企业库存管理准时化基础知识

库存管理是公司基本管理库存管理是公司基本管理的一种重要环节，通过控制库存，减少库存资金占用，最后减少生产成本，获得好的经济效益。然而减少库存量和保障生产正常运营是一对矛盾体。解决不好，也许会导致大量积压或者供应满足不了产品生产需求。准时化管理是制造业新兴的生产管理理念，其目的是在实现原材料、在制品及产成品保持最小库存的状况下进行大批量生产。该措施较好地解决了减少库存与保障生产之间的矛盾。航空产品制造业是一项高投入高产出的行业，合理库存减少成本，具有较为现实的意义。核心词：库存管理准时化库存成本重要涉及：（1）占用资金的机会成本、过期损失、占用存储设施等产生的持有成本；（2）生产不同的产品所产生的生产准备成本；（3）订购成本；（4）由于缺货所引起的缺货成本。对于不同的公司来说，导致库存成本重要因素是不同的。对于主机厂来说其最重要的库存成本来源于成品、部件导致资金占用损失的机会成本；由于成品超期所产生的复验费、超期解决费、报废损失；由于产品改型所导致的积压损失等。在老式的生产方式下，公司按筹划生产，生产数量一般不会有大的波动，因而对物料的需求是均匀的。老式的库存管理中遵循库存补充的原则，保证在任何时候仓库里均有一定数量的存货，以便生产需要时随时取用。而在现代制造业中，公司面向市场，对物料的需求是不均匀、不稳定的，对库存的需求是间断发生的。采用老式订货法的库存管理系统下达的订货时间常常偏早，从而导致物料积压，既导致大量资金的无效占用，又引起库存费用的增长。另一方面，又由于生产需求的不均衡，会导致库存短缺，从而给生产导致严重损失。在老式库存管理中，库存一旦低于订货点或消耗时，就立即发出订货，以保证一定的存货。这种不依需求而定的做法很不合理，在需求间断的条件下，必然导致大量的库存积压，资金周转周期长。JIT(Just In Time)意为及时或准时，也有译为精练管理。它是20世纪70年代日本发明的一种库存管理与控制的现代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实行，并获得巨大的成效。JIT的基本思想是以顾客(市场)为中心，根据市场需求来组织生产。JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单产成品组件配件零件和原材料，最后到供应商。具体说，就是公司根据顾客的订单组织生产，根据订单规定的产品数量，上道工序就应当提供相应数量的组件，更前一道工序就应当提供相应的配件，再前一道工序提供需要的零件或原材料，由供应商保证供应。整个生产是动态的，逐个向前逼进的。上道工序提供的正好是下道工序所需要的，且时间上正好(准时，Just In Time)，数量上正好。JIT系统规定公司的供、产、销各环节紧密配合，大大减少了库存，从而减少成本，提高了生产效率和效益。JIT不仅是一种旨在减少库存，消除整个生产过程中的挥霍，优化运用公司资源，全面提高公司生产率的管理哲学，并且是一种先进的生产组织方式。它一环扣一环，不容许有任何一种环节挡道。JIT对挥霍的解释与我们一般意义上讲的挥霍不同，它觉得但凡不增长价值的任何活动都是挥霍，如搬运、库存、质量检查等，或者说但凡超过增长产品价值所必须的绝对至少的物料、机器和人力资源的部分都是挥霍。零库存是JIT追求的目的。JIT觉得，一种公司中所有的活动只有当需要进行的时候才进行，才不致于导致挥霍。它觉得库存是万恶之源，库存将许多矛盾掩盖起来，使问题不被发现而得不到及时解决。在实践中对零库存存在结识上的偏差。体现是，为实现本公司的零库存，将本公司的库存转移到供应厂商的库存中去，如果库存产品是社会通用产品，即转为架上产品。但一般公司需用的多为专用产品，因此生产公司是必将自己的库存转移到供应厂商的库存中去，生产公司取消自己的库存，促使供应厂商增大库存，以备生产公司需要时随时发货。或者请供应厂商在自己以便的位置库存物料，以保证物料的及时供应。如此这般，表面上看，生产公司实现了零库存，但增长了供应厂商的库存，自然加大了供应厂商提供产品的成本，供应厂商为了自己的利润，是必提高产品价格。生产公司产品成本没有实质性的减少，只但是是将库存成本转化为采购成本。因此，完全意义上的零库存是不存在的，并且在多数状况下也不是必要的。