品牌竞争战略和营销策略

n更多公司学院： 中小公司管理全能版183套讲座+89700份资料总经理、高层管理49套讲座+16388份资料中层管理学院46套讲座+6020份资料国学智慧、易经46套讲座人力资源学院56套讲座+27123份资料各阶段员工培训学院77套讲座+ 324份资料员工管理公司学院67套讲座+ 8720份资料工厂生产管理学院52套讲座+ 13920份资料财务管理学院53套讲座+ 17945份资料销售经理学院56套讲座+ 14350份资料销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料n更多公司学院： 中小公司管理全能版183套讲座+89700份资料总经理、高层管理49套讲座+16388份资料中层管理学院46套讲座+6020份资料国学智慧、易经46套讲座人力资源学院56套讲座+27123份资料各阶段员工培训学院77套讲座+ 324份资料员工管理公司学院67套讲座+ 8720份资料工厂生产管理学院52套讲座+ 13920份资料财务管理学院53套讲座+ 17945份资料销售经理学院56套讲座+ 14350份资料销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料营销力第四章：品牌竞争战略与营销方略（上）提起麦当劳，相信大多数读者头脑中立即会闪现一系列的信息：笑容可掬的麦当劳叔叔、醒目的黄色M标志，合适的价位，温馨的就餐环境，以便快捷的食品仅仅一种名字，为什么会引起人们这样一连串的联想呢？这完全得宜于麦当劳的品牌包装与打造。品牌在本质上代表着商家交付给消费者的产品特性、利益和服务的一贯性的承诺，其最持久的涵义是涉及在名称下的价值、文化和个性。一种品牌的成功筹划是多种营销理念和方式有效组合的成果。产品是品牌的基本，没有好产品，品牌无法持久不坠，但是有好的产品却未必一定可以构架好的品牌。产品是工厂所生产的东西，品牌却是消费者所购买的东西；产品可以被竞争者模仿，但品牌则独一无二。产品容易过时落伍，但成功品牌却能畅销不衰。我们相信，促使一家公司成功更多不是靠商品，而是品牌。由此看来，品牌不仅仅代表着商家交付给消费者的外在的产品特性、利益和服务，更为重要持久的是涉及在名称之下的价值、文化和个性。这就像耐克不是简朴地卖球鞋，而是卖一种运动精神；百事也不仅仅是卖碳酸饮料，而是卖一种酷的潮流；戴比尔斯不是卖贵重的石头，而是卖一种对永恒的向往；A品牌不仅仅是卖橄榄油产品，更多的是在卖一种健康生活。在今天的市场环境中，同类产品越来越多，消费者不得不依赖产品的个性给自己一种购买理由。当消费者去超市购物的时候，她们但愿自己想要购买的商品更容易被找到，而不但愿在摆满货品的货架前挥霍更多的时间。资料显示，在将来的经济发展中，“品牌”将成为消费者购买商品时一种非常重要的考虑因素。A品牌这个尚处市场导入期的“新进入者”之因此可以在短时间内出奇制胜，脱颖而出，成为今年市场上同类产品中的新宠，成功的品牌竞争战略与营销方略可以说是发挥了灵魂作用。第一节 市场分析市场是公司的载体，现代公司是社会的经济细胞，是一种开放的系统，它的活动必然与社会的其她系统、与它所处环境的各个方面有着千丝万缕的联系。因此，要想对公司中一种品牌进行成功的筹划，对它所在的环境进行细致而综合的分析是必不可少的。为给A品牌拟定出基本的竞争战略、市场定位及有效的营销方略，我们一方面对行业市场进行了宏观环境、产业环境和公司微观环境三个方面的分析。宏观环境分析公司宏观环境重要是指那些给公司导致市场机会或环境威胁的重要社会力量，它们直接或间接地影响公司的经营管理，其中重要因素有：政治环境(Politics)、经济环境(Economics)、社会文化环境(Science) 和技术环境(Tecnology)，即我们一般所说的PEST。政治环境这是指那些制约和影响公司发展的政治要素，如国家的政治制度、权力机构、国家颁布的方针政策以及政治形势等。这些因素对公司的生产经营活动具有控制和调节的作用，它规定了公司可以做什么，不可以做什么，同步也保护公司的合法权益和合理竞争，增进公平交易。目前我们国家整体政治经济环境稳定，呈现出良好的安定团结的政治局面，予以在华投资、经营的公司十分优厚的政策与极强的制度保证。