日本人事考核要点与方法

能力评估与中间项 考核的期间和动机 不同考核人员的措施选择 能力评估与中间项如果只从人事考核的方面看待介于能力和成绩中间的暗箱，就把它叫做中间项。能力不一定与成绩相等，因此要评估能力，就要通过成绩这一媒介来判断能力。在判断能力时，弄清中间项是必不可少的。并且这种中间项不一定只起副作用，有时也起正面作用。因此弄清中间项必须特别予以注意。（一）领导能力领导能力对组织效率的影响非常大，也就是说，是有效运用还是埋没部下的能力，都取决于上司的领导能力。这种领导能力是能力评估的中间项问题中的重点。在于领导能力有关的是项中，应特别列举的重点有如下的几条：1、明确的命令与批示。如果命令不明确或者由错误，那么，即便是有能力的部下，也不也许获得优良的成果。如果命令不恰当，即便是有能力的部下，也会不知所措。一般来说，仅以成绩不好而判断能力低的做法未必恰当。2、指引和协助的限度。上司的指引限度对能力的发挥有很大影响。如果指引和协助不恰当，部下的潜在能力也许连一半都发挥不出来。3、分派工作。分派工作也就是分派任务的问题。分派问题分三项内容：工作的难易限度、予以的工作量和工作条件。（1）对当事人来说，如果予以太难的工作，或许会导致不堪设想的后果。不能因此指责那个人无能。（2）如果予以的工作量远远超过了相应级别的人们一般可以指望完毕的数量，那么把成绩考核成果看作她的能力是错误的；相反，如果予以的工作量太少，不管她做出的成绩超过所规定的量多少，以此判断她的能力高也是错误的。（3）在予以具有同的能力的A小姐和B小姐难以限度与数量相似的工作时，如果B小姐的工作环境或工作条件较差，她获得的成绩将次于A小姐。（二）敬业精神不管能力有多大，如果没有干劲也不会获得优良成绩。在这种状况下，做出“业绩不好，大概能力也低”的判断是错误的。如前所述，敬业精神涉及纪律性、协调性、积极性、责任性、积极性和奉献精神。这关系到自身的品质和能力，因此，也要列入人事考核的内容。（三）工作安排如果不让做多种工作，就不也许全面的掌握她的能力；如果不让她做与其能力相称的工作，就不也许对的的把握她的能力。并且这些问题不只是评估的问题，而是与发掘能力相辅相成的问题。以上讨论了影响能力评估的中间项，填入黑箱之中，即成下表：能力评估与中间项如果只从人事考核的方面看待介于能力和成绩中间的暗箱，就把它叫做中间项。能力不一定与成绩相等，因此要评估能力，就要通过成绩这一媒介来判断能力。在判断能力时，弄清中间项是必不可少的。并且这种中间项不一定只起副作用，有时也起正面作用。因此弄清中间项必须特别予以注意。（一）领导能力领导能力对组织效率的影响非常大，也就是说，是有效运用还是埋没部下的能力，都取决于上司的领导能力。这种领导能力是能力评估的中间项问题中的重点。在于领导能力有关的是项中，应特别列举的重点有如下的几条：1、明确的命令与批示。如果命令不明确或者由错误，那么，即便是有能力的部下，也不也许获得优良的成果。如果命令不恰当，即便是有能力的部下，也会不知所措。一般来说，仅以成绩不好而判断能力低的做法未必恰当。2、指引和协助的限度。上司的指引限度对能力的发挥有很大影响。如果指引和协助不恰当，部下的潜在能力也许连一半都发挥不出来。3、分派工作。分派工作也就是分派任务的问题。分派问题分三项内容：工作的难易限度、予以的工作量和工作条件。（1）对当事人来说，如果予以太难的工作，或许会导致不堪设想的后果。不能因此指责那个人无能。