一种好的库存方略不应当是为准备应付某种状况，而是为了准时供货，建立一种准时制的库存，以维系公司完整运营所需的最小库存，并使综合成本降到最低，做到准时按量供应。准时化库存管理的涵义从狭义理解就是准时准量控制。广义的涵义则是通过科学合理的管理措施，最大限度减少库存成本，提高经济效益。那么如何实现准时化的库存控制，既达到所需的最小库存，使综合成本最低，又能做到准时按量供应，保障公司生产正常运营呢？下面谈谈实行准时化库存控制的途径。 一、物料分类，拟定准时化控制的重点对象对于生产制造公司来说，从原材料投入到零部件、部件、成品的采购波及的物料品种上千项甚至上万项。面对品种如此多的物料，我们能采用相似的控制措施，做到准时准量吗？显然不行。一是无法做到，二是也没有必要去做。我们可以对其进行分类，然后对每类物料采用与之相合适的控制措施。常用的措施有ABC分类法。1879年，意大利人Villefredo Pareto提出：社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。徐徐地，这种核心的少数vital few)和次要的多数（trivial many）的理论，被广为应用在社会学和经济学中，并被称之为Pareto原则Pareto Principle)。时光荏苒，到了1951年，美国通用电器公司（GE）的H. Ford Dicky在对公司的库存产品进行分类时，初次提出将公司的产品，根据销量、钞票流量（Cash Flow）、前置时间（Lead Time）或缺货成本，提成ABC三类：A类库存为重要的产品，B、C类依次为次重要和不重要的产品。ABC分类法把物料按价值提成三类：A类的品种数量约采购资金占用量最高的15%，B类为接下来的35%，C类为50%。A类物料是准时化库存控制的重点对象，如果对其在到货时机和到货数量上采用合理有效的控制手段，就能真正把资金占用、库存成本降到最低。而对B 、C类物料采用安全库存法、定量采购、经济订货批量等措施进行控制。另一方面按物料的存储规定进行分类。大部分的物料是有存储期限规定的，对于非A类物料而有较短存储期以及在短期库存期需要做超期解决才干进入下一种保管期的物料，由于超期所产生损失以及超期解决所产生费用，综合考虑经济订货批量后，也应采用准时准量进货控制。因此有必要将B、C类物料进一步分为短期、中长期、无限期三类。 二、应用网络筹划技术实现准时进货控制网络筹划技术是对筹划任务在时间和量上进行定量分析的一种措施，1958年美国海军特种筹划局研制北极星潜射导弹时，一方面组织人力研究开发并且应用PERT这一新型的管理技术。1963年，中国在研制一台电子计算机任务中，初次应用这一技术，获得明显效果，国内初期称为统筹法，后来也称为筹划协调技术。网络筹划技术是协调人们共同完毕任务的科学根据，特别合用于项目规模大、技术复杂、新任务无经验的状况。虽然完不成任务，也可以明确完不成的因素，并可以做届时间、资源及费用方面细致的定量分析。长期以来，供应筹划的控制一般采用的是订货点法，即订货点=每日需用量订货到货时间+该物料的保险储藏量。实际在诸多状况下，生产是间断进行的，采用订货点法，无法实现物料的准时准量控制，达不到准时化控制库存的目的。在供应筹划中应用网络筹划技术，到货结点与生产作业筹划的投料供应时间相一致。并随着生产作业筹划的具体化和不断调节，网络筹划也相应作出调节。其逻辑顺序为：产品交付时间拟定生产周期供应时间到货时间发货时间拟定供货厂商供货周期订货时间。用箭线式网络（AOA）表达如图1所示。但是，公司在编制生产筹划的时候，不也许预见到筹划年度内生产的一切变化因此也不也许对筹划年度内生产活动的所有细节，都做出具体的安排。因此，必须根据公司各个时期的具体条件来编制生产作业筹划，把生产筹划具体化，以便更好地组织公司的平常生产活动。这对于在年度和季度生产筹划中不也许拟定所有产品品种以及生产不能持续作业的制造公司来说，编制好生产作业筹划，就显得更加重要。为此，应用网络筹划技术编制的供应筹划也可以做出调节。如果生产筹划提前，调节后的网络图如图2所示。图2中，虚线部分为原筹划网络，实线部分为调节后的筹划网络。图中是生产筹划调节提前的时间，由此产生其她时间向前调节，因此组织订货完毕时间必须提前。同理，如果生产筹划的开始时间因需要向后延迟，除产品交付时间外，其她时间都可以向后延迟，为了准时，到货时间必须控制向后延迟时间。