这样的政治环境在增强了消费者的消费信心的同步，也强化了国际品牌在中国全面展开经营活动的决心。经济环境这是指构成公司生存和发展的社会经济状况和国家经济政策，涉及社会经济构造、经济体制、宏观经济政策等要素。衡量这些因素的经济指标有居民平均收入、平均消费水平、消费支出分派规模、真实国民生产总值等。近些年来，国内始终坚持贯彻“改革开放，以经济建设为中心”的政策，逐渐建立和完善社会主义市场经济机制，经济状况发生明显变化；国内正处在经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所未有的繁华景象，人民的生活状况和收入水平明显改善，购买力增强。随之而来的是一种规模不断扩大、购买力旺盛的中产阶级，她们对健康类食品的强烈需求，也使高档食用油的市场潜力不断增大，这就为A品牌提供了稳定的消费人群，有助于公司产品进入市场。社会文化环境这是指公司所处的社会构造、社会风俗、习惯、信奉和价值观念、行为规范、生活方式、文化老式、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。其中，人口因素是一种极为重要的因素，它制约着个人或家庭消费产品的市场规模，对食品工业影响特别大。从国内具体状况看来，国内人口基数庞大，食用油作为一种每日生活必需品，其消费的绝对数量很大，A品牌产品若可以占据其中一部分市场，销量将十分可观。同步，随着改革开放的逐渐进一步，中国与世界各国的交流与合伙日益频繁，曾经到国外工作、学习或生活、受到过西方文明熏陶的人越来越多，她们的生活观念、消费方式、饮食习惯等更加开放也更加西方化；加上社会文化和潮流的影响，国内人民的思想观念、生活消费观念也明显变化，人们开始日益关注生存质量和自身健康，平常饮食消费也倾向于选择纯天然、有营养、长期食用无害并可以增进健康的食品。所有这些都显示橄榄油这种“油中精品”在中国市场有着巨大的潜力。技术环境A品牌产品生产技术通过近年的发展，目前已达到较为成熟的阶段，相对来说变动不大，这就为规模化大生产的公司提供了极好的巩固其地位的机会。这一点对已实现规模经济的A品牌来说是比较有利的，为其国际化扩张提供了有利条件。从上面的分析我们可以看出，国家的宏观环境对A品牌的进入总体来说是有利的，所有这些条件都为A品牌的营销推广打下了良好的基本。我们应当抓住国家经济迅速发展、人民收入稳步增长、人们更加注重生活质量和身体健康的有利时机，在产品的消费量初步增长、消费者对有关产品品牌特别是第一品牌缺少认知度和忠诚度的状况下，大力宣传A品牌产品在增进人体健康方面的独特功能，以“品牌推广”的形式规范和营销本品牌的产品，树立该品牌的出名度。对公司宏观环境的分析使我们结识到外部因素中也许发生的重大变化和发展趋势，预先监测到宏观环境中的机会和威胁。但是仅有对宏观环境的结识是不够的，我们还需要对产业及公司微观环境进行更进一步的分析。产业的五种竞争力量分析从行业产品自身来看，油是人们一日三餐不可缺少的“战略物资”。中国是世界最大的食用油市场之一，而行业市场产业化限度相对却比较低，因此发展空间非常大。小包装食用油在市场上浮现仅有十年左右，但前景看好，散装油市场的份额会越来越小，小包装食用油最后将占据绝对主力位置。同步，小包装油中的精品橄榄油也将占据重要的一席之地。在将来，中国中高档健康食用油行业将成为最具潜力的行业之一，是绝对的朝阳产业。我们可以看到，在市场经济中，资本就象水同样，具有很高的流动性，资本自身的逐利性导致其总是自动流向具有较高投资价值的产业。正是由于许多的公司看好这一市场并使资本不断注入其中，导致行业市场的竞争日趋剧烈。公司欲在剧烈的市场中生存和发展，就必须拟定自己独特的竞争战略。竞争战略的实质就是确立公司在某个产业环境中的地位。尽管有关环境的范畴相称广阔，涉及着社会的以及经济的多种因素，但公司环境的最核心部分就是公司投入竞争的一种或几种产业。产业构造强烈地影响着竞争规则的确立以及可供公司选择的战略。