户的第一接口人重要的项目重要的项目(300500个个 标准的投标实施流程就能够支撑项目的执行 常规项目常规项目(10,000多个多个)华为机密,不得外传 36 华为机密,不得外传 37 顾问建议顾问建议PMPM的权利的权利 PM的人事权利的人事权利 PM应该获得适当级别的工程师，以满足项目的要求。-为了进行合理的资源分配，虚拟的内部核算体系是一个很重要的支撑机制。-PM在项目内的资源调配的权利。PM对参与实施的人员提供基于项目的考评。PM的财务权利的财务权利 设定运输、安装、培训和服务的预算，这些预算应取得AL/AM的同意。PM在AL/AM的协助下来管理预算。在预算的范围以,PM可以决定零星物料的采购、有限的本地运输、临时雇员和临时仓储等的费用支出。但所有的费用支出都要得到财务部门的审核。如果费用在预算以外，需要AL/AM 和PM Leader 或项目管理部的领导的审批。-但根本的原则是PM和AL/AM应该学会如何一起工作来制定一个合理的预算 华为机密,不得外传 38 顾问建议顾问建议AL/AMAL/AM的权利的权利 AL/AM的人事权利的人事权利 AL/AM对PM给予基于项目的考评AL/AM的财务权利的财务权利 AL/AM设定设备的预算，而这一预算是PM同意的。如果费用在预算以外，需要AL/AM 和PM Leader 或项目管理部的领导的审批。华为机密,不得外传 39 为了加强合作和端到端的项目交付，为了加强合作和端到端的项目交付，PMPM和和AL/AMAL/AM有一些有一些共同的共同的KPIKPI，这些指标旨在改变人的行为。建议的建议的AM考评指标考评指标建议的建议的PM考评指标考评指标KPI(60%)-销售额及应收账款（30%）-市场目标及产品占有率（10%）关键行为关键行为(30%)-客户关系拓展及管理（5%）-市场计划及实施（5%）-内部管理：业务和行政管理(5%)-维护服务的收入(5%)-与周边部门的协调（5%）-初级的培养（5%）KPI(75%)成本控制(35%)-设备（5）-实施（30）进度控制*(20%)-及时初验(10%)-及时终验(10%)质量控制(10%)-工程质量(10%)关键行为关键行为(25%)-客户满意度(10%)-团队管理和培养(10%)-与周边部门的协调(5%)-客户满意度(10%)-“重要的项目”的预算的完成情况（10设备；10实施）参与项目的成功率（Conversion rate）(10%)*注：在季度的项目绩效考核中，如果还未到初验和终验的时间，可以用工程计划进度来考核。华为机密,不得外传 40 PMPM的绩效考评方式的绩效考评方式（技干函2003-07）PM市场部市场部AL/AM能力中心经理能力中心经理国内国内/海外项目管理部海外项目管理部主管主管绩效考核绩效考核代表处代表处/办事处办事处主管主管基于项目提出绩效评价基于项目提出绩效评价基于项目提出绩效评价基于项目提出绩效评价基于项目提出绩效评价基于项目提出绩效评价华为机密,不得外传 41 PM（项目经理）如何工作（项目经理）如何工作华为机密,不得外传 42 项目团队组织结构图项目团队组织结构图项目管理部项目经理网规设计经理/勘测设计人物流经理/统筹工程师施工经理/技术负责人分包采购/合同经理项目副经理/助理维护经理/技术支持人AL/AM（客户群领导/经理）华为机密,不得外传 43 TURNKEY项目团队组织结构图项目团队组织结构图项目经理项目经理合同经理合同经理项目会计项目会计质量安全经理质量安全经理项目控制经理项目控制经理非非华华为为设设备备实施经理实施经理华华为为设设备备分包采购经理分包采购经理文档控制经理文档控制经理规划设计经理规划设计经理物流经理物流经理项目副经理项目副经理/区域经理区域经理行政助理行政助理华为机密,不得外传 44 PM与相关主要角色的分工关系与相关主要角色的分工关系准备初验初验回款割接试运行现场培训终验回款转入设备维护流程确定参与投标准备投标文件标书澄清谈判合同评审签订到货回款订单履行工程准备工前协调会设备安装调试合同分解PM客户经理合同统筹施工经理维护经理客户发标终验初验开工合同签定网络设计投标业务经理工程项目经理华为机密,不得外传 45 以计划和预算为基础的项目资源和费用控制以计划和预算为基础的项目资源和费用控制PM（项目经理）项目经理）“资源资源”部门部门提供项目资源计划和预算提供项目资源计划和预算审批项目资源计划和预算审批项目资源计划和预算 根据一致同意的资源计划，根据一致同意的资源计划，为项目配置合适的资源为项目配置合适的资源任务完成情况和工时审核任务完成情况和工时审核 费用审核费用审核 作为一个“资源”部门，将按照来自项目实施的“虚拟收入”来考评这个部门主管的绩效。这样，就可以激励他委派好的资源给项目并获取更多的“收入”，以此来支持PM。华为机密,不得外传 46 对对PMPM项目组成员的绩效考评方式项目组成员的绩效考评方式（技干函2003-07）项目组成员项目组成员PM功能部门主管功能部门主管绩效考核绩效考核1、对本季度参与本项目工时超过季/年度总有效工作天数70%的项目组成员，功能部门直接主管在进行季/年度考核时，原则上采用PM（项目经理）的评价结果，若有不同意见，须与PM（项目经理）充分沟通，达成一致。考评电子流中对此也做了相应限制：对于在项目组有效工时超过70的项目组成员，则确定PM（项目经理）为其第一绩效评价者，若考核责任者考核结果与PM（项目经理）评价结果不一致时不能提交，必须返回PM（项目经理）沟通协商一致后重新评价提交。2、PM（项目经理）必须随时记录项目组成员参与项目的实际工时，并每周反馈给项目组成员和相关部门主管审核确认。基于项目提出绩效评价基于项目提出绩效评价华为机密,不得外传 47 PM（项目经理）如何工作（项目经理）如何工作华为机密,不得外传 48 PM如何获取项目支持如何获取项目支持华为机密,不得外传 49 培训支持培训支持培训方式培训方式n网上培训网上培训n集中培训集中培训n实习实习n选送外部培训选送外部培训n沟通交流学术讨论沟通交流学术讨论n特殊培训需求处理特殊培训需求处理n个人学习计划个人学习计划培训内容培训内容n技术知识技术知识n项目管理知识项目管理知识n辅助知识辅助知识华为机密,不得外传 50 特级项目特级项目PM一级项目一级项目PM（试点）（试点）国内国内/海外项目管理部海外项目管理部能力中心能力中心业务运作评估业务运作评估管理方法支持管理方法支持后方问题支持后方问题支持直接管理直接管理二级项目二级项目PM一级项目一级项目PM（非试点）（非试点）管理方管理方法支持法支持重大问题升级支持重大问题升级支持现阶段仅限于由PMD界定为需要能力中心支持的项目重大项目立项-关闭，贯穿整个项目生命周期华为机密,不得外传 51 售前阶段售前阶段准备阶段准备阶段收尾阶段收尾阶段实施阶段实施阶段周例行工作（交付件周例行工作（交付件&ACTs&ACTs的例行评估）的例行评估）确定规则确定规则月例行工作（月例行工作（KPIKPI测量、月度评估简报）测量、月度评估简报）季例行工作（季度测评、季度评估简报）季例行工作（季度测评、季度评估简报）日常工作（问题支持、咨询、指导、培训）日常工作（问题支持、咨询、指导、培训）总体评估总体评估华为机密,不得外传 52 任任 总：总：“今年是我们公司处于缓慢发展的时期今年是我们公司处于缓慢发展的时期 ，“要把以前以行政为要把以前以行政为主体的刚性系统，变成以事情、项目为基准的系统主体的刚性系统，变成以事情、项目为基准的系统 钱怎么花由钱怎么花由项目组决定，财务进行核算，核算完毕报告上级项目组决定，财务进行核算，核算完毕报告上级 基层干部一把手基层干部一把手全部要由经过全部要由经过PMPM洗礼过的经理担任洗礼过的经理担任”洪天峰：洪天峰：“把基于项目的考核与人力资源部合作做一下。