（2）如果予以的工作量远远超过了相应级别的人们一般可以指望完毕的数量，那么把成绩考核成果看作她的能力是错误的；相反，如果予以的工作量太少，不管她做出的成绩超过所规定的量多少，以此判断她的能力高也是错误的。（3）在予以具有同的能力的A小姐和B小姐难以限度与数量相似的工作时，如果B小姐的工作环境或工作条件较差，她获得的成绩将次于A小姐。（二）敬业精神不管能力有多大，如果没有干劲也不会获得优良成绩。在这种状况下，做出“业绩不好，大概能力也低”的判断是错误的。如前所述，敬业精神涉及纪律性、协调性、积极性、责任性、积极性和奉献精神。这关系到自身的品质和能力，因此，也要列入人事考核的内容。（三）工作安排如果不让做多种工作，就不也许全面的掌握她的能力；如果不让她做与其能力相称的工作，就不也许对的的把握她的能力。并且这些问题不只是评估的问题，而是与发掘能力相辅相成的问题。以上讨论了影响能力评估的中间项，填入黑箱之中，即成下表：考核的期间和动机（一）实行的次数考核每年要进行，业绩考核可以翌年24次，敬业精神考核一年可以两次，能力考核可以一年一次。业绩、敬业和能力，三者同待遇相结合的措施也必须明确的分开。同奖金、提薪和晋升结合措施。因业绩、敬业和能力的不同而各不相似。因此，如果用例子表白人事考核的实行时期的做法，可参照下图：日本公司特别强调，在人事考核设计时必须明确辨别业绩、敬业和能力。倘若不遵循这一点，要想设计出有效的人事考核制度，是不也许的。（二）询问方式能力考核是观测既有能力大小的，因此，必须评估近来一段时期本人的能力处在什么水平。就是说，能力考核是以目前式来询问“目前她具有的能力达到何种水平”的。因此，在人事考核时必须标明是何时评估的。采用“到今年二月底，她的知识如何”的询问方式，是能力考核。另一方面，敬业精神考核和业绩考核，是观测“在过去一定期间内做得如何”的，因此用过去形式进行询问，乃是对的的做法。因此，在进行敬业考核和业绩考核时，必须标明考核期间。（三）期间的规定在一年进行四次人事考核时，必须把一年提成四个期间，作为考核对象期间；在一年进行两次考核时，必须把一年分为两个期间作为考核周期。在相邻的两个期间之间不能浮现反复，也不能留下空隙。就是说，在规定从12月1日到5月31日为一种周期时，下一种周期就是从6月1日到11月30日。成绩考核和情意考核的一种大原则是以“过去式”来掌握考核周期内的事实。为遵守这一原则，每个考核者应予以充足注意。不同考核人员的措施选择为了设计出便于考核人员实行的人事考核制度，有必要先对考核人员进行分类。（一）考核对象的分类1、蓝领型（现场操作型）。此类人虽然不大擅长于逐个的分析和判断事物，但会根据具体的事实，如实的掌握状况。工长、班长、组长、推销主任多属此类。2、白领型（管理人员型）。这一类考核人员比较善于逐个的分析和判断事物。科长、股长和参谋部门的主任等学历比较高的人一般属于此类。3、客观型（管理人员型）。此类人可以较好的运用经验和观测力，敏捷的决定该怎么办。她们多半是年长的高档职工、年长的部长或不拘年龄大小的独立经营者。她们能根据经验和观测力较好的解决平常事务，但常常是缺少系统的管理知识的人。这一类考核人员评估能力方面的优劣之差很大。其优秀者具有丰富的经验和敏锐的观测力，善于“观测人”，可以进行精确的评估和选拔；其笨拙者经验狭隘，观测力差，以偏概全而做出不对的的决定，进行稀里糊涂的人事考核的状况较多。（二）人事考核的措施分类1、事实确认法。2、不同要素绝对评估法。3、综合评估法。4、调节评估法。以上四种类型又涉及如下图的各个具体措施：考核人员的类型与考核方的相应则如下表：