根据迈克尔波特的见解，一种行业中的竞争远不只在竞争对手之间进行，而是存在五种基本的竞争力量，它们是既有竞争者、潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商量价的能力、供应商量价的能力，如图4-1：在一种行业中，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度最后决定着行业内部竞争的剧烈限度和该行业获得利润的潜力。但是，五种力量的作用是不同的，常常是最强的某个力量或某几种力量处在支配地位，起决定作用。通过有关方略，公司可以较好地防御这五种竞争力量，或对其施加影响，使它们有助于自己。因此，公司在制定经营战略时，应当仔细分析多种竞争力量的来源，弄清公司生存的优势和劣势，谋求公司在本行业中的有利地位。既有竞争者之间的抗衡在一种产业中，公司最先关注的是既有的竞争对手，以及竞争对手所采用的竞争行动，以随时调节自己的经营方略，继而保证在竞争中时时处在积极和优势地位。来自政府部门的记录数据显示：橄榄油进口量比上一年增长了46%，初榨橄榄油进口量的增长则更为迅猛，其中地中海沿岸产的初榨橄榄油占据了大部分份额。就北京而言，市面上已有二十余个不同品牌的橄榄油，它们即是本品牌的既有竞争者。我们对其中某些重要的竞争者作了有关的分析：大树/乐家/甘达：基本战略方面，这几种品牌执行的是汇集战略，重要汇集于中高品位的市场。在总体市场上，定位为市场的追随品牌。但愿在进一步细分的市场中奠定自己的生存和发展基本。传播方面，重要侧重于终端宣传，如终端的人员促销等，间或运用报纸、电视、媒体中的健康节目等与大众较为亲近的传播方式进行沟通，以加强消费者对橄榄油重要功能和用途的结识，同步传播自己的品牌。渠道方面，则是重要通过大型超市来进行全国市场的销售。通过这些方式也可以建立起自己的一种较为稳定的消费者群，在中国橄榄油市场占据一席之地。其他某些跟随性品牌的分析在此略去。潜在进入者的威胁如果一种产业的新对手能引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同步也常常带来可观的资源，成果是其价格也许会被压低或导致该行业内公司的成本上升，收益下降。一般对于一种产业来讲，进入威胁的大小取决于该产业的进入壁垒以及准备进入者也许遇到的行业内既有公司的反击。如果壁垒较高或新进入者觉得既有公司严阵以待，那么这种威胁就会变小。从行业来看，由于橄榄油是食用油中的“贵族”，原料质量规定较高，世界出名原料产地基本上只有西班牙、意大利、希腊、土尔其等地，这就形成了天然的进入障碍。同步，在橄榄油加工过程中，对榨取、提纯、精练等特殊技术规定原则很高，不是一般食用油公司可以容易达到的。由此我们可以看到橄榄油产业存在着一定限度的进入壁垒。但从另一方面来看，由于中国行业市场的巨大吸引力，我们相信尽管存在一定的进入壁垒，仍将有部分有实力的国外品牌将陆续进入中国市场。但是，由于既有公司存在一定的规模优势和先发优势，这一切使得潜在进入者在进入这一领域前需要做较多的准备工作。而我们则正好可以运用先入优势，依托这一时间差抢先在中国市场迅速扩大出名度和产品市场份额，确立市场的领导者地位。替代品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其她产品。正由于其他产品与本行业的产品具有同样的功能，如果替代品的价格比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就减少了本行业的利润率。替代品的价格越有吸引力，对本行业构成的威胁和压力也就越大，因此，本行业公司要采用合适措施避免替代品带来的威胁。从A品牌产品所在行业来看，橄榄油的替代产品可以涉及除橄榄油以外的其他食用植物油。目前市场上有10余种用不同油料榨取的食用油，尤以大豆油最多，占到市场总量的40%，其她依次为菜籽油、花生油、棉籽油等。不同种类油的消费体现出明显的地区特性：东北、华北重要是大豆油，长江流域重要是菜籽油，西北重要是棉籽油，山东及两广、福建重要是花生油，这与本地是油料主产区及人们长期养成的用油习惯有极大的关系。食用油品牌众多，除少数出名品牌如福临门和金龙鱼的市场分布较广以外，各地区的品牌营销也呈现出明显的区域特性，不同都市拥有各自占优势的品牌。上表阐明：橄榄油是行业市场上的高价位产品，比一般食用油的价格高出48倍。