在生产实践中，公司产品生产需要的不也许是单一的物料，必须有其她物料与之配套。不同的物料其生产厂商就也许不同，生产周期不同，路途运送时间不同，质量验收周期也不同。同步某些行业内部出于管理协调的需要，采用统一时间统一订货的方式，原单一物料组织订货的时间就要随行业统一订货时间作出相应的调节。虽然如此，但是通过网络筹划，无论其她时间如何变化，可以控制完毕订货以及开始生产的结点，满足统一订货和保障配套供应的需要。用网络图表达如图所示。 三、定量订货控制库存实行库存准时控制系统，把库存维持在的需求水平上的条件为：供应厂商必须保证产品质量；供应厂商具有良好的生产能力或供货能力；产品生产公司在一定的时间内保持相对稳定的生产筹划。因此不是所有的类物料都采用控制，也有一部分非类物应采用控制。对大部分物料来说有些由于条件不具有，不能实行准时库存控制，尚有某些不应实行准时控制，对这些不实行准时控制的物料应采用定量订货来控制。定量订货措施，又称定量订货模型（也称经济订购批量、或模型）即按照库存总费用最小的原则拟定经济订货批量的库存管理系统。其运作过程为：根据实际需求特性拟定订货点，当库存水平（库存水平 目前库存量 已订购量 延期交货量）达到这一点时就应当进行订购且订购量为。拟定订货点。其大小与日平均需求量（）和提前期（）有关。订货点日平均需求量（）为：将来一年需求量该年工作日（天）。年需求量的拟定。公司在生产活动中，由于每年产品生产量不也许相似，是波动的，因此每年对物料的需求也一定不会相似。如果将来一年产品产量拟定，将来一年物料的需求量就可以拟定下来。但是对大部分公司来说，将来一年产品产量是难以拟定的。我们就需要对来年的需求进行预测。预测的措施诸多，笔者觉得对将来需求量进行预测宜采用简朴指数平滑法和回归趋势法。如果该物料质量不稳定，应根据历年来的记录数据取平均值后的得到合格率，清除将来一年需求量，才干得到将来一年需求量。提前期（）的拟定。在库存控制中，另一必须回答的基本问题是该补充订单必须在何时发出？达到在新货收届时正好把剩余物料用完。如果补货订单不能及时发出，物料将不会及时到货。反之，如果订单发出过早，库存将过高。因此提前期应是供货厂商从接到订单后组织生产开始到物达到需方的时间天。 四、公司内外部的控制制造公司其产品的外购组件越多，来自供应商的良好反馈的重要性也就越大，跟踪供应商以保证尽量在接近规定日期时收到所有物料特别重要。如果供应商提供的物料质量不稳定，生产不均衡，无法拟定供货周期，则无法实现准时准量控制。对于类物料和保管期限短的物料来说，实现准时准量控制一方面必须以质量保障为前提，选择在近几年的供货记录中没有质量问题，产品质量稳定成熟的产品，并对该物料生产商的质量保证体系进行跟踪调查，发现问题及时采用措施，对该物料取消准时准量控制，而采用其她控制措施。另一方面，对供应厂商规定具有稳定的生产周期，需方按筹划周期规定提出订货，供应厂商按容许的周期组织生产，准时竣工，不能提前竣工，不能超量，也不能迟后。最后要控制供应厂商的价格，供应厂商不能因保证了质量和周期而漫天要价，需方要建立采购价格的管理机制。大部分公司，对供应厂商产品的选择是由设计部门决定，而采购又在供应部门，物料的质量好坏、采购周期长短，价格高下直接反映在供应部门，如果没有良好的向设计部门反馈的渠道，是无法真正建立库存准时控制的。作为设计部门，应与两家以上供应厂商签订技术合同，并根据供应部门提供的信息，不断调节与之签订技术合同的对象，为供应部门提供更好的可选择的供应厂商。通过对供应厂商的控制和调节，使供应厂商可以按公司库存准时化管理规定，在质量、供货周期、价格上达到公司的规定，最后将所有类物料以及保管期限短的物料实现准时准量控制，达到减少成本的目的。公司内部应不断提高生产作业筹划的水平，以适应库存准时化控制的需要。同步也应向准时化生产管理迈进，公司只有对准时化生产管理有需求，才干真正对库存准时化控制产生需求，也才干使生产作业筹划水平得到真正的提高。从前面论述中得知，库存准时化控制是以严格的生产作业筹划为基本的，库存准时化控制离开均衡的生产作业将无从实行。同步生产作业筹划的安排也必须以库存准时化控制的规定作为条件，不能违背物料供应的规律。生产作业筹划的调节应在库存准时化控制所能调节的时间范畴内进行调节，这就需要公司生产部门与供应部门的信息沟通和工作协