现在基于项目考核把基于项目的考核与人力资源部合作做一下。现在基于项目考核 问题已经迫在眉睫，资源调配如果是在项目组内部那么就没有什问题已经迫在眉睫，资源调配如果是在项目组内部那么就没有什 么问题。么问题。”华为机密,不得外传 53 2002底底 2003底底 2004底底 2005底底 2006底底 2007底底 项目管理水平项目管理水平时间时间项目管项目管理服务理服务项目管项目管理咨询理咨询一个保持一个保持三大突破三大突破IT开发开发流程切换流程切换IT支持支持流程顺畅流程顺畅 华为机密,不得外传 55 PMPM职业发展通道职业发展通道项目经理项目经理管理“重要项目”3年的项目管理经验“解决问题的专家解决问题的专家“高级项目经理高级项目经理管理“最为重要的项目”5年的项目管理经验“很好的决策者很好的决策者”高层主管高层主管/项目总监项目总监相关功能领域（技术支援、技术销售、销售、营销）的高层主管 经验丰富、具有很强的领导能力的项目管理者“公认的领导者公认的领导者”华为机密,不得外传 56 华为机密,不得外传 57 9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2022-7-312022-7-31Sunday,July 31,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。2022-7-312022-7-312022-7-317/31/2022 2:35:15 AM11、以我独沈久，愧君相见频。2022-7-312022-7-312022-7-31Jul-2231-Jul-2212、故人江海别，几度隔山川。2022-7-312022-7-312022-7-31Sunday,July 31,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。2022-7-312022-7-312022-7-312022-7-317/31/202214、他乡生白发，旧国见青山。2022年7月31日星期日2022-7-312022-7-312022-7-3115、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年7月2022-7-312022-7-312022-7-317/31/202216、行动出成果，工作出财富。2022-7-312022-7-31July 31,202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2022-7-312022-7-312022-7-312022-7-319、没有失败，只有暂时停止成功！。2022-7-312022-7-31Sunday,July 31,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2022-7-312022-7-312022-7-317/31/2022 2:35:15 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2022-7-312022-7-312022-7-31Jul-2231-Jul-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2022-7-312022-7-312022-7-31Sunday,July 31,202213、不知香积寺，数里入云峰。2022-7-312022-7-312022-7-312022-7-317/31/202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年7月31日星期日2022-7-312022-7-312022-7-3115、楚塞三湘接，荆门九派通。2022年7月2022-7-312022-7-312022-7-317/31/202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2022-7-312022-7-31July 31,202217、空山新雨后，天气晚来秋。2022-7-312022-7-312022-7-312022-7-319、杨柳散和风，青山澹吾虑。2022-7-312022-7-31Sunday,July 31,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2022-7-312022-7-312022-7-317/31/2022 2:35:15 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2022-7-312022-7-312022-7-31Jul-2231-Jul-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2022-7-312022-7-312022-7-31Sunday,July 31,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2022-7-312022-7-312022-7-312022-7-317/31/202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年7月31日星期日2022-7-312022-7-312022-7-3115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2022年7月2022-7-312022-7-312022-7-317/31/202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022-7-312022-7-31July 31,202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2022-7-312022-7-312022-7-312022-7-31MOMODA POWERPOINTLorem 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