我们可以看出，虽然总的来看，橄榄油与其他油的品种的定位都是食用油，但它们针对的消费者群体还是有相称大的区别。因此它们之间既具有一定限度的替代性，又具有相称大的共生互补性。从战略上来看，A品牌的市场推广，将不会对替代品的销售导致大的影响，因此不也许引起替代品的恶性竞争。买方的议价能力在产业的五种竞争力量之中，买方议价能力形成的竞争作用力表目前：购买商也许规定减少购买价格，规定高质量的产品和公司提供更多的有关服务，其成果是使行业的竞争者们互相竞争残杀，致使行业利润下降。对于A品牌来说，这种威胁来源于渠道，即终端渠道和分销渠道。目前，超市的门槛普遍很高、规矩多、手续复杂，进店费、陈列费等各项费用繁多使公司不堪重负，货款结算不及时等问题也普遍存在。厂商在打算通过超市进行商品流通时不应为了进入超市这个目的而忘掉了自己提高销量和塑造品牌形象的真正目的，否则也许产品的品牌没能“打响”，销量也无法提高。当厂商的管理和资源配备不能满足超市运作的需要时，就很也许导致自己的入不敷出。为防备以上种种威胁，我们在决定运用超市这一渠道时，对以上问题采用了相应的措施：一方面，我们可与超市商建立战略伙伴关系。在应对超市这一渠道之前，一方面可以揣摩超市商的心思，从她们的切身利益出发，双方建立起战略性的伙伴关系。我们一方面考虑到了超市商注重商品利润的立足点，由于只有经营有利润的商品，门店才干生存，也就是说本品牌要为超市提供可以带来利润的商品，这是至关重要的一点。一般来说，超市商但愿厂商提供的商品在价格上有竞争力且具有较好的质量，同步也规定厂商具有良好的物流能力，可以及时交货。于是，在硬件方面，我们根据超市条件建设起有关的硬件设施保证产品的供应；在软件方面，构成专门的服务团队向特定的超市商提供服务，与超市进行了和谐的合伙。这种做法受到超市的极大欢迎，双方通过紧密的合伙在市场中实现了双赢。来自超市这方的威胁被降到了最小。另一方面，我们要致力于打造强势品牌。我们深知把自己的产品做成强势品牌的重要性，因此在宣传等方面作了较大的投入来建设自己的品牌。这样本品牌在与超市进行交易时，议价能力就大大得到了增强，获得了许多很优惠的条件。如本品牌在某些超市进行销售时不用向超市交纳进场费，在促销时也不需要交纳有关的费用等。这重要得益于我们坚持走品牌之路，把自己的品牌建设成为了受消费者欢迎的强势品牌。在面对来自于经销商的威胁时，我们也总结出了一套行之有效的规律。和经销商的合伙，我们重要采用“强强联合”手段，其基本在于发挥双方的优势。对各地经销商而言，她们的优势在于终端通路的铺设能力和对本地市场的熟悉，而本品牌的强项则是有力的宣传和市场方略。固然，这种合伙的危险性也在于，如果经销商过于强大，则有也许运用其在本地市场的强势力量，对本品牌进行终端控制，以此要挟公司做出更多利益让步。因此，我们设计的这种渠道模式跳过了省级代理，直接在各地中小都市（涉及省会都市）设立经销商，不仅减少了中间环节费用，并且可以对最接近终端的经销商实行直接管理，减少强势经销商倒逼公司的现象发生。最后，在有条件的地区，我们将大力推广品牌的连锁加盟专卖店，一方面，我们能借此密切与渠道的关系，使看好橄榄油产品和我们品牌运作能力的合伙者与生意人能加盟到我们的事业中来共同发展本品牌；同步，我们也能更进一步直接将产品销售到终端，以更好地服务目的消费者。供应商的议价能力某个产业中的公司受到的压力还也许来自原料供应商，原料供应商们通过提价或减少所售原料产品的质量对公司产生威胁。来自原料供应商的压力也许导致一种产业中的公司由于无法使价格跟上成本的增长而失去利润。原料供应商实力的强弱是与行业中公司的实力此消彼长的。A品牌所在的橄榄油行业，重要原料是产于本地的橄榄。由于地中海沿岸是橄榄的重要产地，有大面积的种植庄园，油橄榄产量很高，分属不同庄园主的原料十分充足。A品牌通过把她们联合起来，对庄园实行科学的商业化运作，有效地加强了对她们的控制。因此，供应商的议价能力一般较弱，一般只有达到A品牌对原料品质的规定后，才干获得一定的利润。这对A品牌产品的生产形成了强有力的支撑。公司的SWOT分析基于目前橄榄油的市场特点，我们通过进一步细致的调研，结合品牌的具体状况，进行了具体的SWOT分析。SWOT分析法是一种综合考虑公司内部条件和外部环境的多种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用措施。这里，S是指公司的内部优势（Strengths），W是指公司内部的劣势(Weaknesses)，O是指公司外部环境的机会(Opportunities)，T是指公司外部环境的威胁(Threats)。SWOT 中最核心的部分是评价公司的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁，并做出决策，即在公司既有的内外部环境下如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司将来的资源。SWOT分析措施可以用下面矩阵图表达，如图4-3：根据此理论，我们对本品牌进行了详尽的分析：优势从产品自身状况来看，A品牌橄榄油来自地中海，其原生血统使之有着不可比拟的优势。本品牌的优势同步在于其作出的“价格适中，品质优良”的定位，这使之具有成为领导品牌的基本。适中的定价既维护了品牌形象，又拉近了本品牌与一般消费者之间的距离，让中档收入的消费者也可以买得起橄榄油，使本品牌发展为食用植物油市场上的大众品牌成为也许。同步，一种具有强大营销筹划和渠道管理能力，对市场有进一步的理解，能不断跟随市场变化开拓进取的市场营销团队更是其能真正成长为领导品牌的核心因素。劣势A品牌的劣势在于中国市场广大的消费者虽然对橄榄油的好处有所理解（70.89%的被访问者知晓橄榄油的重要功能：能有效减少胆固醇），但仍缺少比较全面的结识，特别是缺少基本的购买常识，例如如何判断橄榄油的级别，哪种橄榄油更好（只有38.4%的被访问者知晓初榨橄榄油最佳，25.8%的人觉得纯正的橄榄油最佳，13.6%的人觉得特级橄榄油最佳。）同步由于橄榄油的价格相对而言比其他食用油高出不少，这从另一方面也大大克制了消费者的购买行为。机会橄榄油目前在中国市场上还是一种比较新鲜的产品，它在增进人们健康方面的益处将逐渐被广大消费者结识，随着着人们对健康的日益关注，收入的逐渐提高，纯天然又营养健康的橄榄油将逐渐走入千家万户，产品的市场前景必然广阔。同步，在橄榄油这一细分市场，其她品牌的产品也缺少对品牌的整合营销传播，大多数消费者尚未形成品牌认知，特别是橄榄油市场还没有形成“第一品牌”的概念。威胁更多的有关品牌将出目前市场上，橄榄油的进口量激增，预示着将来的市场争夺将更加剧烈。如果不能有效树立本品牌的形象，以及推广本品牌“用最优惠的价格带给消费者高品质橄榄油”的公司理念，随着着其她名牌产品的差别化营销，本品牌将失去进一步细分了的市场的消费者的支持。在SWOT分析法下，我们得出A品牌的产品有一定的自身优势，同步面临较多的外部机会和威胁，因此应当加快市场开发的步伐。第二节 竞争战略被誉为“竞争战略之父”的迈克尔波特（Michael E. Porter）在论述竞争战略时，曾讲过一种有关印第安部落的寓言故事：加拿大原住民地区曾活跃着几支部落，她们均以狩猎为生。通过长时间的生存博弈之后，最后只剩余一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的因素令人匪夷所思：其她部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最也许获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在典礼上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路拟定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师作法的那个印第安部落，而看似准备充足的部落最后销声匿迹，究竟是什么因素呢？故事的重点不在于科学与迷信之间，而在于几种部落的竞争战略。故事中所提到的几种部落所制定的狩猎筹划虽然很科学，但是这只是停留在战术层面，如果从战略层面上稍加分析，你就会发现，这个看似不可思议的成果是多么的必然。从整体市场环境来看，当不拟定性因素明显增多、竞争变得异常充足时，公司之间互相模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化“现象。“战略同质化”直接导致的成果是公司战略的缺位，每一家公司事实上都没有战略，人们只是在战术层面拼命厮杀，玩一场看不见将来的“狩猎游戏”。可以想象一下，那些“理性”的部落是如何被裁减的：随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而她们每天狩猎的方向通过“分析”后变得渐趋一致从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完毕预定任务。最后，人们只得在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。中国的公司界流传有诸多典型的说法：“江山代有才人出，各领风骚两三年。”回忆那些一度非常风光的公司，绝大多数都像历史上那些消失的印第安部落同样，直到消失还不懂得自己犯了什么错误，不懂得什么叫“战略同质化”。可见，清晰的战略对于公司的长远发展起到多么重要的作用。 在现代社会中，竞争战略是公司抵御任何经济风浪的中流砥柱。从主线上讲，制定一项竞争战略也就是为某一公司规定一种广泛合用的运作措施，指引公司如何投入竞争，应当有些什么样的竞争目的以及在贯彻执行这些目的时需要采用什么样的方针。有了这样一种指引方针之后，不管技术发生如何的变化，公司都可以有条不紊地按照已制定的方针去进行竞争，最后在竞争中取胜。三种竞争战略分析竞争战略大师迈克尔波特曾提出出名的基本竞争战略理论，以协助公司在竞争剧烈的市场中取胜。一般来说，公司要成为同行中的佼佼者，一般有三种基本战略可以采用，即总成本领先战略，差别化战略和目的汇集战略。其中，每一种战略均有自己的特色，参与竞争的途径也与其她战略有着明显的区别，可以获得自己特殊的市场地位。（如图4-4）总成本领先战略是通过采用一系列以成本为中心的经营管理活动使本公司在行业中赢得总成本优势。成本领先规定积极地建立起达到一定经济规模的生产设施，在规模、经验基本上全力以赴减少单位产品成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目的，有必要在管理方面对成本控制予以高度注重。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但在整个战略中的主题是使成本低于竞争对手，从而获得成本方面的相对优势地位。差别化战略是将公司提供的产品或服务差别化，形成某些在全产业范畴中具有自身独特性的东西，去满足各个细分市场的目的客户的需要。实现差别化战略可以有许多方式：品牌形象，技术特点，客户服务，经销网络及其他方面的独特性等等。最抱负的状况是公司使自己在几种方面都差别化。差别化战略也是产业内公司在竞争中赢得超常收益的可行战略，由于它同样能建立起有效应对五种竞争作用力的防御力量，虽然其形式与总成本领先战略有所不同。差别化战略运用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争，它使公司可获得相称利润却并不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种独特性需要付出的努力就构成了进入壁垒。产品差别化带来较高的收益，可以用来对付供应方的压力，同步可以缓和购买方的压力，当客户缺少选择余地时其价格敏感性往往不高。最后，采用差别化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。一种公司也许获得了差别化优势，但这种产品差别化一般只能在某一价格差范畴内才保持其优势地位。因而，如果某个实行产品差别化的公司由于技术变化的因素或仅仅由于不在乎管理的其他方面而使成本升得太高，则总成本领先战略的执行公司就有也许通过自己低价的产品进行强有力的竞争，削弱差别化公司产品的优势地位，分流走相称部分的消费者。目的汇集战略是指公司主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一种细分区段或某一种地区市场。总的来说，这种战略比较适合那些新进入一种行业的公司。正如差别化战略那样，目的汇集战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差别化都是要在全产业范畴内实现其目的，汇集战略的整体却是环绕着较好地为某一特定目的服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目的。这一战略的前提是，公司可以以更高的效率，更好的效果为某一特定的战略对象服务，从而在这一特定目的市场内超过在更广阔范畴内竞争的行业内对手。成果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差别化，或者在为这一特定对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。尽管从整个市场的角度看，集中战略未能获得低成本或差别化优势，但它的确在其特定的市场目的中获得了一种或两种优势地位。采用目的汇集战略的公司也具有赢得或超过产业平均收益水平的潜力。它的目的集中意味着公司在其目的汇集市场或者处在总成本领先的优势地位，或者具有产品高度差别化优势，或者两者兼具。这些优势都能保护公司不受各个竞争作用力的威胁。基本竞争战略是可供选择的、抗衡竞争作用力的可行方案。由于多种基本战略的差别非常大，公司要成功地实行它们也就需要不同的资源和技能。基本战略也意味着在组织安排、控制等程序和创新体制上的差别。一种公司若不能结合自身的实际拟定一种适合的基本竞争战略，则这个公司将成为所谓的夹缝公司，处在被夹在中间的地位。因此，保持采用其中一种战略作为首要目的对赢得成功一般是十分必要的。公司在考虑应当采用何种基本竞争战略时，一般须要根据自身独有的资源状况来拟定，进而采用相应的营销方略。固然，战略的选择对一种公司来说并非是一成不变的，在公司进入一种行业的初期，获得一种立足点非常重要，而由于新进入公司实力的限制，她们很也许会采用汇集战略，从而将有限的资源用在一种特定的市场，从而奠定自己在行业内的某一细分市场的地位。但是，当积累了足够的实力后，她们也许就不再满足于做某一细分市场的领导者，而显示出挑战行业领导者的野心。这时，她们也许转而将自己的基本战略调节为差别化或总成本领先战略，以便能获得更大的市场份额，以最后取代行业原先的领导者而成为新的行业领袖。在各个产业中，均有某些公司由于缺少适合自身资源状况和公司特点的基本战略，处在微利甚至无法维持生存的境地。涉及橄榄油在内的中国食品业是一种既具有很大发展潜力又存在剧烈竞争的市场。只有更深刻地理解自己所处的环境，审时度势，采用行之有效的特定竞争战略，并依此作出切实可行的决策，公司才有也许把握市场竞争的积极权，在市场逐鹿中获得优先权，最后夺得市场的领导权。作为行业中的一种具体公司，选用可以最大限度的运用公司优势并且最不利于竞争对手模仿、反复的战略，应当是其制定特定战略的基本出发点。A品牌正是由于仔细进行了市场分析及充足运用自身优势、拟定了自己独特的竞争战略，才干在后期的市场开拓中所向披麾。A品牌竞争战略选择通过前期缜密的市场分析，我们得出如下结论：中国橄榄油市场已经启动，同类品牌虽然竞争剧烈，但尚无一种成为主导品牌，A品牌此时的进入可说是占尽天时地利。但若同步在所有市场上参与所有橄榄油品类的竞争，必然会削弱本品牌的优势。因此，为汇集有效资源，减少市场风险，我们一方面选择了汇集战略，期待这一战略成功实行后再方略性的转为差别化战略。A品牌的汇集战略具体体目前如下几种方面：市场汇集初步的市场推广活动汇集在北京地区，目的是要把有限的推广费用投注在一种市场上，力求把北京打导致A品牌的样板市场，之后再进军全国市场。传播汇集在目的消费者接触最多的媒体上，力图通过一定期段内相对集中的整合传播，营造出从空中到地面的广告声势，对目的消费群多次反复冲击，最大限度地吸引目的消费者对A品牌的关注。产品与概念汇集在产品方面，我们只选用最高品位的初榨橄榄油进入中国市场。概念方面，A品牌的宣传重点放在健康、保健、营养功能上，所有的推广活动都环绕这一主题展开，力求向消费者传达A品牌橄榄油是最佳食用油的概念。选择北京作为样板市场的因素是北京地区消费者层次多样，各城区经济发达限度不一，呈现出不同的消费市场特性。北京基本微缩了全国各地的市场体现，一旦对北京这种复合的市场状况有针对性的同步又有重点地把握好战略，成功模式在全国范畴内就具有很大的可复制性。并且北京是首都，和全国其她地区相比，北京强势媒体汇集，媒体传播有很大影响力，有限的广告宣传投入能带来巨大的连锁效应，可以在短时间内扩大产品的出名度和市场影响力。由此看来，如在北京市场获得成功，珍贵的经验可觉得A品牌产品在全国的推广带来极大便利，同步可以有效带动全国范畴的消费需求，为我们在全国市场全面获胜奠定良好基本。第三节 细分市场一般来说，一种公司无论多大，实力多雄厚，也很难用所生产的产品满足所有消费者的所有需求，因此公司为了顺利实现自己的经营目的，就必须据状况对整体市场进行细分，并从若干个细分的市场中寻找到适合自身的目的市场。公司究竟该生产什么产品、满足哪一部分消费者的哪一部分需求呢？解决这一问题的唯一途径就是选择目的市场。所谓目的市场，是公司决定要进入的细分市场，是公司所选择和拟定的营销对象，即公司能为之提供有效产品和服务的顾客群。面对剧烈的市场竞争，公司往往要实行目的市场营销，一方面要拟定目的市场，当目的市场选定后，就可以进行恰当的品牌定位，并根据公司资源、产品特点、市场特点和产品生命周期阶段等因素，选择进入目的市场的最佳方略。公司是选择一种细分市场作为目的市场，还是选择部分细分市场或所有细分市场，要根据公司对各细分市场及公司的条件的具体状况而定。一种细分市场要成为公司的目的市场，必须具有三个条件：其一，该市场必须具有一定的需求量或销售量，足以使公司有利可图；其二，该市场是一种未被满足的市场，或是没有被竞争者控制的市场；其三，公司有能力占领该市场。目的市场范畴的拟定重要可以采用产品市场集中法、市场集中法、产品集中法、选择性集中法、整体市场覆盖法。下面为读者具体展示多种措施：产品市场集中法是公司用一种产品，满足某一特定细分市场。这种措施的合用于少有竞争对手的公司、缺少资源的小公司、某一细分市场上有拳头产品、特色产品或原则化产品的小型公司等。如下图：市场集中法是公司用多种规格的产品，服务于单一细分市场，这种措施多被有技术独有或市场垄断优势的公司采用。如下图：产品集中法是公司用单一产品，服务于多种细分市场。这种措施合用于某行业的主导公司、经营专用品的公司或者对市场有充足理解的公司。选择性集中法指公司有选择地生产不同规格的产品，服务于若干细分市场。综合运用型公司多用此措施。如下图：选择整体市场覆盖法的公司有多种规格的产品服务于所有细分市场，这些公司多是竞争力强、财力雄厚的大公司、市场主导公司或以垄断为目的的公司。如下图：对A品牌来说，广阔的中国市场仍然存在着太多的未知与不可测因素。为了可以平稳且又迅速确立A品牌在中国市场的领导地位，我们拟定目的市场范畴时重要运用了产品市场集中法。总体来看，橄榄油市场可分为高品位的初榨橄榄油，中端的一般橄榄油和低端的橄榄渣油。从本品牌的自身优势和中国市场的环境来看，我们决定进入最高品位的初榨橄榄油市场。而在初榨橄榄油这一细分市场中，我们还根据自己阶段性的战略目的通过定价和产品品种、销售渠道等对这一市场进行了再细分。公司拟定目的市场后，就要进行市场定位。市场定位是对公司的产品及公司的形象进行设计，树立公司及其产品的特定形象，从而使公司及其产品在目的顾客心目中占有独特的、有价值的位置。市场定位的实质，是使本公司与其她公司严格辨别开来，并使顾客明显感觉并结识到这种差别。市场定位的目的是为了影响消费者心理，增强公司及其产品的竞争能力，增进产品的销售，增长公司的经济效益。结合前期市场调研及进一步的公司战略分析，我们为A品牌作出了质优不贵的市场定位。结合A品牌产品特点，配合公司的基本战略及市场定位，我们决定选择集中性目的市场方略。这一方略的选择在A品牌进入中国市场初期有助于公司集中力量在有限市场范畴内对消费者的需求有更深刻的理解，能及时得到反馈信息。同步便于A品牌制定对的的市场营销组合决策，提供最佳的产品和服务，增强公司在中国市场的竞争力。这种合适的定位使A品牌避开了与竞争者的直接对抗，将位置定位于中高品位橄榄油市场这个市场空隙，全力发展以健康、营养为特色的食用油，开拓了新的市场领域。精确的市场定位使A品牌在最大限度上拥有了一种统一的宗旨与诉求点及产品的目的群体，为本品牌致胜中国市场奠定了基本。